Werte

In diesem Abschnitt rückt das Thema Werte in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Aussagen von 18 Interviewpartnern macht die Bedeutung eines auf Werten basierenden Wissensaustauschs deutlich. Die aus den Ergebnissen kristallisierten Werte werden in Abb. 35 wiedergegeben.

165 Zitat Quelle Q.

Nutzen

Wieland¹⁶⁶ beschreibt ein Werteviereck mit folgenden Werteklassen: Leistungs-, Kommunikations-, Kooperationswerte und Moralische Werte. Mit Hilfe dieses Modells werden die Werte aus Abb. 34 strukturiert.

Wie Abb. 35 zeigt, erstrecken sich die von den Interviewpartnern genannten Werte über alle vier Werteklassen: Leistungs-, Kommunikations-, Kooperationswerte und Moralische Werte.¹⁶⁷ Im Folgenden werden zunächst die Kooperationswerte beschrieben.

166 Vgl. Wieland 1999.

167 Zur Vermeidung von Redundanzen werden die Leistungswerte in den entsprechenden Kapiteln behandelt: Nutzen und Bereitschaft in Kapitel 5.3.2.1 und 5.3.2.2, Qualität in Kapitel 5.6.2.1 und Innovationsorientierung in Kapitel 5.2.2.2.

Leistungswerte

• Nutzen (29)

• Bereitschaft (28)

• Qualität (8)

• Innovationsorientierung (2)

Kommunikationswerte

• Offenheit (8)

• Respekt (3)

• Wertschätzung (3)

• Toleranz (1)

Moralische Werte

• Ehrlichkeit (3)

• Verantwortung (2)

• Fairness (1) Kooperationswerte

• Vertrauen (18)

• Offenheit (8)

• Kommunikation (7)

Abb. 35: Werteviereck der Studie

Im Wert Vertrauen sehen die Interviewpartner einen Schlüssel zur profitablen Wissensnutzung. Es ist von Vertrauen in die Professionalität der Kollegen die Rede, von Vertrauen der Führungskräfte in die Kompetenz ihrer Mitarbeiter und von Vertrauen in einen fairen Umgangs mit fremdem Wissen. Die Weiterverwendung von Unterlagen bedarf des gegenseitigen Informierens, dies würdigt und wertschätzt die geistige Leistung des Erstellers „ich finde das gut, deshalb würde ich gerne weiter daran arbeiten“¹⁶⁸. Durch einen respektvollen, wertschätzenden Umgang mit fremdem Wissen werden kollegiale Beziehungen gestärkt und das ‚Räubern in fremden Gefilden’ verringert. „Der Missbrauch von Wissen nimmt langfristig die Basis für gelebten Wissensaustausch. Wenn ich sehe, es hält jemand bewusst Informationen zurück, dann schaffe ich nicht die Vertrauensbasis, die notwendig ist, damit sich auf Dauer jeder beteiligt. Dann machen es andere Kollegen auch so, weil sie sich sagen

‚so wie du kann ich auch’ und halten ihr Wissen zurück.“¹⁶⁹ Unangemessenes Verhalten zerstört Vertrauensverhältnisse schnell und nachhaltig. Werte verlieren ihre Gültigkeit und im schlimmsten Fall entsteht Misstrauen: „Mit der Suchfunktion des OMP.nets suchte ich nach einer Stichwortkombination. Es wurde in der Ergebnisliste eine Datei angegeben, die ich vor fünf Jahren selbst erstellt hatte. Diese Datei war vertraulich und hätte nicht auf dem Laufwerk stehen dürfen.“¹⁷⁰ Das Wiederaufbauen zerstörten Vertrauens ist ein langwieriger Prozess: „Wenn es kein Vertrauensverhältnis mehr im Umgang mit Wissen gibt, weil man irgendwann

168 Zitat Quelle A.

169 Zitat Quelle F.

170 Zitat Quelle R.

enttäuscht wurde, das wieder aufzubauen, halte ich für schwierig.“¹⁷¹

Quelle F berichtet, dass es unerheblich ist, ob ein Austauschpartner jünger oder älter ist. Wichtig ist, dass der Grad an Vertrauen zwischen Wissensgeber und -nehmer stimmt. Insbesondere lehrreiche Erfahrungen und aufwendig erworbenes Wissen benötigen für ihre Weitergabe ein vertrauensvolles Arbeitsklima. So werden Unsicherheiten und erfolglose Projekte nur dann kommuniziert, wenn kein Nachteil daraus resultiert. „In der Arbeitsgruppe fasst du Vertrauen. Du siehst, dass Kollegen im Kundenkontakt ähnliche Schwierigkeiten bewältigen. Das tut gut. Existiert ein Vertrauensverhältnis, getraust du dich über Dinge zu sprechen, die unangenehm waren. Es ist für Kollegen wichtig auch negative Erfahrungen zu hören und daraus zu lernen. Dadurch trauen sie sich wiederum, eigene schwierige Situationen in die Runde einzubringen. Man hört andere Meinungen, diskutiert alternative Lösungswege.“¹⁷² Quelle O beschreibt den von ihr beobachteten Zusammenhang: „In einer Vertrauenskultur […] kann man zu seinen Schwächen stehen, aber auch Stärken haben.“ Sie berichtet, dass man in einer Vertrauenskultur authentisch sein kann, man fühlt sich wohl und arbeitet gerne. Dies bewirkt ein gutes Arbeitsklima, welches in einer guten Kommunikation mündet. Das Vertrauen auf Kollegen zuzugehen, Wissen zu nutzen und einzubringen wird gestärkt.

Wie entsteht Vertrauen? Vertrauensaufbau bedeutet, einen transaktionalen Wertetausch einzuleiten, beispielsweise von einer Seite in Form von Wissen, von der anderen Seite in Form von Zuwendung oder wertschätzender Kommunikation.

Vertrauensvolle Wissensnutzungsprozesse setzen im Vorfeld Offenheit voraus:

Vertrauensvolle Beziehungen entwickeln sich in der Zusammenarbeit, bei der Erarbeitung gemeinsamer Lösungswege, bei der Diskussion verschiedener Sichtweisen. „Wenn man ein Seminar gemeinsam erarbeitet, es gemeinsam durchführt und es insgesamt gut läuft, wächst Vertrauen.“¹⁷³

Eine Kultur des Dialogs, der Kommunikation lässt Wissen fließen. Sowohl formelle als auch informelle Kommunikationskanäle tragen hierzu bei. Formelle Plattformen werden unter anderem durch regelmäßige Teamsitzungen geschaffen. In einem

171 Zitat Quelle V.

172 Zitat Quelle K.

173 Zitat Quelle T.

offiziellen Rahmen werden Arbeitsthemen besprochen, es wird nachgefragt, diskutiert und neues Wissen generiert. Vorhandenes Wissen wird direkt genutzt und die Wahrscheinlichkeit reduziert, dass Wissen aufgrund von Unwissenheit untergeht

„hättest du was gesagt, ich habe da Material dazu“¹⁷⁴. Die Flurkommunikation stellt einen informellen Kommunikationskanal dar. Zufällige Begegnungen auf dem Gang bewirken den Austausch aktueller Informationen. Man eignet sich Wissen über Themen, Kenntnisse und Fertigkeiten der Kollegen an und erhält neue Ideen und Anregungen für eigene Arbeitsaufgaben. Auch WM-Ansätze, die dem face-to-face Ansatz Bedeutung beimessen, führen eher zum Erfolg als reine technische Ansätze, so Quelle S: „Ich komme immer mehr zu dem Humanansatz, dass es von Mensch zu Mensch und nicht nur von System zu Mensch geht […]¹⁷⁵

Die Analyse zeigt, dass Werte eine Grundlage für Wissensentfaltung sind.

Führungskräfte und Mitarbeiter leben im Arbeitsumfeld nach verschiedenen Wertesystemen, die nicht zwangsweise kompatibel sind.