Im Rahmen der Zentralisierung der Aufgaben, ‚Neues Management Modell’20 genannt, werden die Bildungsressorts zu einem zentralen Bildungsanbieter, der
‚Daimler Corporate Academy’ konsolidiert. Die DaimlerChrysler AG baut parallel zu dieser Umstrukturierungsphase ungefähr 6000 Beschäftigte in der Konzernzentrale ab, wie Abb. 4 zeigt.21 Der Zeitpunkt der Datenerhebung dieser Untersuchung liegt unmittelbar vor der Transitionphase.
DaimlerChrysler streicht 6.000 Verwaltungsjobs
STUTTGART - Nach der Einigung mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich kann DaimlerChrysler-Konzernchef Dieter Zetsche Management und Verwaltung des Autokonzerns wie geplant verkleinern und umbauen. […] Nun könne planmäßig zum 1. August 2006 mit der
Umsetzung des so genannten Neuen Management Modells (NMM) begonnen werden, teilte der Konzern mit. Zetsche will bis 2008 weltweit rund 6.000 der 30.000 Stellen im Management und Verwaltung streichen, davon etwa 3.200 in Deutschland.
Wolfsburger Nachrichten, 20. Juli 2006
DaimlerChrysler streicht 6.000 Verwaltungsjobs
STUTTGART - Nach der Einigung mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich kann DaimlerChrysler-Konzernchef Dieter Zetsche Management und Verwaltung des Autokonzerns wie geplant verkleinern und umbauen. […] Nun könne planmäßig zum 1. August 2006 mit der
Umsetzung des so genannten Neuen Management Modells (NMM) begonnen werden, teilte der Konzern mit. Zetsche will bis 2008 weltweit rund 6.000 der 30.000 Stellen im Management und Verwaltung streichen, davon etwa 3.200 in Deutschland.
Wolfsburger Nachrichten, 20. Juli 2006
Abb. 4: DaimlerChrysler streicht 6.000 Verwaltungsjobs
20 Neues Management Modell = New Management Model = NMM.
21 Weiterführende Informationen finden sich auf der DaimlerChrysler Homepage, Stand 01.08.2006.
3 WISSENSMANAGEMENT
22Dieses Kapitel schafft ein für die weiterführende Arbeit relevantes inhaltliches Verständnis. Begriffliche Erläuterungen und theoretische Grundlagen sind Bestandteile. Die entsprechende Fachliteratur liefert weiterführende Informationen.23 3.1 Definition Wissen24
Zur Entwicklung eines WM-Grundverständnisses erfolgt nun die Annäherung an den Wissensbegriff selbst. Sucht man nach einer Wissensdefinition, wird transparent, dass es das Wissen schlechthin nicht gibt. Wissenschaftsdisziplinen betrachten Wissen aus unterschiedlichen Blickwinkeln und arbeiten mit verschiedenen, teilweise gegensätzlichen Definitionen. Auch innerhalb derselben Disziplin finden verschiedene Begriffsbestimmungen Anwendung. Die Aussage von Wersig aus den 70er Jahren über ‚Information’ und ‚Wissen’ macht die verwendete Begriffsvielfalt deutlich:
„Informationsbegriffe gibt es nahezu so viele, wie es Autoren gibt, die darüber schreiben“. 25
3.1.1 Daten - Information - Wissen
In der Alltagssprache wird selten zwischen Daten, Information und Wissen differenziert. Wissenschaftlich gesehen sind sie dennoch keine Synonyme. Im Folgenden wird eine Definition wiedergegeben, die von einem Kontinuum zwischen den Polen ‚Daten’ und ‚Wissen’ ausgeht: Daten bestehen aus einer Zeichenfolge. Sie sind wirkungs- und bedeutungslos. Erst wenn Daten in einen Kontext eingebettet sind, wenn sie verstanden, interpretiert werden und etwas mit ihnen angefangen werden kann, spricht man von Information.26 Kuhlen27 sieht Information als ‚Wissen in
22 WM = Wissensmanagement.
23 Vgl. Nonaka 1990, Senge 1990, Nonaka 1991/1992, Wiig 1993, Nonaka 1994, Nonaka/Takeuchi 1995, Wiig 1995, Davenport et al. 1996, Schüppel 1996, Ruggles 1997, Skyrme/Amidon 1997, Wiig 1997, Allweyer 1998, Bach/Homp 1998, Davenport et al. 1998, Pawlowsky 1998, Probst et al. 1998, Ruggles 1998, Sveiby 1998, Willke 1998, Eppler et al. 1999, Hansen et al. 1999, Liebowitz 1999, Weggemann 1999, Zack 1999, Bendt 2000, Eppler/Sukovski 2000, Götz 2000, Roehl 2000, Lehner 2000, S. 249ff, Mertins et al. 2001, Palass/Servatius 2001, Amelingmeyer 2002, Maier 2002, S.
283ff, Schreyögg 2003a/b.
24 Für eine Übersicht verwendeter Wissensbegriffe wird auf Dennert 2002, S. 9, Fick et al. 2002, S. 11, Schröder 2003 verwiesen.
25 Zitat Wersig 1972, S. 28.
26 Vgl. Kuhlen 2004a, S. 3.
27 Vgl. Kuhlen 2004b.
Aktion’, als handlungsrelevantes Wissen. Wissen entsteht schrittweise aus einer Vielzahl von miteinander vernetzter Information und deren erfahrungsbasierter Interpretation. Wissen ermöglicht es dem Wissensträger, Aktionen in Gang zu setzen.28 Wissen besitzt Prozesscharakter.29
Daten in einem Problemzusammenhang
Information in Verbindung mit persönlicher Erfahrung
Sinnvoll kombinierte Folge von Zeichen
Information
sind wirkungs- und bedeutungslos
bewirkt etwas und dient der Zielerreichung
ist sinnstiftend und dient der Situationsbewältigung
Daten
Wissen
Abb. 5: Daten - Information - Wissen30
Im Folgenden werden auszugsweise verschiedene Arten von Wissen beschrieben.
3.1.2 Explizites - Implizites Wissen
An dieser Stelle wird die von Polanyi bereits 1958 und bis heute relevante Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen herangezogen. Auch explizites und implizites Wissen stehen sich auf einem Kontinuum gegenüber, wobei das Kontinuum das Ausmaß der Schwierigkeit des Artikulierens widerspiegelt:
Explizites Wissen ist leicht kommunizierbar, einfach zu beschreiben und formalisierbar. Es lässt sich gut weitergeben, weshalb die Imitation des Wissens leicht möglich ist.31 Implizites Wissen ist im Vergleich zum expliziten Wissen subjektiv. Es ist sprachlich schwer fassbar und deshalb schwierig zu vermitteln. Seine Weitergabe
28 Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S.5f, Bullinger et al. 1997, S. 7, Romhardt 1998a, S. 40, Götz/Hilt 2000, S. 7, Wiederspohn 2001, S. 18.
29 Vgl. Sveiby 2001.
30 In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 16.
31 Vgl. Jaspers 1988, S. 234, 397, Kogut/Zander 1992, S. 390, Nonaka/Takeuchi 1995, S. 20, Bullinger et al. 1997, S. 8, Davenport/Prusak 1998b, S. 4, Krogh/Köhne 1998, S. 241, Probst et al. 1998, S. 36, Riempp 2003, S. 2, Schreyögg 2003a/b.
erfordert ein hohes Maß an Kommunikation und enger Interaktion, weshalb sich Nachahmung zur Wissensweitergabe bestens eignet. Hierbei wird Wissen intensiv und tiefgreifend aufgenommen. Der Übergang zwischen explizitem und implizitem Wissen ist fließend.32
Explizites Wissen
Sprachlich artikuliert; vom Wissensträger trennbar
Implizites Wissen Nicht direkt artikulierbar;
erfahrungsabhängig Abb. 6: Explizites - Implizites Wissen33
3.1.3 Organisationales - Individuelles Wissen
Des Weiteren wird zwischen organisationalem und individuellem Wissen unterschieden. Unter organisationalem Wissen versteht man personenunabhängiges Wissen, welches in Form von Konzepten, Handbüchern, Regeln und Normen oder Technologien explizit gespeichert ist. Individuelles Wissen entspricht dem impliziten, individuellen, personengebundenen Wissen der Mitarbeiter, deren Fähigkeiten, Erfahrung und Bildung.
Organisationales Wissen Wissen der Organisation
Individuelles Wissen Wissen der Organisations-mitglieder
Abb. 7: Organisationales - Individuelles Wissen34
3.1.4 Organisatorische Wissensbasis
Die nachfolgende Ausarbeitung erläutert den Begriff ‚organisatorische Wissensbasis’. Diese schließt nach Pautzke sämtliches implizites und explizites Wissen auf individueller und organisatorischer Ebene ein, das einer Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben dient. Dabei unterscheidet Pautzke35 fünf Schichten organisatorischen Wissens: Die erste Schicht umfasst das von allen Mitgliedern geteilte typische Wissen dieser Organisation. Die zweite Schicht besteht aus dem individuellen Wissen der Organisationsmitglieder, das sie der Organisation zur
32 Polanyi 1966, S. 10ff, Nonaka/Takeuchi 1995, Bullinger et al. 1997, S. 8ff, Davenport/Prusak 1998a, S. 70ff, Probst et al. 1998, S. 36ff.
33 In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 17.
34 In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 17.
35 Vgl. Pautzke 1989, S. 79ff.
Verfügung stellen. Schicht eins und Schicht zwei bilden die aktuelle Wissensbasis.
Alle weiteren Schichten sind für die Organisation derzeit nicht nutzbar: Das individuelle Wissen der Schicht drei und das Metawissen der Schicht vier, welches mit einem gewissen Aufwand nutzbar gemacht werden könnte. Schicht fünf beinhaltet
‚kosmisches’ Wissen.
Die Nutzung verfügbaren Wissens nimmt von innen nach außen kontinuierlich ab.36 Für PZ/OMP ist es von Bedeutung, sich die wettbewerbsrelevanten Wissensbestandteile, der bislang ungenutzten Schichten zu erschließen und weiterzuentwickeln. Dies wird durch die Umsetzung der in Kapitel 3.2.5 beschriebenen WM-Aktivitäten versucht. Allerdings bleibt, wie bereits in Kapitel 1.1 erwähnt, nach wie vor verfügbares Wissen ungenutzt.
Aktuelle Wissensbasis Von allen geteiltes Wissen (Schicht 1) Der Organisation zugängl.
individuelles Wissen (Schicht 2)
Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (Schicht 3) Wissen der Umwelt, über das ein Meta-wissen in der Organisation vorhanden ist (Schicht 4)
Latente Wissensbasis
Sonstiges kosmisches Wissen (Schicht 5)
Abb. 8: Schichtenmodell der organisatorischen Wissensbasis
3.2 WM in PZ/OMP
3.2.1 Die strategische Ressource Wissen
Dynamische Veränderungen im wirtschaftlichen, sozial-gesellschaftlichen oder kommunikativen Bereich beeinflussen die externen Märkte der DaimlerChrysler AG
36 Vgl. Romhardt 1998a, S. 41f.
und wirken in den Konzern hinein.37 Auch wenn PZ/OMP im Binnenbereich des Unternehmens agiert, sieht sich die sich selbstfinanzierende Abteilung verstärkt mit der steigenden Komplexität des Umfeldes konfrontiert. Im Wettbewerb mit konkurrierenden Bildungsanbietern ist es notwendig, sich äußerst schnell an Marktverhältnisse und Kundenbedürfnisse anzupassen. Der effektive Umgang mit dem geistigen Gut der Abteilung nimmt hierbei strategische Bedeutung ein. Durch Kombination, gemeinsame Weiterentwicklung und Neugewinnung von Wissen können neue oder optimierte Bildungsprodukte und Dienstleistungen angeboten werden. Dadurch werden Wettbewerbsvorteile geschaffen und ein wertschöpfender Beitrag zur Erreichung der Abteilungsziele geleistet.38 Wissensmanagement stellt für das Leitungsteam ein strategisches Führungskonzept dar, mit dem die Abteilung ihr intellektuelles Kapital ziel- und zukunftsorientiert als wertsteigernde Ressource nutzt.39
Nachfolgend werden WM-Definitionen aus der Literatur und aus den Interviews wiedergegeben:
Quelle Zitat North 1999,
S. 145
Wissensorientierte Unternehmensführung beinhaltet […] das Gestalten, Lenken und Entwickeln der organisationalen Wissensbasis zur Erreichung der Unternehmensziele. Diese Aufgabe bzw. dieser Prozess wird auch als Wissensmanagement bezeichnet.
Pawlowsky 1998, S. 123
Wissensmanagement […] alle Maßnahmen, die ein Unternehmen betreibt, um Wissenspotentiale für den Unternehmenserfolg zu mobilisieren und nutzbar zu machen.
Tab. 1: WM-Definitionen der Literatur
Die folgenden Zitate verdeutlichen exemplarisch, was die Interviewpartner unter Wissensmanagement verstehen:
Quelle Zitat
Quelle A Die Nutzung vorhandenen Wissens durch Mitglieder der Organisation.
Wissen muss gespeichert und in regelmäßigen Abständen zwischen den
37 Vgl. Bullinger et al. 1997, S. 13.
38 Vgl. Bullinger et al. 1997, S. 46, Bürgel 1998, S. 57, Mödritscher 2002, S. 23.
39 Vgl. Schüppel 1995a, Bullinger et al. 1997, S. 46, Mohraz 2000, S. 6.
Betroffenen ausgetauscht werden.
Quelle C Definitiv mehr als das was häufig unter WM verstanden wird, was nur reines Informationsmanagement ist. Man kommt dann an den Kern, wenn es gelingt implizites Wissen tatsächlich zu externalisieren und das wäre für mich der eigentliche Ansatz. Darin liegt aus meiner Sicht der Knackpunkt. Der wichtigste Punkt ist, dieses Wissen auch anderen zur Verfügung zu stellen.
Quelle K Vorhandenes Wissen teilen, mein eigenes Wissen anderen mitteilen, das Wissen von anderen abfragen können oder mitgeteilt kriegen. Das kann für mich entweder im direkten Kontakt erfolgen, oder dass ich weiß, wo ich Wissen abgreifen kann, sei es aus einer Datenbank. Auf keinen Fall ist es nur ein Tool, es hat für mich ganz viel mit Menschen zu tun.
Quelle W Ich verstehe unter Wissensmanagement den Austausch von Wissen egal auf welcher Ebene und egal mit welchem Medium. Am Ehesten denke ich sogar, es ist Kommunikation.
Quelle X Das Zugänglichmachen von Wissen, welches in unterschiedlichen Funktionen, in unterschiedlichen Organisationseinheiten vorhanden ist.
Dass man dieses Wissen in irgendeiner Form strukturiert und organisiert, sich zum gegenseitigen Nutzen zugänglich macht, so dass man a) weiß, wo sich welche Wissensquellen zu welchen Themen befinden, insbesondere in einer Großfirma, die dazu neigt wenig übersichtlich zu sein und b) wie man diese im Sinne von schonendem Ressourcenumgang nutzt, so dass Doppelarbeit im Sinne von Effizienz vermieden wird.
Tab. 2: WM-Definitionen der Interviewpartner
3.2.2 Startschuss WM
Im September 2002 wurde eine Führungskraft der Abteilung beauftragt, ein
abteilungsinternes Wissensmanagement zu konzipieren und umzusetzen. Die von ihr gegründete Projektgruppe bestand aus insgesamt drei Mitarbeitern. Zunächst erfolgte eine Bedarfsermittlung: Was sind Erfolgsfaktoren von WM-Projekten? Warum scheitern viele? Was benötigt ein erfolgreiches WM in PZ/OMP?40 Die Analyse unternehmensinterner Ansätze gab Aufschluss, warum viele WM-Projekte bislang
40 Vgl. Abb. 9
scheiterten: Der Fokus wurde stark auf Informationstechnologien gelegt, wohingegen der Mitarbeiter mit seinen menschlichen Besonderheiten im Hintergrund stand.
Hingegen sollten ‚Human Factors’ verstärkt in den Vordergrund rücken.41 Diese Erkenntnis findet sich auch in einer Delphi-Studie wieder, in welcher Wissenschaftler und Praktiker zur Zukunft des Wissensmanagements befragt wurden: Der häufigste WM Ansatz in der Praxis ist derzeit immer noch der Einsatz von IT-Systemen. Die Analyse organisatorischer, technischer und emotionaler Einflussfaktoren rückt sowohl in der Praxis als auch in der Forschung zukünftig in den Vordergrund. Der Mensch tritt vor die IT.42 Auch die Fraunhofer-Studie von Bullinger43, welche Entwicklungen und Trends im WM erhebt, erkennt diese Notwendigkeit.
Ziel
• Identifikation, Aufbereitung, Nutzung vorhandener Bildungsinhalte
• (Weiter)entwicklung kundenspez. Produkte/ Dienstleistungen
• Erhalt von Erfahrungswissen
Bedarfser-mittlung
• Ist: Was sind Erfolgsfaktoren von WM-Projekten?
Warum scheitern viele?
• Soll: Was braucht ein erfolgreiches WM in PZ/OMP?
Konzepter-stellung
• Elemente für den persönlichen Austausch
• Auswahl einer geeigneten WM-Software
• Implementierung einer Linienstruktur Auftrag
• Konzeption, Umsetzung eines OMP-internen WMs
• Initiiert vom Abteilungsleiter
Das PZ/OMP-Leitungsteam setzt den Fokus somit auf einen dialogorientierten WM-Ansatz44, welcher durch systemtechnische Elemente unterstützt wird.45 WM in PZ/OMP ist eine Dienstleistung für die Mitarbeiter des Bildungsbereiches. Die Mitarbeiter stehen im Fokus der Aktivitäten: Ihr Bedarf ist der wichtigste Ansatzpunkt
41 Vgl. Davenport et al. 1998, Prusak 2001, Snowden 2002, Scholl et al. 2003.
42 Vgl. Scholl et al. 2004.
43 Vgl. Bullinger et al. 1997.
44 Der ‚dialogorientierte Ansatz’ wird in Kapitel 3.2.3 erläutert.
45 Vgl. Hansen et al. 1999, Roehl 1999, North/Valese 2001, Snowden 2002, Schütt 2003, Graf/Weiblen 2004.
zur WM-Gestaltung. Deshalb sind alle Mitarbeiter angehalten, das abteilungsinterne WM aktiv mitzugestalten. Sämtliche Rückmeldungen fließen permanent in die Gestaltung ein.
3.2.3 Dialogorientierter Ansatz
Grundlage der Wissensnutzungsprozesse in PZ/OMP stellt der Dialog dar. Der dialogorientierte Ansatz eignet sich für den Weiterbildungsbereich in besonderer Weise, da die implizite, auf Erfahrung basierende Wissensbasis äußerst wertschöpfungsrelevant ist. Implizites Wissen erfordert für seine Weitergabe, wie in Kapitel 3.1.2 erläutert, ein hohes Maß an Kommunikation und Interaktion.46
Die WM-Einführungsveranstaltung im Frühling 2003 spiegelt den dialogorientierten Ansatz wider. Ziel der Einführungsveranstaltung war die Generierung weiterer Ansatzpunkte zur WM-Gestaltung. Es wurde der spezifische Bedarf der Abteilung ermittelt.
Hierfür nutzten die Mitarbeiter während der Präsentation des WM-Ansatzes die beschreibbaren Tischdecken, um Fragen und Anregungen stichwortartig zu notieren.
Im Anschluss wurden an den einzelnen Tischen Dialogrunden gestartet, die Notizen auf den Tischdecken und folgende Fragen wurden diskutiert:
• Welche Eindrücke, Fragezeichen, Ideen habe ich jetzt?
• Welchen wissensorientierten Kontext brauche ich für meine Arbeit?
• Wie möchte und kann ich mich am Auf- und Ausbau des OMP-internen WMs beteiligen?
Wesentliche Kommentare und Anregungen aus den Diskussionen wurden im Plenum erläutert, festgehalten und bei Eignung umgesetzt.
3.2.4 Ganzheitlicher Ansatz47
Die WM-Literatur empfiehlt bei der Implementierung von WM die Berücksichtigung des in Abb. 10 dargestellten TOM-Modells. Das Modell umfasst alle Strategien, Konzepte und Methoden der drei Gestaltungsdimensionen Technik,
46 Vgl. Bullinger et al. 1999, S. 57.
47 Vgl. Schein 1993, Davenport/Prusak 1998a, S. 183, Schneider 2001, Scholl 2004.
Organisation und Mensch.48
Wehner et al.49 merkt hierzu an, dass in der WM-Literatur grundsätzlich von ganzheitlichem Wissensmanagement gesprochen und der Faktor ‚Mensch’ immer wieder betont wird. Bislang werden jedoch kaum Methoden oder Tools erarbeitet, die diesem Anspruch genügen. Hierzu leistet die vorliegende Arbeit einen konkreten Beitrag.50
TOM-Modell
T
echnikO
rganisationMensch
Gestaltung einer Unternehmenskultur, die einen kontinuierlichen Wissensfluss unterstützt, z.B. Werte
Informations- und
Kommunikations-technik, z.B. Plattformen, Soft- und Hardware Verankerung in der Struktur, z.B. Rollen, Hierarchien
Abb. 10: Ganzheitlicher WM-Ansatz51
Die von PZ/OMP verfolgte WM-Strategie orientiert sich an diesen drei Dimensionen: Ein erster Umsetzungsschritt beinhaltet die Überführung der WM-Projektaufgabe in die Linie im Februar 2003. Diese strukturelle Verankerung gewährleistet einen nachhaltigen WM-Ansatz: „Wissensmanagement bedeutet richtig viel Mühe und Anstrengung. Der Austausch funktioniert nur, wenn man ihn konsequent verfolgt und das passiert nicht immer. Es ist kein Begriff, den ich in den Raum stellen kann und sagen: „So jetzt mache ich Wissensmanagement.“ Man diskutiert einmal über die grundlegende Haltung und denkt, dass es implementiert ist.“52
Die Überführung der WM-Projektarbeit in die Linie impliziert u.a. die strukturelle
48 Vgl. Bullinger et al. 1997, Wiig 1997, S. 13, Decker et al. 2005, S. 11.
49 Vgl. Wehner et al. 2002, S. 58.
50 Vgl. Abb. 11.
51 Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, Bullinger et al. 1998, Meyer 2003.
52 Zitat Quelle I.
Verankerung des Themas in der Organisation. Des Weiteren wird die Vernetzung der Mitarbeiter über den persönlichen Erfahrungsaustausch gefördert, wie im Anschluss beispielsweise beschrieben wird. Der Einsatz von Informationstechnologien sorgt für eine abteilungsweite Informationstransparenz.
Die Veranstaltungsreihe ‚WissenKompakt’ schafft einen strukturierten Rahmen, in welchem Arbeits-, Fachwissen und praxisnahe Lösungen im persönlichen Kontakt zielgruppenspezifisch weitergegeben werden. Produkte, Dienstleistungen und Prozesse werden reflektiert und diskutiert. Wettbewerbsrelevantes Wissen wird identifiziert, genutzt und gemeinsam weiterentwickelt. Darüber hinaus wird eine Netzwerk- und Schnittstellenbildung gefördert.
Das Thema ‚Erfassen von Erfahrungswissen’ rückt derzeit in den Fokus. Aufgrund von NMM verlassen Mitarbeiter verstärkt das Unternehmen: „Know-How-Transfer ist gerade das Thema schlechthin. […] Wenn man die Arbeit, die man heute mit dreizehn Leuten macht, irgendwann mit acht Leuten schaffen müsste, dann müsste man Prozesse weiter optimieren und potentieller Doppelarbeit auf die Schliche kommen.
Man müsste Plattformkonzepte als Basis für verschiedene Themen nutzen. Bei Kapazitätsengpässen muss man möglichst effektiv arbeiten und man arbeitet dann effektiv, wenn alle Mitarbeiter Zugriff auf vorhandenes Wissen haben.“53 Die Methode
‚Erfassen von Erfahrungswissen’ unterstützt die Bewahrung wettbewerbsrelevanten Erfahrungswissens.
Des Weiteren wird nach geeigneten technischen Wegen zur Datenverwaltung gesucht: Achtzig Mitarbeiter produzieren täglich sehr viel explizites Wissen. Dieses ist über das gemeinsame Fileshare der Abteilung abrufbar. Die Mitarbeiter verbringen einen beträchtlichen Teil ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach Information. Zur Lösung dieses Problems kamen in den letzten Jahren verschiedene IT-Lösungen zum Einsatz:54 „Im Prinzip hatten alle Ansätze das gleiche Problem. Das Wissen, das hier gebraucht wird, ist durch die unterschiedlichen Geschäftsfelder sehr heterogen. Es gibt unendlich viele Quellen und bei circa 80 Menschen addiert sich das zu einer Fülle an Wissen. […] trotz aller Technik, wir können unglaublich viel Wissen speichern, wir
53 Zitat Quelle C.
54 Für eine Übersicht eingesetzter WM-IT-Systeme in PZ/OMP vgl. Warta 2005, S. 16ff.
tun uns aber sehr schwer, es wieder zu finden.“55 Für eine systematische Datenablage auf dem Fileshare wurden zunächst ‚einfache’ Maßnahmen ergriffen: Eine einheitliche, abteilungsübergreifende Laufwerkstruktur wurde eingeführt. Die Laufwerkstruktur war nun zumindest auf den ersten Ebenen über alle Teams des Abteilungslaufwerks dieselbe. Die vorgegebene Struktur ermöglicht das Zurechtfinden in den Laufwerksordnern der anderen Teams. Diese kostengünstige Aktivität zeigt Wirkung und findet bei den Mitarbeitern Anklang. Ergänzend sorgt eine Dateinamenskonvention (sinngebender Arbeitstitel, Datum, Autorenkürzel) für Ordnung. Mit steigendem Datenvolumen stießen diese ersten Maßnahmen an ihre Grenzen: „Bei einem Datenvolumen von 50 GB und über 150.000 Dateien in 20.000 Verzeichnissen war die Unterstützung durch Dateinamenskonventionen und einheitliche Laufwerkstruktur zum Auffinden von Dateien nicht mehr ausreichend.“56
Für eine effiziente Verwaltung elektronischer Datenmengen wurde ein IT-System eingeführt, das sogenannte OMP.net. In Anlehnung an die Produktbeschreibung des Herstellers ist das OMP.net eine webbasierte Plattform, die über verschiedene Rechtekonzepte auf Datenquellen bzw. Datenbank- und Fileserver zugreift. Eine semantische Volltextsuche oder kombinierte Suche nach Metadaten dient dem raschen und zentralen Informationszugang. Mittels einer einzigen Suchanfrage wird parallel über alle Datenquellen gesucht und eine Ergebnisliste zusammengestellt. Durch die integrierte Selbstlernfunktion wird die Qualität der Trefferquote langfristig optimiert.57 Bereits bei dessen Implementierung wurden unter den Datenbeständen große Redundanzen ermittelt. Zur Steigerung der Qualität der Suchergebnisse wurden die Duplikate manuell bereinigt und die Datenbestände von 17 auf etwa zehn GB gesenkt.58
Um einen Eindruck der Häufigkeit der Suchanfragen zu vermitteln, wird auf eine Arbeit von Warta59 zurückgegriffen: In den ersten 21 Wochen, in denen die Suchmaschine Anwendung fand, führten die 80 Mitarbeiter der Abteilung 244 Suchanfragen pro Woche durch, pro Mitarbeiter also durchschnittlich 3,0 Anfragen in der Woche. Montags, dienstags und donnerstags wurde am meisten gesucht.
55 Zitat Quelle A.
56 Zitat Warta 2005, S. 21.
57 In Anlehnung an die Produktbeschreibung des Herstellers.
58 Vgl. Warta 2005, S. 43f.
59 Vgl. Warta 2005, S. 37ff.
3.2.5 WM-Aktivitäten
Sowohl die Erfahrung, die PZ/OMP mit WM macht sowie das Ergebnis der vorliegenden Studie60 empfiehlt die Berücksichtigung des in Abb. 11 dargestellten dreidimensionalen Ansatzes. Zu bemerken ist, dass die WM-Gestaltung stark vom jeweiligen Kontext und Bedarf abhängt. Die zusammengestellten Gestaltungsempfehlungen dienen als Leitlinie für Wissensaktivitäten.
• Transparenzschaffen:
Anzahl Downloads eines Dokuments und Downloader
• Findenstatt Suchen:
Intelligente Suche, (Sternchen-) Bewertungen, Administrator
• Inhalte und Personverbinden:
Verlinkung von Inhalt / Person, Suche nach Experten
• Dokumente verknüpfen:
Ähnliche Dokumente empfehlen, auf weitere Dokumente des Autors verweisen
T
echnik• Management Attention sicherstellen
• Wissensmanagement Aspektein Zielvereinbarungberücksichtigen
• Individuelle Anreizeschaffen (materiell und immateriell)
• In Prozessen verankern
O
rganisation• Interdisziplinäre Projektgruppen initiieren
• Wissensaustausch unabhängig von organisatorischer Zuordnung
Ergänzend gibt Tab. 3 auszugsweise konkrete, in PZ/OMP umgesetzte, WM-Aktivitäten wieder. Wesentlich ist hierbei, dass die aufgeführten Einzelaktivitäten in
Ergänzend gibt Tab. 3 auszugsweise konkrete, in PZ/OMP umgesetzte, WM-Aktivitäten wieder. Wesentlich ist hierbei, dass die aufgeführten Einzelaktivitäten in