Masterlehrgang der FHWien der WKW
MSc Marketing- und Verkaufsmanagement (Berufsakademie)
Elektromobilität: Imagetransfer der Marken der deutschen Automobilindustrie
Angestrebter akademischer Grad:
Master of Science MSc
Verfasst von: Erich Köhlmeier Matrikelnummer: 51906702
Abschlussjahr: 2021
Betreut von: Mag. Ronald Hinteregger Lehrgangsort: WIFI Dornbirn
Lehrgangsstart: 2019
Ich versichere hiermit,
• diese Arbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel be- nutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,
• diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt zu haben,
• die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagi- atsprüfung hochgeladen wurde,
• mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW einverstanden zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.
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Ort, Datum Unterschrift VerfasserIn
Ich stimme der Veröffentlichung samt Upload der elektronischen Version meiner Masterarbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW in deren Online-Katalog zu. Im Fall einer Sperre der Masterarbeit erfolgt die Veröffentlichung samt Upload erst nach Ablauf der genehmigten Sperrfrist. Diese Zustim- mungserklärung kann ich jederzeit schriftlich widerrufen.
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Ort, Datum Unterschrift VerfasserIn
Abstract
Thema dieser Masterarbeit ist „Elektromobilität: Imagetransfer der Marken der deutschen Au- tomobilindustrie.“ Die zentrale Problemstellung ist, dass die deutschen AutoherstellerInnen ge- fordert sind, die Position ihrer Marken für Autos mit Verbrennungsmotor in dem sich verän- dernden Weltmarkt zu behaupten. Dafür ist es erforderlich, ihr Markenimage hin zur Elektro- mobilität zu transferieren. Zielsetzung ist es daher, für die deutsche Automobilindustrie Impli- kationen abzuleiten, wie dieser Imagetransfer durchzuführen ist. Neben Tesla kommen auf die- sem Markt zunehmend junge, vor allem chinesische Unternehmen ins Rennen. Die Vorteile der deutschen HerstellerInnen sind ihre ausgeprägte Präsenz auf allen Weltmärkten und die Stärke ihrer Marken, vor allem im höheren Qualitäts- und Preissegment. Folgende zentrale Hauptfor- schungsfrage wurde formuliert: Welche Aspekte sind beim Imagetransfer der deutschen Auto- marken vom Technologieführer im Bereich des Verbrennungsmotors zum führenden Anbieter von E-Autos zu beachten? Diese Fragestellung wurde anhand von theoretischen und empiri- schen Analysen beantwortet, die im Rahmen von problemzentrierten Interviews mit ExpertIn- nen aus dem Bereich der deutschen Automobilindustrie durchgeführt wurden. Die zentrale Er- kenntnis dieser Arbeit ist, dass die bestehenden Image-Aspekte vor allem im Zusammenhang mit der hohen Produktqualität, Attraktivität, Zuverlässigkeit, Sicherheit und Vertrauen eine gute Grundlage sind, um den Transfer hin zu den neuen E-Cars erfolgreich zu bewältigen. Die bisher aufgebauten Images erweisen sich als stabil und langlebig. Die deutschen HerstellerIn- nen können daher die bisherige Positionierung ihres Markenkerns weitgehend beibehalten. Da- mit ist kein grundsätzlicher und erheblicher Imagetransfer erforderlich, um sich auf den welt- weiten Märkten als führende/r E-AutomobilherstellerIn zu behaupten. Für die Umsetzung des Transfers hin zur Elektromobilität ist die bisherige strategische Positionierung der einzelnen deutschen Marken der Ausgangspunkt. Die bisher erfolgreich kommunizierten Vorzüge der Produktes beziehungsweise Services können auch im Rahmen der Kommunikationsmaßnah- men für E-Cars eingesetzt werden. Wichtig ist jedoch weiterhin, die Bedarfe in den einzelnen Märkten präzise zu erheben und innerhalb dieses Rahmens mittels der Produktkonfiguration Möglichkeiten zu schaffen, um die spezifischen Bedürfnisse zu erfüllen. Im Zuge des digitalen Wandels wird dabei auch die Vernetzung der digitalen und analogen Welt zu einer immer wich- tigeren Herausforderung, die von den deutschen HerstellerInnen im Sinne des Omni-Channel Marketings zu bewältigen ist.
I Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... IV
1 Einleitung ... 1
1.1 Relevanz und Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzungen ... 5
1.3 Forschungsfragen ... 6
1.4 Erhebungs- und Auswertungsmethode ... 6
2 Grundlagen der Marke ... 8
2.1 Begriff Marke ... 8
2.2 Begriff Image ... 9
2.3 Image und Marke ... 9
2.4 Funktionen der Marke ... 11
2.5 Markenstrategien ... 13
2.5.1 Die Einzelmarkenstrategie ... 13
2.5.2 Die Familienmarkenstrategie ... 14
2.5.3 Die Dachmarkenstrategie ... 15
2.6 Markenallianzen ... 16
2.7 Markenportfolios ... 18
2.8 Markenkommunikation ... 19
2.9 Markenwert ... 21
3 Digitale Marken ... 26
3.1 YouTube ... 27
3.2 Facebook ... 27
3.3 Weitere Plattformen ... 28
3.4 Digitale KundInnenansprache ... 30
3.5 Zielgruppe Autohäuser ... 31
4 Fallbeispiel: Die Marke VW ... 33
II
4.1 Automobil als Marke ... 33
4.2 Historischer Überblick der Marke ... 38
4.3 Aktueller Status der Marke ... 39
4.4 Aktueller Markenstatus bei E-Cars ... 40
4.5 Konkurrenzumfeld E-Cars ... 43
4.6 Theoretische markenstrategische Ansätze für deutsche E-Cars ... 45
5 Empirischer Teil ... 48
5.1.1 Das leitfadenzentrierte ExpertInneninterview ... 48
5.1.2 Die qualitative Inhaltsanalyse ... 49
5.2 Sampling ... 50
5.3 Qualitätssicherung ... 50
5.4 Ergebnisse ... 52
5.4.1 Image und Vertrauen ... 52
5.4.2 Merkmale und Abgrenzung der Marke ... 53
5.4.3 Nutzenaspekte ... 55
5.4.4 Nutzung Funktionen des Markenimages ... 58
5.4.5 Besonderheiten Märkte ... 59
5.4.6 Markenstrategien ... 62
5.4.7 Digitale Märkte ... 64
5.4.8 NeukundInnenakquisition ... 65
5.4.9 Weitere Aspekte ... 66
5.5 Diskussion ... 66
6 Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen ... 69
6.1 Imagetransfer Strategien für die deutsche Automobilindustrie ... 69
6.2 Markenkommunikation zur Kompensation des „first move advantage“ ... 70
6.3 Markenaspekte für Imagetransfer der deutschen HerstellerInnen ... 71
7 Conclusio und Ausblick ... 73
III
Literaturverzeichnis ... 76
Fachbücher ... 76
Zeitschriften ... 81
Internetquellen ... 81
Anhang A ... 1
Interview-Leitfaden ... 1
Kategorienschema ... 4
Auswertungsbeispiel ... 5
IV Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Chinesische Elektroauto-Marken (Handelsblatt, 2018) ... 3
Abbildung 2: Beispiel Markenaufbau ( BMW 2020) ... 10
Abbildung 3: Funktionen der Marke (Burmann , 2005, S. 13) ... 11
Abbildung 4: Identifikation am Beispiel Harley Davidson (Alarmy SP 2020) ... 12
Abbildung 5: Beispiele für Einzelmarken (Bartelt Concepts 2019) ... 14
Abbildung 6: VW Markenstrategie (Autozeitung 2015) ... 15
Abbildung 7: Logo IQ.Drive (VW) ... 16
Abbildung 8: Star Alliance (Quelle Star Alliance 2020) ... 17
Abbildung 9: Horizontale Markenallianz Renault Nissan (Nissan) ... 18
Abbildung 10: Markenportfolio Volkswagen (Meffert, 2019, S. 399) ... 19
Abbildung 11: Schritte zur Festlegung der Kommunikationsstrategie (Bruhn, 2009, S. 416) 20 Abbildung 12: Marke und Unternehmenswert (European Brand Institute, 2019) ... 22
Abbildung 13: Kombiniertes Bewertungsmodell (Interbrand&Buhrmann, 2018, S. 322) ... 23
Abbildung 14: Markenbewertungspyramide nach BrandZ 2020, S. 29 ... 24
Abbildung 15: Markenwerte Automobilhersteller 2020 (Statista, 2020) ... 25
Abbildung 16: Nutzung Social Media weltweit 2020 (Statista) ... 26
Abbildung 17: YouTube-Spot Volkswagen IQ.Drive (Volkswagen 2020) ... 27
Abbildung 18: Nutzungsformen Social Media (Kreutzer&Land 2017, S. 56) ... 28
Abbildung 19: Nutzungsformen Social Media (Volkswagen on Instagram 2020) ... 29
Abbildung 20: Marke IQ.Drive bei Twitter (Volkswagen on Twitter 2020) ... 30
Abbildung 21: Positionierung im AutomobilsektorVW 96 ( Meffert, 2014, S. 222) ... 34
Abbildung 22: Marken-Liebesbeziehung zum Automobil (Langner, 2017, S. 1340) ... 36
Abbildung 23: VW Käfer Baujahr 1934 (Volkswagen 2020) ... 38
Abbildung 24: Konsolidierung von Marken (Meffert, 2019, S. 405) ... 40
Abbildung 25: VW E-Car „ID.3“ (Volkswagen 2020) ... 41
Abbildung 26: Stromkosten 2020 (E-Control 2020) ... 41
Abbildung 27: VW SUV ID.4 (Volkswagen, 2020) ... 42
Abbildung 28: VW ID.3 Front- und Heck-Design (Volkswagen 2020) ... 43
Abbildung 29: Ablauf eines qualitativen Interviews (Mayring 2015, S. 71) ... 49
V
Tabelle 1: Pannen bei Entwicklung und Launch von Automarken (eigene Darstellung) ... 37
Tabelle 2: Vergleich kompakte Mittelkasse vollelektrisch (eigene Darstellung) ... 44
Tabelle 3: Übersicht der ExpertInnen ... 50
Tabelle 4: Kategorienschema ... 4
1 1 Einleitung
Thema dieser Arbeit ist die Elektromobilität und der damit verbundene Imagetransfer der Mar- ken der deutschen Automobilindustrie, was allgemein und im Besonderen am Fallbeispiel VW dargelegt wird. Einleitend werden die Relevanz und Motivation, die Zielsetzungen und For- schungsfragen der Arbeit anhand aktueller Erkenntnisse analysiert. Im Weiteren wird die Erhe- bungs- und Auswertungsmethode beschrieben, indem die Grundlagen der qualitativen For- schung und die eingesetzten Methoden vorgestellt werden, wie das leitfadenzentrierte Exper- tInneninterview und die qualitative Inhaltanalyse. Zusätzlich wird das Sampling dargelegt und es werden die Aspekte der Qualitätssicherung bei der qualitativen Forschung beschrieben.
1.1 Relevanz und Problemstellung
Die zentrale Problemstellung, die dieser Arbeit zugrunde liegt, ist, dass die deutschen Autoher- steller-Unternehmen im Allgemeinen und VW als Fallbeispiel im Besonderen gefordert sind, die Position ihrer Marken für Autos mit Verbrennungsmotor in dem sich verändernden Welt- markt der E-Cars zu behaupten und ihr Markenimage entsprechend zu transferieren. Die zu- grundeliegenden Erkenntnisse für diese Problemstellung beruhen auf folgenden Aspekten:
• Tesla erweist sich als Technologieführer und zeigt den deutschen HerstellerInnen ihren Rückstand auf (vgl. Vagt 2016, S. 12–21).
• Die Elektromobilität ist sektorübergreifend mit nachhaltigen Technologien vernetzt und verdrängt zunehmend den Verbrennungsmotor (vgl. Lepoutre & Petit 2019, S. 509–
525).
• Auch für E-Autos ist das Thema Markenvertrauen von höchster Relevanz für die Kau- fentscheidung (vgl. Higueras-Castello et al. 2019, S. 387–398).
• China, ein wichtiger Markt für die deutsche Automobilindustrie, befindet sich in einem besonders raschen Umbruch und ist von zunehmender Konkurrenz im Bereich der E- Mobilität gekennzeichnet (vgl. Schüler-Zhou 2019, S. 2–7; Gresch & Siebert 2019, S.
59–65).
2
• Eine wichtige Herausforderung für die deutsche Automobilindustrie ist, wie das beste- hende gute Markenimage bei Verbrennungsmotor-Fahrzeugen hin zur E-Mobilität zu transferiert werden kann (Diez, 2017, S.11)
Diese Erkenntnisse zur Problemstellung werden in den folgenden Absätzen näher erläutert.
Die Fragestellung E-Mobilität versus Verbrennungsmotor für die deutschen Automobilherstel- lerunternehmen geht in jüngster Zeit vor allem auf das kalifornische Unternehmen Tesla zu- rück. Dieses wurde 2003 gegründet, im Frühjahr 2004 stiegen RisikokapitalgeberInnen ein, Elon Musk wurde Aufsichtsratsvorsitzender und zur prägenden Figur von Tesla. Der Aufstieg Teslas zum E-Auto Pionier wurde lange mit großer Skepsis der renommierten Autobauenden verfolgt und teilweise belächelt. Dem Unternehmen gelang es jedoch, Fahrzeuge in der Sport- wagen Oberklasse zu entwickeln, die von Fachmedien gelobt werden und auch auf dem inter- nationalen Markt hohe Akzeptanz finden (vgl. Vagt 2016, S. 12–21).
Zudem schaffte es Tesla 2018/2019, mit seinem Modell der „Gigafactory“ eine hochmoderne Massenproduktion der E-Auto Modelle zu etablieren. Damit wurde die Konkurrenz – die in diesem Sektor bis dato noch nicht relevant ist – mit der Verbrennungsmotorkultur vor eine der größten Herausforderungen der deutschen Automobilgeschichte gestellt, die in der Branche als
„der“ Pionier gilt. Die Herausforderung ist nun, nicht nur mit der Akku-Batterie Technologie, sondern auch seitens der Softwarekomponenten und den damit verbundenen Features schnellst- möglich den Anschluss zu meistern, da Tesla hier viele Jahre Vorsprung hat (vgl. Finanzen 2020). Dies ist umso relevanter, da die E-Mobilität immer stärker sektorübergreifend im Sinne nachhaltiger Technologien (Batterietechnologien, Ladesysteme, Internet der Dinge) von Be- deutung ist und damit die klassischen MotorenherstellerInnen zunehmend verdrängen wird (vgl. Lepoutre & Petit 2019, S. 509–525).
Gleichzeitig besteht für die deutschen HerstellerInnen die Chance, das aufgebaute Vertrauen der Marken zu nutzen, da dieser Faktor auch für den Kauf von E-Cars von zentraler Bedeutung ist (vgl. Higueras-Castello et al. 2019, S. 387–398).
Darüber hinaus kommen neben Tesla zunehmend junge chinesische Unternehmen ins Rennen und treiben den globalen Wettbewerb im Bereich der Elektroautos erheblich an.
Im Jahr 2018 befindet sich in China, einem wichtigen Markt für die deutschen HerstellerInnen, auch der größte Markt für Elektroautos. Zu dieser Zeit betrug die Absatzmenge 1,25 Millionen
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Fahrzeuge. Parallel zu den Produkten konnte China auch eine starke Zulieferindustrie in den relevanten Technologiefeldern aufbauen, wie vor allem der Fertigung von Batteriezellen. Ne- ben der Forschung und Entwicklung in diesem Bereich sind auch die in China günstigen Rah- menbedingungen für die Produktion relevant. Zusätzlich erhält die Industrie erhebliche staatli- che Förderungen. Insgesamt konnte China sämtliche Wertschöpfungsketten innerhalb des Lan- des im Bereich der Elektromobilität aufbauen, von der Beschaffung der Rohstoffe, über die Herstellung der Akkus bis hin zu den fertigen Fahrzeugen und der Vermarktung der jungen Markenprodukte. Die in China fehlenden Rohstoffe konnte das Land aufgrund von Investitio- nen in anderen Regionen sicherstellen. Dadurch entstehen für die deutschen Herstellerunter- nehmen erhebliche Wettbewerbsnachteile hinsichtlich der Produktionskosten (vgl. Schüler- Zhou 2019, S. 2–7).
Die in Europa noch kaum bekannten Markenprodukte sind BYC (215.800 verkaufte Fahrzeuge im Jahr 2018), BAIC BJEF (160.790 Fahrzeuge), SAIC (107.905) und das Kleinwagenherstel- lerunternehmen Chery (90.000), siehe folgende Abbildung.
Abbildung 1: Chinesische Elektroauto-Marken (Handelsblatt, 2018)
Der chinesische Markt für Elektroautos wird von heimischen AnbieterInnen dominiert. Wegen hoher Importzölle und staatlicher Kaufprämien für diese Produkte gelang es Tesla nicht, eine
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gute Marktposition in China zu erreichen (vgl. Handelsblatt 2018). Die Relevanz der Elektro- mobilität für die Zukunft zeigt auch eine Studie aus dem Jahr 2019, der zufolge in den chinesi- schen Großstädten bereits 80 % des öffentlichen Verkehrs auf Basis von Elektromotoren um- gestellt sind (vgl. Gresch & Siebert 2019, S. 59–65).
Trotz dieser zunächst guten Werte verzeichnet der chinesische E-Automarkt jedoch seit Februar 2020 einen Rückgang, zugunsten europäischer Herstellerunternehmen. Diese wiesen von 2017 auf 2018 eine Wachstumsrate von 88,9 % auf. Insgesamt liegt der Anteil „alternativer Antriebe“
damit in Europa aktuell bei etwa 5 %, Tendenz steigend (vgl. Schmidt 2020).
Die Vorteile der deutschen Herstellerunternehmen sind ihre starke Präsenz auf den Weltmärk- ten und die Stärke ihrer Marken, vor allem im höheren Preissegment (vgl. Scheiner 2018). Diese Präsenz zeigt sich unter anderem dahingehend, dass die Marken in vielen Ländern auf der gan- zen Welt das Straßenbild seit Jahren prägen. Die führenden Automarken sind Volkswagen, Mercedes Benz, BMW, Audi und Porsche. Mittelbar wird die Präsenz dieser Marken auch durch die zum Wolfsburger Volkswagen Konzern gehörenden Marken Bentley, Bugatti, Lam- borghini, Seat und Škoda gestärkt (vgl. Kovács 2018, S. 659–661).
Wenn auch aufgrund des Abgasskandals Vertrauenseinbußen in Kauf genommen werden muss- ten, konnten die deutschen Marken dennoch bei den meisten KonsumentInnen ihr gutes Image aufrechterhalten. Während Volkswagen noch mit Einbußen des Markenimages zu kämpfen hat, konnten vor allem Mercedes und Porsche rasch wieder Marktanteile gewinnen. Eine zusätzliche Rolle spielt dabei das Gütesiegel „Made in Germany“, das bei den KonsumentInnen neben an- deren Produkten der deutschen Ingenieurskunst vor allem mit den deutschen Automarken as- soziiert wird. Eine besondere, stützende Rolle im Zusammenhang mit dieser Diskussion spielen die Premium Marken, neben Mercedes und Porsche auch noch Audi und BMW. Bisher ist es noch keinem/keiner nicht-deutschen AnbieterIn gelungen, diesen ernsthafte Konkurrenz zu ma- chen. Weiterhin sind die KonsumentInnen bereit, für diese prestigeträchtigen Marken einen hohen Preis zu bezahlen (vgl. Rammer 2017, S. 11–14).
Eine Umfrage aus dem Jahr 2017 (Diez 2017, S. 113) zeigt, dass etwa 80 % der AutokäuferIn- nen in den USA beim Kauf eines Elektrofahrzeuges etablierten Marken stärker vertrauen als
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neuen AnbieterInnen, die keinen spezifischen Hintergrund in der Entwicklung und Fertigung von Automobilen haben.
Diese Erkenntnis wird auch von den Entwicklungen auf internationalen Automobilmärkten ge- stützt. Während sich das Angebot an Elektroautos in den letzten Jahren stark erhöht hat, sind es vor allem die etablierten Automarken, die in diesem Bereich die höchsten Marktanteile auf- weisen konnten, mit Ausnahme des oben zitierten Unternehmens Tesla (vgl. Diez 2017, S. 113).
Aufgrund des zunehmenden Abbaus von Barrieren gegenüber E-Autos wie zum Beispiel ge- genüber den Reichweiten und der Netzdichte von Stromtankstellen ist in den Jahren bis 2030 mit einer weiteren Zunahme der Bedeutung von Elektroautos zu rechnen, wenn auch diese Prognosen mit erheblichen Unsicherheiten verknüpft sind. Diese beruhen auf unzureichend ein- schätzbaren politischen und technologischen Rahmenbedingungen, diese Unsicherheiten gelten allerdings als ein Prinzip, das bei allen disruptiven Innovationen in Erscheinung tritt. Strategi- sche Risikofaktoren sind zum Beispiel synthetische Kraftstoffe sowie auch die Weiterentwick- lung des Ölpreises. Metaanalysen, die verschiedene Szenarien zusammenfassen, kommen zu einer Prognose eines weltweiten Marktanteils von Elektroautos von 30 % bis zum Jahr 2030 (vgl. Fraunhofer ISI 2016, S. 12–15; Hinderer et al. 2016, S. 17).
1.2 Zielsetzungen
Die zentrale Zielsetzung ist, markenstrategische Implikationen abzuleiten, wie der Imagetrans- fer der Marken der deutschen AutobauerInnen im Allgemeinen und VW im Besonderen vom Technologieführer im Bereich des Verbrennungsmotors zum führenden Anbieter von E-Autos gelingen kann.
Die Relevanz des Ziels beruht auf dem rasch wachsenden weltweiten Anteil der E-Mobilität und seiner zunehmenden Bedeutung im Sinne der Nachhaltigkeit bzw. der weltweiten Abkehr von Verbrennungsmotoren.
Der Fokus auf den Markenaspekt bei diesem Ziel leitet sich aus der Erkenntnis ab, dass auch bei der Elektromobilität die Marke und das an sie geknüpfte Vertrauen für die Kaufentschei- dung von zentraler Relevanz sind.
Grundannahme für dieses Ziel ist, dass in der Wahrnehmung der KonsumentInnen das Fahrzeug als ganzheitliche Marke wahrgenommen wird und weniger als die Summe seiner technischen Elemente. Daher wird davon ausgegangen, dass die Grundakzeptanz für die neuen E-Modelle
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bei den deutschen Automarken hoch ist, vorausgesetzt eine akzeptable Basisperformance für den Antrieb wird erreicht.
1.3 Forschungsfragen
Aufgrund der Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit wird folgende Hauptforschungs- frage formuliert:
• Welche Aspekte sind beim Imagetransfer der deutschen Automarken vom Technologie- führer im Bereich des Verbrennungsmotors zum führenden Anbieter von E-Autos zu beachten?
Theoretische Subforschungsfragen:
1. Welche Imagetransfer Strategien eignen sich für die deutsche Automobilindustrie in Bezug auf E-Cars?
2. Durch welche markenkommunikativen Maßnahmen kann die deutsche Automobilin- dustrie den „first move advantage“ von Tesla kompensieren?
3. Welche Markenaspekte sind für den Imagetransfer der deutschen HerstellerInnen rele- vant?
Empirische Subforschungsfragen:
1. Wie bewerten ExpertInnen Imagetransfer Strategien, eignen sich diese für die deutsche Automobilindustrie in Bezug auf E-Cars?
2. Wie bewerten ExpertInnen markenkommunikative Maßnahmen, mit denen die deutsche Automobilindustrie den „first move advantage“ von Tesla kompensieren kann?
3. Wie bewerten ExpertInnen einzelne Markenaspekte für den Imagetransfer der deut- schen HerstellerInnen?
1.4 Erhebungs- und Auswertungsmethode
Die Masterarbeit beruht auf einem theoretischen sowie auf einem empirischen Teil, wobei die Ergebnisse der theoretischen Analyse Grundlage für die empirische Untersuchung sind. Der Theorieteil wird aufgrund von Recherchen aktueller wissenschaftlicher Literatur, statistischer
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Daten und praxisbezogener Fakten aufgebaut. Die Erkenntnisse diese Analysen sind die Grund- lage für die Gestaltung eines Interviewleitfadens. Dieser wird im Rahmen von problemzentrier- ten Interviews mit ExpertInnen eingesetzt (vgl. Mayring 2015, S. 71), diese Personen stammen aus dem Bereich der Automobilindustrie beziehungsweise der Elektromobilität, wo sie füh- rende Tätigkeiten ausüben.
Die Begründung für die Auswahl des Verfahrens und die Details der eingesetzten Methode werden im empirischen Teil in Kapitel 5 erläutert.
8 2 Grundlagen der Marke
In diesem Kapitel wird der Begriff Marke nach Bruhn, Meffert und Kotler definiert und abge- grenzt, es erfolgt eine Darstellung des Zusammenhangs Image und Marke. Die Funktionen der Marke, Markenstrategien, Markenallianzen, Markenportfolios und die Markenkommunikation werden beschrieben. Das Kapitel abschließend werden der Markenwert und digitale Marken dargelegt.
2.1 Begriff Marke
Nach Manfred Bruhn ist der Aufbau einer Marke eine der zentralen Marketingaufgaben. Als Marke bezeichnet Bruhn (2016, S. 144) Leistungen,
„die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatz- konzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, Nut- zen stiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann.“
Eine Marke muss systematisch aufgebaut und geführt werden. Dabei werden verschiedene In- teressen verfolgt (vgl. Bruhn 2016, S. 144f.):
• Für die Unternehmen erfolgt eine Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz
• Für die KonsumentInnen geben Marken Orientierung bei der Kaufentscheidung
• Für die Handelsunternehmen sorgen Marken für Sicherheit bei der Absatzplanung Heribert Meffert vertritt den identitätsorientierten Ansatz der Marke. Diese Markenidentität ist von zentraler Relevanz für den strategischen Erfolg der Markenführung und wird verstanden als
„[…] die in sich widerspruchsfreie Summe aller Merkmale einer Marke verstanden wer- den, die diesen Markenartikel von anderen dauerhaft unterscheiden und damit seine Mar- kenpersönlichkeit ausmacht“ (Meffert 2000, S. 878).
Die Markenidentität ist die Grundlage für den Aufbau des Vertrauens gegenüber der Marke, die Konsumierenden beginnen sich auf dieser Grundlage mit der Marke zu identifizieren (vgl.
Meffert et al. 2015, S. 329).
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Philip Kotler bezieht sich in seiner Definition der Marke vor allem auf alle vom Unternehmen steuerbaren Aspekte. Die Marke ist nach Kotler (2001, S. 736) zunächst
„[…] ein Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung der Produkte oder Dienstleis- tungen eines Anbieters oder einer Anbietergruppe und der Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten.“
Auf Grundlage dieser Kennzeichnung verspricht das Herstellerunternehmen gegenüber den Konsumierenden eine konstante Qualität in einer einheitlichen, wiedererkennbaren Form. Da- mit sollte Marke glaubwürdig sein, überzeugen und positive Assoziationen bewirken, die sich letztlich in der Markenidentität bei der Zielgruppe manifestieren (vgl. Kotler 2001, S. 736).
2.2 Begriff Image
Untrennbar verbunden mit dem Begriff Marke ist das damit verbundene Image. Dabei handelt es sich laut der Definition des Gabler Wirtschaftslexikons um ein „[…] in der Psyche relevan- ter Bezugsgruppen fest verankertes Vorstellungsbild von einem Bezugsobjekt“.
Da es beim Image also um ein Vorstellungsbild von Bezugsgruppen geht, handelt es sich dabei um ein sozialpsychologisches Konstrukt. Das Bezugsobjekt kann ein bestimmtes Konzept sein (zum Beispiel „Öko“), es kann sich um eine öffentliche Persönlichkeit handeln (Elon Musk), um ein Unternehmen oder wie im vorliegenden Fall um eine Marke. Der Ursprung des Begriffs E-Mail beruht auf der Erkenntnistheorie. Aufgrund der Eigenschaft des Menschen, keine voll- ständig objektive Betrachtung seiner Umwelt zu erreichen, werden relevante Objekte dieser Umwelt mittels Images erfasst. Mit dieser mentalen sozialen Repräsentation wird der Umgang mit Komplexität erleichtert. Im Zusammenhang mit Produkten beziehungsweise Marken be- deutet das, dass diese nicht rein aufgrund objektiv messbarer Faktoren bewertet werden, son- dern auch anhand subjektiver Wahrnehmungen, Emotionen und Einstellungen (vgl. Fichter 2016, Onlinequelle).
2.3 Image und Marke
Teil von Markenimages sind die funktionalen sowie auch die nicht-funktionalen, psychologi- schen Nutzenaspekte und Eigenschaften der Marke. Je stärker die Assoziation der Zielgruppen mit der Marke ist, desto höher ist die Markenerinnerung.
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Bei der Entwicklung einer Marke wird ein Soll-Image geplant und dem bestehenden Ist-Image gegenübergestellt. Auf Basis der Differenz dieser beiden Images werden die entsprechenden Maßnahmen für die Entwicklung der Marke abgeleitet. Zusätzlich werden in diese Markenent- wicklung die Images der Konkurrenzmarken einbezogen (vgl. Markgraf 2020, Onlinequelle).
Um ein Markenimage aufzubauen, ist es zunächst erforderlich, die Bekanntheit der Marke zu steigern. Während die Bekanntheit rasch gesteigert werden kann, ist für den Aufbau des Images ein erheblich längerer Prozess erforderlich. Hingegen kann ein Markenimage rasch beschädigt werden, z. B. bei einem medienwirksamen Störfall oder Skandal (Bruhn & Winter 2009, S.
428).
Je länger also der Aufbau einer Marke erfolgt, desto nachhaltiger kann das Markenimage ge- festigt werden, wie das in folgender Abbildung gezeigte Beispiel BMW veranschaulicht. Hier wurde für die Unternehmensmarke ein dauerhaftes Image aufgebaut, das über den einzelnen Produkten steht (vgl. Süss et al. 2011, S. 17).
Abbildung 2: Beispiel Markenaufbau ( BMW 2020)
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Wie bereits aus den Definitionen hervorgeht, erfüllen Marken eine Vielzahl von Funktionen für verschiedene Interessensgruppen. Diese werden im folgenden Abschnitt näher betrachtet.
2.4 Funktionen der Marke
Wie bereits im Rahmen der InteressentInnen der Marke (Bruhn 2016, S. 144f.) erwähnt wurde, gibt es auch für die Funktionen der Marke mehrere Perspektiven. Die wichtigsten sind jene der Inhaberunternehmen der Marke sowie der Zielpersonen. Für die Markenunternehmen werden die in folgender Abbildung dargestellten Funktionen unterschieden.
Abbildung 3: Funktionen der Marke (Burmann , 2005, S. 13)
Aufgrund der Bindung der Zielpersonen zur Marke erhöht sich der preispolitische Spielraum.
Damit wird auch das Risiko des Unternehmens reduziert (wenn zum Beispiel ein neues Modell unter der Marke BMW auf den Markt kommt). Insgesamt tragen Marken erheblich zur Wert- steigerung des Unternehmens bei (siehe dazu auch Abschnitt 2.9) und ermöglichen aufgrund der hohen Margen die weitere Erschließung von Wachstumspotenzialen für das Unternehmen (vgl. Burmann et al. 2005, S. 13).
Für die Zielpersonen der Marke sind vor allem die Funktionen der Orientierung und Informa- tion zu nennen, die aufgrund einer zunehmenden Zahl von Produkten immer wichtiger werden.
Damit werden die Konsumierenden beim Einkauf entlastet.
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Die Orientierungsfunktion beruht auf der Bündelung von für die Zielgruppe relevanten Infor- mationen durch die Marke (vgl. Tochtermann 2004, S. 2616).
Die Vertrauensfunktion der Marke wird erst nach einem längeren Zeitraum relevant, wenn es dem Unternehmen gelungen ist, ein entsprechendes Markenimage aufzubauen, das mit einer hohen Qualität verbunden ist. Aus der Sicht der Konsumierenden wird damit das Risiko verrin- gert, beim Kauf eine Fehlentscheidung zu treffen. Mit der Funktion der Identifikation wird vor allem für die Zielpersonen ein psychologischer Zusatznutzen generiert, der weit über die Funk- tionalitäten der Marke hinausgeht und für ein hohes Maß an Bindung bis hin zur Loyalität sorgt (vgl. Burmann et al. 2005, S. 11f.), wie das folgende Beispiel der Marke Harley Davidson il- lustriert.
Abbildung 4: Identifikation am Beispiel Harley Davidson (Alarmy SP 2020)
Während andere Motorradherstellerunternehmen die technische Funktionalität ihrer Produkte laufend verbessern, gelingt es Harley Davidson mit vergleichsweise veralteter Technologie auf- grund der einzigartigen Positionierung, der Möglichkeit der Individualisierung und des hohen Maßes an Identifikation mit der Marke im Wettbewerb dauerhaft zu bestehen (vgl. Popp 2010, S. 79).
13 2.5 Markenstrategien
Es gibt eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen für Markenstrategien, aus denen in die- sem Abschnitt die gängigsten ausgewählt werden. Dies ist zunächst folgende Unterscheidung von vier markenstrategischen Ansätzen (vgl. Schmidt & Vest 2010, S. 101f.):
• Einzelmarkenstrategie
• Dachmarkenstrategie
• Familienmarkenstrategie
• Mehrmarkenstrategie
In den folgenden Ausführungen zeigt sich, dass sich diese Ansätze nicht immer klar voneinan- der abgrenzen lassen und auch Überschneidungen möglich sind.
2.5.1 Die Einzelmarkenstrategie
Bei der Einzelmarkenstrategie wird eine Produktgruppe gegenüber einem Marktsegment als eigene Marke definiert und in dieser Weise an die KonsumentInnen kommuniziert (vgl. Müller 2016, S. 38). Das Unternehmen, das diese Produkte produziert hat, bleibt dabei meist im Hin- tergrund. Das Markenimage wird daher nur hinsichtlich dieses Einzelproduktes hin aufgebaut.
Ziel dieser Strategie ist es, eine möglichst eindeutige und stark abgegrenzte Markenidentität aufzubauen. Alle Elemente der Marke wie das Produktdesign, das Logo, der Markenname und die Kommunikationsmittel werden stark individualisiert hinsichtlich der Bedarfe der Ziel- gruppe gestaltet. Viele große Herstellerunternehmen, vor allem im Bereich von Konsumgütern, führen Einzelmarken, wie die folgende Abbildung zeigt.
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Abbildung 5: Beispiele für Einzelmarken (Bartelt Concepts 2019)
2.5.2 Die Familienmarkenstrategie
Aus der oben dargestellten Abbildung lässt sich auf die Definition der Dachmarken wie auch der Familienmarken überleiten. Die Dachmarken sind in den dargestellten Beispielen die Her- stellerunternehmen der Einzelmarke. Bei der Familienmarke werden mehrere Produkte einer Linie zusammen gefasst. Dies passiert oft, wenn zunächst eine Einzelmarkenstrategie entwi- ckelt wurde, die Produkte jedoch im Zeitverlauf zunehmend diversifiziert wurden. Dabei wer- den bei der Familienmarke mehrere Produkte zu einer Linie zusammengefasst. Dies ist häufig der Fall, wenn zunächst eine Einzelmarkenstrategie entwickelt wurde, die Produkte jedoch im Zeitverlauf zunehmend diversifiziert wurden. Dabei wird von den Herstellerunternehmen ver- sucht, die Vorzüge der Einzelmarke hinsichtlich der klaren Positionierung und Abgrenzung für ein Zielsegment mit jenen der Familienmarke zu verknüpfen (vgl. Schmidt & Vest 2010, S.
101).
Die Vorteile der Familienmarke liegen darin, dass zunächst ein starkes Image für die Marke aufgebaut wird, das in Folge auf mehrere Produkte übertragen wird. Dabei müssen die Assozi- ationen mit den Marken stimmig sein und bei den KonsumentInnen ein einheitliches Bild er- zeugen.
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Es darf also keine Entfernung vom ursprünglichen Produkt geben, sondern es muss ein stimmi- ges Gesamtimage erhalten bleiben bzw. weiter verstärkt werden (vgl. Vollhardt 2007, S. 21).
Innerhalb eines Herstellerunternehmens gibt es oft verschiedene Familienmarken, im VW-Kon- zern wurden 2015 folgende vier Markenfamilien gebündelt (vgl. Autozeitung 2015):
• VW mit den Marken Seat und Skoda als Markenfamilien für den Massenmarkt
• Audi als Premiummarke, zusätzlich Ducati im Bereich Motorräder und Lamborghini
• Porsche im Bereich Sport und Luxus, zusätzlich die Spitzenprodukte Bentley und Bugatti
• MAN und Scania im Bereich schwerer Nutzfahrzeuge
Folgende Abbildung zeigt den ehemaligen VW Chef Martin Winterkorn bei der Präsentation der neuen Markenstrategie.
Abbildung 6: VW Markenstrategie (Autozeitung 2015)
2.5.3 Die Dachmarkenstrategie
Wenn seitens der Unternehmen extrem umfangreiche Produktportfolios vorliegen, ist es nicht mehr vorteilhaft, Einzel- oder Familienmarken zu führen. Ein Beispiel ist das Unternehmen Siemens, das sehr weitreichende Produkte und Dienstleistungen in unterschiedlichen Branchen und Marktsegmenten führt. In diesem Fall steht die Marke nicht mehr für das Produkt selbst, sondern nur mehr für den Hersteller oder eine vom Herstellerunternehmen geschaffene Pro- duktgruppe. Im konkreten Fall kann auch von einer Herstellermarke gesprochen werden, wobei auch die Möglichkeit besteht, seitens eines Herstellers/einer Herstellerin mehrere Dachmarken zu betreiben, wie zum Beispiel im Zuge einer Fusionierung (vgl. Vollhardt 2007, S. 22).
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Ein Beispiel für eine Dachmarke im Automobilbereich ist die Marke „IQ.Drive“ des VW Kon- zerns. Unter dieser Marke bündelt Volkswagen die vielfältige Palette von IT-gestützten Assis- tenzsystemen (vgl. Reidel 2018, Onlinequelle).
Abbildung 7: Logo IQ.Drive (VW)
Damit liegt am Beispiel IQ.Drive auch ein weiterer Aspekt der Markenstrategie vor, eine Mar- kenallianz der Marke VW und der Eigen-Dachmarke IQ.Drive. Im folgenden Abschnitt werden die Grundlagen und weiteren Formen der Markenallianzen beschrieben.
2.6 Markenallianzen
Wie auch bei den Markenstrategien zeigt sich bei der Analyse der Literatur, dass bei den Mar- kenallianzen verschiedene Definitionen zur Anwendung kommen und auch der Begriff „Co- Branding“ zum Einsatz kommt. Insgesamt liegt beiden Bezeichnung zugrunde, dass sich min- destens zwei Marken aus strategischen Gründen zusammenschließen (vgl. Spengel 2005, S.
60). In der vorliegenden Arbeit wird in diesem Zusammenhang ausschließlich der Begriff „Al- lianz“ verwendet.
Im Duden (2020, Onlinequelle) wird die Allianz als „Bündnis, Vereinigung, Gemeinschaft“
definiert. Wie das Beispiel oben mit VW und IQ.Drive zeigt, kann es sich um zwei oder mehr Marken eines Unternehmens handeln, es können aber auch mehrere Unternehmen an einer Mar- kenallianz beteiligt sein. Grundlegende weitere Merkmale von Markenallianzen sind (vgl. Voll- hardt 2007, S. 25):
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• Die Einbringung von materiellen und immateriellen Mitteln und Ressourcen, wie Pro- duktionsmitteln, Vertriebsnetzen, Lizenzen etc.
• Die gegenseitige Übertragung geeigneter Aspekte des bestehenden Markenimages (Imagetransfer)
• Die Schaffung einer positiven Assoziation bei den Zielgruppen und einer win-win-Si- tuation für die beteiligten Partnerunternehmen
Allianzen sind in vertikaler Form wie auch horizontaler Form möglich. Ein Beispiel für eine vertikale Allianz liegt vor, wenn eine/r der PartnerInnen in der Wertschöpfungskette vorgela- gert ist (wie z. B. Intel und Apple, bzw. auch IQ.Drive und VW), danben gibt es horizontalen Allianzen, welche auch als „Composite Branding“ bezeichnet werden (z. B. die Star Alliance mehrerer Fluglinien (vgl. Spengel 2008, S. 122).
Ein weiterer Aspekt einer Markenallianz ist das Bestehen einer gemeinsamen Wertvorstellung, z. B. hinsichtlich der erbrachten Qualität oder ökologischer bzw. ethischer Standards (vgl. Esch 2005, S. 440). Folgende Abbildung zeigt das Beispiel Star Alliance.
Abbildung 8: Star Alliance (Quelle Star Alliance 2020)
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Ein Beispiel für eine horizontale Allianz mit Schwerpunkt der Nutzung gemeinsamer Vertriebs- ressourcen ist Renault-Nissan, bei der die Marken nicht nur Ressourcen teilen, sondern auch gemeinsam kommuniziert werden (Abbildung 10).
Abbildung 9: Horizontale Markenallianz Renault Nissan (Nissan)
Aktuelle Entwicklungen von vertikalen Markenallianzen im Bereich der Automobilindustrie gibt es im Zusammenhang mit der Entwicklung des autonomen Fahrbetriebs mit Elektroantrieb.
Zu diesem Zweck schlossen sich General Motors, Honda, Toyota und das Fin-Tech Unterneh- men Softbank zusammen. Das Motiv für die Allianz sind die extrem hohen Entwicklungskos- ten, die von einem Herstellerunternehmen allein nicht zu finanzieren sind (vgl. Electrive-net 2018, Onlinequelle).
2.7 Markenportfolios
Wie an den Beispielen VW, Henkel, Nestlé und Kraft (Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.) gezeigt wurde, verfügen viele große Herstellerunternehmen über viele Marken, die in ihrer Gesamtheit als Markenportfolio bezeichnet werden. Wie auch bei der Al- lianz geht es dabei für die Unternehmen um die Herstellung von Synergien der einzelnen Mar- ken untereinander. Hinsichtlich des Markenmanagements ist stets zu beachten, welche Auswir- kungen Entscheidungen für bestimmte Marken für die anderen Marken im Portfolio haben (vgl.
Vollhardt 2007, S. 25).
Ziel des Management eines Markenportfolios sind meist die Absicherung der Wettbewerbspo- sition, die Senkung von Kosten und das Wachstum des Unternehmens. Folgende Entscheidun- gen sind in der Regel im Zusammenhang mit einem Markenportfolio zu treffen (vgl. Schmidt 2015, S. 62):
• Implementierung einer neuen Marke: Hier wird ein neuer Markt bzw. ein neues Marktsegment mit einem selbst entwickelten oder zugekauften Neuprodukt aufgebaut.
• Erweiterung der bestehenden Produktfamilie: Zu einer bestehenden Produktfamilie wird ein neues Produkt bzw. eine Produktvariante hinzugefügt.
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• Erweiterung der Marke: Hier wird ein neues Produkt zur Marke hinzugefügt und da- mit das Spektrum der Marke erweitert.
• Flankierende, laterale Marke: Einem bereits vorhandenen Produktsegment wird eine neue Marke hinzugefügt.
In folgender Abbildung ist das gesamte Markenportfolio des Volkswagen Konzerns (Stand 2019) dargestellt.
Abbildung 10: Markenportfolio Volkswagen (Meffert, 2019, S. 399)
Die Strategie bei dem Management des VW-Markenportfolios wird von Meffert et al. als
„Mehrdachmarkenstrategie“ bezeichnet, auf Produktebene liegt eine Einzelmarkenstrategie vor, die sich an unterschiedlichen Zielgruppen und deren Bedürfnissen orientiert. Die für das Markenimage und die Identität relevante Ebene ist jedoch jene der Dachmarken VW, Audi etc., diese sind in der Wahrnehmung der KonsumentInnen unverwechselbar (vgl. Meffert et al. 2019, S. 399).
2.8 Markenkommunikation
Einer der wichtigsten Aspekte für den erfolgreichen Aufbau einer Marke ist die Markenkom- munikation. Diese muss sowohl nach innen in das Unternehmen gerichtet sein wie auch nach außen zu den bestehenden und potenziellen KundInnen. Vereinfacht formuliert, kann ohne
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Kommunikation keine Marke aufgebaut werden (vgl. Tropp 2015, S. 3ff.). Inhaltlich geht es bei der Markenkommunikation um die Vermittlung von Botschaften, mit deren Einfluss auf die Ansichten und Einstellungen der adressierten Personen im Sinne des angezielten Soll-Images der Marke systematisch beeinflusst werden (vgl. Bruhn et al. 2009, S. 5). In folgender Abbil- dung ist der Prozess der Planung und Erfolgskontrolle der Kommunikationsstrategie dargestellt.
Abbildung 11: Schritte zur Festlegung der Kommunikationsstrategie (Bruhn, 2009, S. 416)
Im Zusammenhang mit der vorliegenden Arbeit ist vor allem die externe Markenkommunika- tion relevant, die in Richtung des Marktes ausgerichtet ist. Dabei wird auch von der strategi- schen Positionierung der Marke gesprochen. In diesem Rahmen werden die Vorzüge des Pro- duktes beziehungsweise Services erarbeitet und kommuniziert. Für die Zielgruppen soll damit ein Merkmal geschaffen werden, um sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Im Rahmen der Kommunikationsstrategie müssen klare Ziele in inhaltliche und zeitliche Formen entwickelt werden. Diese Ziele beziehen sich weniger auf monetäre Dimensionen wie Deckungsbeitrag und Umsatz, sondern vielmehr auf die inhaltliche Wahrnehmung der Marke durch die Konsu- mierenden, die möglichst dem geplanten Soll-Image entsprechen soll.
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Klassische Instrumente der Markenkommunikation sind Anzeigen in Print Medien, Radio- und TV Werbung, Plakate im öffentlichen Raum, Aussendungen von direkt Werbemittel direkt an die Zielgruppe wie auch das Verteilen von Werbegeschenken (vgl. Bruhn 2009, S. 27).
Diese Formen der Markenkommunikation werden zunehmend von den Möglichkeiten des On- linemarketings abgelöst. Dazu gehört zunächst die eigene Unternehmenswebsite, Anzeigen- werbung mittels Google Ads sowie Online-Kampagnen in den für die zielgruppenrelevanten Social Media, wie Facebook, LinkedIn, Pinterest oder Instagram. Von zunehmender Bedeutung sind auch Videokanäle in YouTube, die von Interessierten bei bestimmten Suchabfragen ge- funden werden können. Da bei der Markenkommunikation im Zuge des Aufbaus der Marke vor allem jene Personen erreicht werden sollen, die die Marke noch nicht kennen, sind alternativ zu den teuren Methoden der klassischen Push-Werbung (siehe oben) vor allem jene Methoden der Online-Kommunikation einzusetzen, bei denen Personen bei gezielten Abfragen nach bestimm- ten Interessensgebieten genau mit jenen Inhalten konfrontiert werden, mit denen die aufzubau- ende Marke dieses Bedürfnis befriedigen kann. Diese Form der Markenkommunikation ist nicht nur kostengünstig, sondern aufgrund des hohen Aktivierungsgrads der Interessierten auch zielführend hinsichtlich der Verankerung der Marke im Gedächtnis (vgl. Pahrmann/Kupka 2019, E-Book ohne Seitenangabe).
2.9 Markenwert
Die Marke stellt einen erheblichen immateriellen Vermögenswert im Unternehmen dar, der im Schnitt 40 % des Gesamtwertes eines Unternehmens beträgt. Dieser hohe Wert beruht auf der Mehrleistung, die die Marke durch ihre Attraktivität auf dem Markt erbringt, indem die Kon- sumierenden bereit sind, für eine Markenartikel einen erheblich höheren Preis zu bezahlen. Fol- gende Abbildung zeigt den Zusammenhang von Marken und Unternehmenswert (European Brand Institute 2019, Onlinequelle).
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Abbildung 12: Marke und Unternehmenswert (European Brand Institute, 2019)
Grundsätzlich werden drei Modelle zur Markenbewertung herangezogen (vgl. Adjouri 2014, S.
227):
• Finanzorientierte Modelle
• KonsumentInnenorientierte Modelle
• Ansätze, die beide Modelle kombinieren
Bei den finanzorientierten Ansätzen werden jene Anteile der Gewinne berechnet, die explizit auf der Mehrleistung der Marke beruhen. Diese Methoden sind jedoch sehr unscharf, da sie nur auf Schätzungen beruhen. Demgegenüber stehen die konsumentInnenorientierten Modelle. Bei diesen steht die subjektive Wahrnehmung des Markenimages aus der Perspektive der Zielper- sonen im Mittelpunkt. Neben der Erfassung des Bekanntheitsgrades der Marke in den relevan- ten Märkten werden dabei auch die inhaltlichen Assoziationen mit dieser ermittelt. Zusätzlich wird der Grad der KundInnenbindung zur Marke bewertet. Die Erhebung erfolgt mittels Werk- zeugen der primären Marktforschung (Aaker et al. 2015, S. 6).
Die zielführendste Methode beruht auf der Verbindung der beiden Ansätze. Aufgrund der hö- heren Genauigkeit werden diese Kombinationsmodelle zunehmend in der Praxis eingesetzt, vor allem von großen internationalen Bewertungsagenturen wie Interbrand ( Burmann et al. 2018, S. 322).
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In der folgende Abbildung ist der Prozess der Markenbewertung anhand von fünf Stufen dar- gestellt, wie er bei Interbrand bei der Bewertung der internationalen Top Marken durchgeführt wird.
Abbildung 13: Kombiniertes Bewertungsmodell (Interbrand&Buhrmann, 2018, S. 322)
In einem ersten Schritt wird der Markt hinsichtlich der Zielpersonen nach geographischen, de- mographischen und psychografische Kriterien sowie nach Daten zur Mediennutzung segmen- tiert. Aus diesem ersten Segmentierungsschritt erfolgt parallel die Ermittlung der Finanzana- lyse, der Nachfragefaktoren sowie des Wettbewerbs. Anschließend werden die Ergebnisse der einzelnen Berechnungsschritte zusammengeführt. Dabei werden die von der Marke induzierten Erträge sowie auch Einsparungen im Rahmen einer fünfjährigen Prognose isoliert. Sämtliche Einnahmen werden bereinigt, die nicht direkt auf die Mehrleistung der Marke zurückzuführen sind. Aus der Summe der einzelnen Werte wird der gesamte Markenwert berechnet (Burmann et al. 2018, S. 321f.).
Mit der Stärke und Attraktivität der Marke steigt also auch der Unternehmenswert erheblich.
Die subjektive Attraktivität der Marke beruht auf einem mehrstufigen Prozess des Beziehungs- aufbaues, wie er anhand der so genannten Markenbewertungspyramide der internationalen Be- wertungsagentur BrandZ dargestellt ist (BrandZ 2020, S. 29).
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Abbildung 14: Markenbewertungspyramide nach BrandZ 2020, S. 29
Im Folgenden wird die Bedeutung der einzelnen Stufen der Pyramide erläutert (Schimansky 2004, S. 231–234):
• „Presence“: Auf Stufe eins wurden bereits erste Kontakte zu Marke hergestellt, die Markenbotschaft ist bereits in ihren Grundzügen bekannt.
• „Relevance“: Stufe 2 ist erreicht, wenn seitens der Konsumierenden ein wichtiges Be- dürfnis durch die Marke erfüllt wird und Preis- und Nutzenerwartungen akzeptabel sind.
• „Performance“: Stufe 3 ist erreicht, wenn mit der Marke bereits konkrete und attrak- tive Leistungen assoziiert werden.
• „Advantage“: Stufe 4 bedeutet, dass die Marke bereits eine hervorragende Position hinsichtlich ihrer kognitiv-rationalen (Grundnutzen), wie auch psychologischen und sozialen Attribute (Zusatznutzen) erreicht hat. So ist zum Beispiel der Grundnutzen einer Harley-Davidson, von A nach B zu fahren. Der Mehrwert entsteht aber vor allem durch den Zusatznutzen Individualität, Freiheit und Zugehörigkeit zu einer Gruppe.
• „Bonding“: Bei Stufe 5 ist diese Zugehörigkeit so hoch, dass andere Angebote kaum mehr in Erwägung gezogen werden.
In folgender Abbildung sind die Markenwerte der wichtigsten zehn Automobilherstellerunter- nehmen dargestellt. Volkswagen liegt aktuell mit knapp 45 Milliarden Dollar an 3. Stelle.
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Abbildung 15: Markenwerte Automobilhersteller 2020 (Statista, 2020)
Aufgrund der zunehmenden Verschiebung der Unternehmens- und damit auch Markenkommu- nikation in das Internet eröffnen sich für den Aufbau und die Führung von Marken – und damit auch für die rasche Steigerung des Markenwerts – hier vielfältige Möglichkeiten, die im fol- genden Abschnitt näher analysiert werden.
26 3 Digitale Marken
Im Zusammenhang mit der digitalen Marke gibt es zwei Varianten zu berücksichtigen, dies sind vollständig digitale Marken, die fast ausschließlich im Internet aufgebaut und geführt wer- den, wie z. B. Amazon, oder es sind analoge Marken, die mittels einer vielfältigen Internetprä- senz gestützt werden. Ein erheblicher Vorteil für die Unternehmen ist, dass diese Markenfüh- rung 7 Tage die Woche und 24h in allen Ländern der Welt möglich ist. Ebenso unabhängig sind digitale Marken von der Art der Devices, grundsätzlich sind heute alle Ausgabegeräte vom Smartphone bis zum PC gut geeignet, die Botschaften zu transportieren. Im Unterschied zu den klassischen, analogen Marken sind digitale Marken erheblich agiler, können besonders rasch auf Veränderungen, Diversifikationen, Relaunches, länderspezifische Erfordernisse etc. ange- passt werden. Wichtig ist jedoch, dass die digitale Marke ebenfalls in eine langfristig ausge- richtete Markenstrategie eingebettet ist (vgl. Kreutzer/Land 2017, S. 6f.).
In weiterer Folge werden die wichtigsten Kanäle dargestellt, um eine Marke digital zu kommu- nizieren. Innerhalb der Kanäle gibt es im Vergleich mit den klassischen Medien erheblich spe- zifischere Möglichkeiten, bestimmte Interessensgruppen gezielt zu erreichen. Aufgrund der nicht-stofflichen Beschaffenheit der Botschaften erfolgt damit die Kommunikation nicht nur zielgenau, sondern auch sehr kostengünstig. So sind für einen YouTube-Spot vor allem die Produktionskosten zu bezahlen, nicht aber die im Vergleich extrem teuren Streukosten von TV- Werbespots. Zudem ist die Länge der Spots unbegrenzt (vgl. Pahrmann/Kupka 2019, E-Book ohne Seitenangabe).
Folgende Abbildung zeigt die weiterhin steigende Nutzung von Social Media weltweit, aktuell nutzen über 3,8 Milliarden Menschen Social Media.
Abbildung 16: Nutzung Social Media weltweit 2020 (Statista)
27 3.1 YouTube
Die Markenkommunikation auf YouTube beruht aufgrund der annähernd unbegrenzten zeitli- chen Möglichkeiten auf dem Prinzip des „Storytellings“, da die meisten Menschen sich gerne Geschichten erzählen lassen und damit ein hohes Maß an Aufmerksamkeit erreicht werden kann. Auch Erläuterungen zur Funktionsweise von komplizierten technischen Sachverhalten werden von immer mehr Menschen via YouTube-Videos konsumiert, anstatt z. B. eine Ge- brauchsanleitung zu lesen. Damit können Komponenten des Markenimages wie auch konkrete Produkt- bzw. Servicebotschaften besonders gut kommuniziert werden (vgl. Pahrmann/Kupka 2019, E-Book ohne Seitenangabe).
Folgende Abbildung zeigt einen Screenshot des VW-YouTube-Spots für IQ.Drive, mit einer Dauer von etwa 9 Minuten.
Abbildung 17: YouTube-Spot Volkswagen IQ.Drive (Volkswagen 2020)
3.2 Facebook
Die hohe Relevanz von Facebook für die digitale Marke beruht auf den 2,6 Milliarden (Stand 2020) aktiven UserInnen weltweit. Der erste Schritt bei der Nutzung von Facebook beim Digital Branding basiert auf der Erstellung einer Fanpage, die mittels Texten, Bildern und eingebetteten (YouTube-)Videos Einblicke in verschiedene Aspekte der Marke gibt.
Eine weitere Möglichkeit der Markenkommunikation beruht auf der Nutzung von bezahlten Anzeigen, so genannten „Ads“, mit der weltweit sehr genau Zielgruppen hinsichtlich sämtlicher
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demographischer, geographischer, kultureller und psychografischer Selektionsparameter er- reicht werden können (vgl. Kreutzer 2019, S. 151–160).
Bei den meisten Unternehmen spielt Facebook bei der Gesamtplanung der digitalen Einführung eine zentrale Rolle. Folgende Abbildung zeigt die unterschiedlichen Möglichkeiten der Medi- ennutzung und die jeweilige Rolle von Facebook. Der Vorteil von Social Media im Vergleich mit den klassischen Kanälen ist die vielfältige Interaktivität, die durch die aktiven Beiträge von UserInnen gegeben ist, wenn zum Beispiel die Facebook Beiträge im FreundInnenkreis geteilt werden. (Kreutzer/Land 2017, S. 56).
Abbildung 18: Nutzungsformen Social Media (Kreutzer&Land 2017, S. 56)
Aufgrund der Vielfalt an Möglichkeiten kann im gegebenen Rahmen nicht auf alle einzelnen Kommunikationskanäle eingegangen werden, im folgenden Abschnitt werden einzelne davon kurz skizziert. Insgesamt zeigt die Darstellung, dass ein erheblicher Aufwand für die Planung, Koordination, Content-Produktion und laufende Aktualisierung aller Kampagnen betrieben werden muss (Kreutzer/Land 2017, S. 56).
3.3 Weitere Plattformen
Die Plattform LinkedIn wird vor allem für das Recruiting benutzt, im deutschsprachigen Raum führt weiterhin Xing. Aufgrund des hohen Interesses für das Geschehen auf diesen Plattformen können auch diese für die Kommunikation von Marken eingesetzt werden, in dem zum Beispiel
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die Unternehmenswerte authentisch vermittelt werden (Pahrmann/Kupka 2019; Osman 2016;
E-Books ohne Seitenangabe).
Bei Instagram handelt es sich um eine Plattform, die überwiegend für jüngere Zielgruppen in- teressant ist. Überwiegend werden Fotos und Videos gepostet, damit ist der Charakter der Bot- schaften stark emotional und weniger kognitiv. So genannte Hashtags (#) ermöglichen die Be- gleitung der Beiträge und die Suche nach bestimmten Themen. Wie oben in der Fehler! Ver- weisquelle konnte nicht gefunden werden. dargestellt, sind auch bei Instagram vielfältige Vernetzungen mit anderen Kanälen möglich. Ein spezifisches Merkmal ist, dass Instagram über nationale und kulturelle Grenzen hinweg genutzt wird (Stadler 2017, E-Book ohne Seitenan- gabe). Folgendes Beispiel zeigt ein von Volkswagen gepostetes Bild, mit dem die Marke mittels des Oldtimers „Bully“ emotional kommuniziert wird.
Abbildung 19: Nutzungsformen Social Media (Volkswagen on Instagram 2020)
Im Gegensatz zu Instagram ist der Kurznachrichtendienst Twitter erheblich stärker textlastig und wird zur laufenden Übermittlung von Neuigkeiten eingesetzt. Ziel ist es, eine hohe Zahl an FollowerInnen aufzubauen (Kreutzer/Land 2017, S. 149f.). Folgende Abbildung zeigt den Twitter Account der Marke IQ.Drive des Volkswagen Konzerns.
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Abbildung 20: Marke IQ.Drive bei Twitter (Volkswagen on Twitter 2020)
3.4 Digitale KundInnenansprache
Um Informationen und Angebote zukünftig noch wirkungsvollen InteressentInnen und Kun- dInnen anbieten zu können, rückt der Einsatz von Multi-Media immer mehr in den Mittelpunkt.
Gedys Software Consulting in Braunschweig bietet mit der Software „Gedys Select“ ein Werk- zeug an, um ein innovatives Verkaufsförderungsinstrument für erklärungsbedürftige Investiti- onsgüter erstellen zu können. Dabei werden bildhafte Darstellungen von Verkaufsinformatio- nen mit illustrierten Argumenten und detaillierten Datenbankwissen optimal miteinander ver- knüpft und es entsteht ein elektronisches VerkäuferInnenhandbuch. Damit steht VerkäuferIn- nen mit den unterschiedlichsten Voraussetzungen und Fähigkeiten ein Werkzeug zur Verfü- gung, das zu einer Absatzförderung direkt am „Point of Sale“ führen kann.
Dabei ist es unerheblich, ob der „Point of Sale“ der Schreibtisch eines Verhandlungspartners/ei- ner Verhandlungspartnerin oder der Verkaufsraum eines Automobilhauses ist. Sowohl Ver- handlungspartnerInnen als auch Kaufinteressierte können direkt per Touchscreen alle Informa- tionen und gewünschten Darstellungen abrufen. Es ist vor allem dort sinnvoll, wo das Vorstel- lungsvermögen des Gesprächspartners/der Gesprächspartnerin gefordert ist. Waren bisher Pros- pekte und Poster als Informationsmittel im Verkaufsgespräch notwendig und mussten indivi- duelle Wünsche abseits von Standardausführungen mit separaten Preislisten bearbeitet werden, ermöglicht ein solches elektronisches Verkäuferhandbuch die sofortige Angebotserstellung und Auftragserteilung. Damit hilft „Gedys Select“ dabei, neue Zielgruppen zu erschließen und ad- ministrative Kosten zu senken (vgl. Bless & Matzen, 1995, S. 300). Die Art und Weise der Kommunikation bekommt immer wieder neue Facetten. Wurden vor Jahrzehnten Telegramme
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und Briefe zur Informationsübermittlung benutzt, so wurde dies in Deutschland ab 1984 schritt- weise durch E-Mails abgelöst. Das war der erste Schritt hin zur digitalen Kommunikation und Informationsbeschaffung. Maßgeblich für diese Entwicklung war der in den 1980er Jahren ver- stärkte Ausbau des „World Wide Web“.
Berners-Lee (1999) erwähnte, dass das Word Wide Web eine umfassende Hypermedia-Initia- tive gewesen sei, um Informationen zu beschaffen. Dies soll den Zweck gehabt haben, einen Zugang zu vielen Dokumenten zu ermöglichen. Bis heute zählt die Kommunikation per E-Mail zu den umsatzstärksten Online-Kommunikationsinstrumenten. Newsletter-Marketing kann er- heblich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen (Berners-Lee, 1999, S. 1ff.).
3.5 Zielgruppe Autohäuser
Wird die Entwicklung der KundInnenstruktur betrachtet, ist die Zunahme von Singlehaushal- ten, SeniorInnen und weiblichen Führerscheinbesitzerinnen unübersehbar. Diese Veränderung beeinflusst auch die Nachfrage in einzelnen Marktsegmenten. Aktuell liegt der Besetzungsgrad pro Auto bei 1,5 Personen. Entsprechend der beschriebenen Entwicklung wird diese Zahl sin- ken, da die Fahrzeuge immer öfter alleine genutzt werden und ein Bedarfsanstieg für Kleinfahr- zeuge und altersgerechte Ausstattung zu erwarten (Diez, 2000, zit. n. Frank, 2009, S. 20). Eine genaue Analyse dieser veränderten Bedürfnisse zukünftiger Pkw-KäuferInnen und die Ent- wicklung daran angepasster Produkte gewinnen zunehmend an Bedeutung. Das an ein Fahrzeug gebundene Prestige und die damit erzielten Zusatznutzen führen gerade in der Oberklasse im- mer häufiger zu einem Antrieb der Preiselastizität (Tscheulin, 2001, zit. n. Frank, 2009, S. 20).
Das Marktpotenzial innerhalb eines Zielgruppensegments wird von verschiedensten Indikato- ren bestimmt (vgl. Kotler et al., 2007, S. 281). Dazu zählen unter anderem die soziokulturellen Faktoren basierend auf den Lebenswelten von Edmund Husser. Zur Bestimmung dieser Fakto- ren werden Sinus-Milieus benutzt (Husserl, 1986, S. 1ff.). Eine Form der Marktsegmentierung im Sinus-Milieu ist die psychografische lebensstilorientierte Segmentierung. Dabei werden die soziale Lage, Wertorientierungen, Lebensstile und ästhetische Vorlieben untersucht. Die sozi- ale Lage betreffend wird in Unterschicht, Mittelschicht und Oberschicht unterschieden. Für die Wertorientierung werden ebenfalls drei Grundorientierungen festgelegt. Das sind einmal A die traditionellen Werte, B die Orientierung auf Individualisierung und Selbstverwirklichung oder als dritter Punkt C die Neuorientierung. Ein Milieu basiert auf 100.000 befragten Personen (Kotler et al., 2007, S. 320). Genauer betrachtet werden kann zum Beispiel die Zielgruppe der LOHAS (Lifestyles of Health and Sustainability) im Sinus Milieu. LOHAS steht für die Gruppe
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von Personen, die einen gesunden und nachhaltigen Lebensstil praktizieren. Es ist ein auf Selbstverwirklichung ausgerichteter, authentischer und ganzheitlicher Lebensstil in Harmonie mit der Natur. Im Sinus Milieu ist die Gruppe der intensiven LOHAS schwerpunktmäßig in der Mittelschicht und mit einem kleineren Anteil in der Oberschicht in den Wertkategorien B und C zu finden. Die Teilgruppe der gemäßigten LOHAS befindet sich auch hauptsächlich in der Mittelschicht und in der Wertkategorie B. Jedoch gibt es ebenfalls Anteile in allen anderen Wertkategorien der Oberschicht und einer kleineren Gruppe in den Wertkategorien B und C der Unterschicht (Frank & Patrizi, 2014, S. 72).
In den theoretischen Ausführungen des Kapitels 2 wurde bereits mehrfach aus theoretischer Perspektive auf die Marke Volkswagen bzw. das damit verknüpfte Portfolio Bezug genommen.
Im folgenden Kapitel steht die Marke Volkswagen im Mittelpunkt der Betrachtungen.
33 4 Fallbeispiel: Die Marke VW
In diesem Kapitel erfolgt zunächst ein kurzer allgemeiner Überblick über das Automobil als Marke. Auf Grundlage einer historischen Darstellung der Entwicklung der Marke Volkswagen wird deren aktueller Status dargelegt.
Die Marke VW wurde für das Fallbeispiel gewählt, da hier sämtliche Aspekte der Übertragung des bestehenden Markenimages auf das Image von deutschen E-Cars aufgezeigt werden kön- nen, wie zum Beispiel die Schaffung eigener Marken (ID.3) oder der Transfer bestehender Images von Produktmarken (E-Golf).
In einem weiteren Abschnitt wird spezifisch auf den aktuellen Markenstatus bei VW E-Cars eingegangen und es wird das relevante E-Car-Konkurrenzumfeld hinsichtlich markenstrategi- scher Gesichtspunkte analysiert. Aufgrund der Erkenntnisse von Kapitel 2 und dem Einzelfall- beispiel in diesem Kapitel 3 werden markenstrategische Ansätze für E-Cars aller deutschen HerstellerInnen entwickelt.
4.1 Automobil als Marke
Die Automobilindustrie stellt in vielen westlichen Gesellschaften eine der Schlüsselindustrien dar, die sich vor allem nach dem Zweiten Weltkrieg rasch weiter entwickeln konnten. Auf der Grundlage standardisierter Massenproduktion konnten stabile Wachstumsraten erzeugt werden, wodurch der Automobilsektor zu einem wirtschaftlichen Aushängeschild wurde. Gleichzeitig entwickelte sich in den folgenden Jahrzehnten die Automobilität zum wichtigsten soziokultu- rellen Leitbild. Der private Pkw, wie der millionenfach verkaufte Volkswagen Käfer, wurde zum Symbol für Wohlstand und Fortschritt (Köhler 2019, S. 11). Diese zunächst einfachen Motive wurden in den folgenden Jahrzehnten zunehmend ausdifferenziert, woraus die einzel- nen Herstellermarken eine jeweils eigene Positionierung entwickelten, die über Jahrzehnte im Wesentlichen beibehalten wurde, wie in der folgenden Abbildung dargestellt ist (Meffert et al.
2014, S. 221f.).
Die Abbildung zeigt, wie innerhalb der Dimensionen „Unabhängigkeit und Freiheit“, „gesell- schaftliche Stellung“, „Persönlichkeit/Individualität“ sowie den Faktoren „Preis und Umwelt“
und besonderen Interessen wie „SchnellfahrerIn“ ein Feld aufgespannt wird, in dem die Positi- onen der einzelnen Marken verortet werden können.
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Abbildung 21: Positionierung im AutomobilsektorVW 96 ( Meffert, 2014, S. 222)
In weiterer Folge kam es zu einer Aufwertung der inhaltlichen Dimensionen des Markenleit- bildes bei den HerstellerInnen, damit wurde nicht nur die Identifikation der KundInnen gestärkt, sondern auch nach innen ins Unternehmen gerichtet die Motivation und Identifikation des Per- sonals. Die Markenimages wurden hinsichtlich Dimensionen
• Gebrauchssicherheit
• Kaufsicherheit
• Fahrspaß
• Komfort
• Sportlichkeit oder
• Verantwortung
geschärft. Die Abstimmung der einzelnen Portfolios der Herstellerunternehmen erfolgte nicht nur innerhalb der eigenen Marke, sondern auch gegenüber den anderen Marken. Parallel zu der zunehmenden Differenzierung dieser Markenimages steigt auch die Fähigkeit zur Wahrneh- mung dieser differenzierten Images seitens der KundInnen (vgl. Meffert et al. 2014, S. 222).
Aus der Sicht der NachfragerInnen besitzen die Automobilmarken vier Funktionen:
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• Orientierungsfunktion
• Informationsfunktion
• Vertrauensfunktion
• Symbolische Funktion
Die Orientierungsfunktion dient bei der Beschaffung der relevanten Informationen für eine Kaufentscheidung. Mit der Präsenz einer starken Marke wird diese Orientierung verbessert und die Identifikation mit der Automarke beschleunigt. Infolge erfolgt auch eine einfachere Ent- scheidungsfindung, da die mit der Marke bereits gespeicherte Informationen rasch aufgerufen werden können. Zudem bestehen vielfach Erinnerungen an bereits erlebte Erfahrungen mit der Automarke. Bei positiven Assoziationen wird auch das Vertrauen mit der Marke gestärkt und damit das Risiko der Kaufentscheidung reduziert. Bei Automarken werden seit jeher auch die damit verbundenen Wertvorstellungen und Lebensstile über das Markenimage im sozialen Um- feld kommuniziert. Aus diesem Umstand wird die symbolische Funktion generiert, die insge- samt von zunehmender Bedeutung für die Kaufentscheidung ist. Daher spielt sie auch beim Aufbau und bei der Führung einer Automobilmarke eine zentrale Rolle, vor allem vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass die technischen Basisfunktionen zunehmend als selbstver- ständlich und damit austauschbar wahrgenommen werden (vgl. Wallentowitz et al. 2009, S. 75).
Seither wurden auch die Forschungsaktivitäten der Automobilindustrie erweitert, um die psy- chologischen Aspekte der Marken näher zu erforschen. So wurden seit den 2000er Jahren Mag- netresonanz-Tomographen eingesetzt, um die Gehirnaktivitäten der FahrerInnen zu erforschen, während sie auf verschiedene Weise mit einem Automobil interagieren, um zum Beispiel zu erkennen, in welcher Form und durch welche Reize das Belohnungssystem im Gehirn aktiviert wird (vgl. Esch/Möll 2019, S. 80).
So gelang es den AutomobilherstellerInnen, mit ihren Marken einen hohen Grad der emotiona- len Aktivierung zu erreichen, die bis hin zu einer Art der „Liebesbeziehung“ reicht. Wie die folgende Abbildung zeigt, hält der Automobilmarkt mit 70,6 % gleich nach den Lebensmittel- marken diese Beziehungsform mit den Konsumierenden (vgl. Langner et al. 2017, S. 1340).
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Abbildung 22: Marken-Liebesbeziehung zum Automobil (Langner, 2017, S. 1340)
Ein wichtiger Aspekt bei internationalen Marken, wie es die meisten Automarken sind, ist auch die Wechselbeziehung zur Kultur. So wird über das Markenimage vor allem hinsichtlich der psychologischen Aspekte eine Kultur aufgebaut. Diese Kultur steht in Austauschbeziehung mit den Zielländern. Dabei kann sie zum Markenbotschafter ihres Herkunftslandes werden, wie zum Beispiel anhand des Erfolges deutscher Automobile in China ersichtlich ist. Andererseits muss beim Launch einer Marke auch auf die kulturellen Besonderheiten des Ziellandes Rück- sicht genommen werden (vgl. Esch/Langner 2019, S. 188).
Daher spielt aufgrund der internationalen Märkte für die Automobile auch die Entwicklung eines Markennamens eine zentrale Rolle, in dem die für das Image gewünschten Assoziationen gebündelt werden. Dafür sind jedoch auch linguistische und kulturelle Aspekte im globalen Kontext zu beachten, wie vor allem die zahlreichen Pannen zeigen, die in diesem Zusammen- hang von den Herstellerunternehmen verursacht wurden und so zu einem extrem teuren Re- launch der Marke geführt haben. Die Unternehmen hatten verabsäumt, sich vor allem mit der umgangssprachlichen Bedeutung ihrer Markennamen in den verschiedenen Regionen der Ziel- länder auseinanderzusetzen (vgl. Sander/Altobelli 2019, S. 577, siehe Tabelle).
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Unternehmen Automarke Land/Sprache Assoziation
General Motors Nova Spanisch „no va“, funktio-
niert nicht
Ford Pinto Brasilien „kleiner Penis“
Ford Fiera Spanien „hässliche alte
Frau“
Toyota MR2 Frankreich „merde“, Scheiße
Mitsubishi Pajero Spanien „Wichser“
Fiat Uno Finnland „Trottel“
Daewoo Espero Spanisch „ich hoffe“ (…dass
das Auto fährt)
Tabelle 1: Pannen bei Entwicklung und Launch von Automarken (eigene Darstellung)
Neben dem Markennamen gibt es auch viele weitere Aspekte, die bei der internationalen Mar- kenführung bei Automobilen beachtet werden müssen. Neben der oben erwähnten Sprache sind dies unterschiedliche Bedeutungen von Formen, Farben und Symbolen. Daher können Auto- mobilmarken international nicht standardisiert geführt werden, sondern es müssen unterschied- liche Varianten produziert werden, die letztlich auch zu differenzierten Markenpositionierun- gen führen (vgl. Sander/Altobelli 2019, S. 577).
Diese Differenzierung wird jedoch auch als Qualitätsmerkmal für Automarken eingesetzt, zum Beispiel wenn verschiedene Extras ohne Aufpreis angeboten werden. Insgesamt zeichnet sich der internationale Automobilmarkt durch ein hohes Maß an Markentreue aus, wobei die Her- stellerunternehmen ihren Images möglichst treu bleiben müssen und den Markenkern nur ge- ringfügig verändern dürfen. Dies zeigt das Beispiel Mercedes Benz, in den Jahren 1987 bis 1995 versuchte der Vorstandsvorsitzende Edzard Reuter die Marke in Richtung eines Techno- logiekonzerns auch im Bereich der Luft- und Raumfahrt auszuweiten, was sich jedoch als nicht kompatibel mit dem Markenkern herausstellte (vgl. Runia et al. 2018, S. 132–136, 87).
