13 Interviewpartner erkennen die Notwendigkeit der Aufeinanderabstimmung von Personal- und Wissensmanagement.
Der hier verwendete Begriff ‚Personalmanagement’ umfasst die Themen
‚Personalauswahl’, ‚-entwicklung’ und ‚-entlassung’.
5.4.1 Statistik
Wie Abb. 2 zeigt, vereint die Dimension ‚Personalentwicklung’ die meisten Interviewpartner, zehn Personen, und elf Antworten auf sich. Gefolgt von den Dimensionen ‚Personalauswahl’ und ‚Personalentlassung’ mit je sieben Interviewpartnern und acht und zehn Aussagen.
7 7 10
11
8
10
0 2 4 6 8 10 12
Personalauswahl Personalentwicklung Personalentlassung
Anzahl Interviewpartner Anzahl Antworten
Abb. 41: Personalmanagement - Übersicht
5.4.2 Beschreibung der Dimensionen
Für einen größeren Erkenntnisgewinn wurden die Themen ‚Auswahl’,
‚Entwicklung’ und ‚Entlassung’ in Abb. 42 als Prozess abgebildet.
Der Balken ‚Auswahl’ in Abb. 42 umfasst unter anderem folgende Antwort: Ist der Wissensumgang eine Kernkompetenz der Abteilung, dann steht die Vernetzung und Weiterentwicklung von Wissen im Fokus und die Rekrutierung nimmt eine zentrale Bedeutung ein. Das notwendige Eignungspotential des Bewerbers muss geprüft werden: Wie geht der Bewerber mit Wissen um? Mauert er? Transferiert er Wissen?
Die Rekrutierung ist signifikant wichtiger als die Entwicklung. Werte und Grundhaltungen sind feste Bestandteile der Persönlichkeit. Der Wissenstransfer ist in diesen Feldern angesiedelt. Eine egoistische Grundhaltung kann durch Qualifizierungs- oder Motivationsprogramme kaum entwickelt werden. Man kann versuchen die gegenseitige Wissensnutzung einzufordern, indem man sie immer wieder zum Thema macht, aber ob diese Methode ein geeignetes Mittel zu einer veränderten Haltung ist? Auf jeden Fall ist es ein mühsamer Prozess. Leichter ist es, bereits bei der Personalauswahl darauf zu achten und mit eignungsdiagnostischen Instrumenten einen passenden Bewerber auszuwählen. Zur Erfassung dieser Eigenschaften werden indirekte Methoden als angemessen erachtet. Lebenslauf, Gruppendiskussion und Fragestellungen zu den Themen ‚Zusammenarbeit’,
‚Kooperation’, […] „woher zieht jemand seine Bestätigung und Wertschätzung“236,
236 Zitat Quelle I.
„wie stehen sie zu diesem oder jenem Kulturthema?“237 sind besser geeignet als direkte Fragestellungen: „Wie bereit sind sie, ihr Wissen mit anderen zu teilen?“238 Auch ethische Aspekte sprechen für die Wichtigkeit der Personalauswahl, wie folgendes Zitat verdeutlicht: „Wir können mit Personalentwicklung viel tun, aber das muss aufsetzen auf einer vernünftigen Auswahl, weil wir nicht das Recht haben, Leute grundsätzlich zu verändern. Ich muss die, die ich habe, akzeptieren und mit denen leben.“239
Quelle T erkennt die Notwendigkeit der Ergänzung von Personalauswahl und -entwicklung. Die Personalentwicklung sollte auf einer vernünftigen Auswahl aufsetzen. Allerdings bezweifelt Quelle T, ob im Vorstellungsgespräch erkennbar ist, inwieweit jemand egoistisch handelt und Informationen stärker oder ausschließlich für sich nutzt oder inwieweit jemand bereit ist, zu teilen und teilzuhaben: „Es gibt viele Industrieschauspieler.“
Der Personalentwicklung wird insgesamt großen Einfluss beigemessen. Die Personalentwicklung ist bedeutsamer als die Personalauswahl. Man findet kaum Charaktere, „die von sich aus diesen Wissensaustausch anregen und auch noch auf das Profil passen.“240 Wissenstransfer sollte deshalb kein Co-Kriterium im Auswahlprozess sein. Auch Quelle Q spricht davon, das Thema gezielt in der Personalentwicklung zu berücksichtigen. Im Vorstellungsgespräch erhält man einen ersten Eindruck von einem Bewerber, letztendlich kommt es aber darauf an, wie sich jemand in der Realität verhält, insbesondere in kritischen Situationen. Das tatsächliche Verhalten lässt sich im Auswahlgespräch schwer prüfen. Zielführend ist die Steuerung des Wissensumgangs über die Personalentwicklung, beispielsweise anhand von Bildungsprojekten. Wachsende Herausforderungen im Bildungsbereich, wie Veränderungen in der Informationsbeschaffung und Wissensaneignung, erfordern neue Kenntnisse und Fertigkeiten von Mitarbeitern. Eine Methode zur Unterstützung von Wissensnutzungsprozessen könnte darin liegen, den speziellen Weiterbildungsbedarf der Mitarbeiter zu erkennen und sie darin zu schulen. Im Umgang mit aktuellen Kommunikationsmedien, bei der Vermittlung von Erschließungsstrategien großer Datenmengen, geht es darum „[…] Mitarbeiter fit zu machen […]: Wie kann ich mich
237 Zitat Quelle Y.
238 Zitat Quelle X.
239 Zitat Quelle Y.
240 Zitat Quelle I.
durch so einen Wust durcharbeiten, beispielsweise schnell Spam-Mail scannen, um wichtige Mails von unwichtigen Mails zu sortieren?“241 Quelle M erkennt bei sich den Bedarf einer Schulung zum Umgang mit kollegialem Wissen. Um kollegiales Wissen auf- und auszubauen, benötigt es offene Kommunikation und diese wiederum ist mit Unsicherheit242 verbunden. Der Verlauf einer Interaktion ist meist unvorhersehbar:
„Verkämpft sich jemand in einem Workshop für seinen Beitrag, der sein absolutes Herzstück ist, damit dann umzugehen, das ist schwierig.“243 Wie bereits unter dem Aspekt ‚Personalauswahl’ formuliert, ist es auch bei der Personalentwicklung wesentlich, sich am Bedarf der Abteilung zu orientieren: Ist der Wissensumgang ein relevantes Gut, sollten Mitarbeiter, die dazu neigen im Wissensumgang introvertiert zu sein, entsprechend diesem Ziel qualifiziert werden. Lebt der Bereich vom Austausch, sollte man Einzelkämpferverhalten und Wissenshortung kontinuierlich mit angemessenen Incentivierungssystemen entgegenwirken.
Ein Interviewpartner beschreibt den klassischen Prozess des Personalmanagements.
Der Wissenserwerb beginnt mit der Auswahl geeigneter Wissensträger.
Anforderungen und Strukturen ändern sich mit der Zeit. Deshalb spielt die Personalentwicklung eine bedeutende Rolle. Mitarbeiter entwickeln sich nur bedingt von selbst in Richtung der neuen, strategischen Ausrichtung. Letztlich geht es unter Umständen auch um die Trennung von Mitarbeitern, die nicht mehr zu den Anforderungen passen. Das Ausscheiden von Wissensträgern aus dem Konzern als auch interne Arbeitsplatzrotationen können jedoch zu unerwünschten Wissensverlusten führen.
Sechs Interviewpartner beleuchten den Einfluss des ‚Neuen Management Models’244 auf die wissensorientierten Wertschöpfungsprozesse der Abteilung. Quelle T: „Herr Zetsche kündigt an, dass 6000 Leute freigesetzt werden. Alleine den Begriff
‚freigesetzt’ finde ich problematisch. Meinen Sie, das fördert den Austausch? Ich meine nicht. Arbeitsplatzsicherheit ist für mich ein wesentlicher Punkt zur Förderung des Austausches.“ Die Personalanpassungsphase löst Gefühle der Bedrohung der materiellen Existenz, des Überflüssigseins und der Verunsicherung245 aus. Hinter- und
241 Zitat Quelle I.
242 Weitere Zusammenhänge zwischen Emotionen und Wissensnutzung finden sich in Kapitel 5.7.
243 Zitat Quelle M.
244 Eine Erläuterung zum Neuen Management Model erfolgt in Kapitel 2.2.
245 Kapitel 5.7 geht auf die handlungssteuernde Wirkung von Emotionen ein.
vordergründiger Widerstand sind eine Folge: „Jedes Ausscheidensgespräch signalisiert dem Mitarbeiter, dass das Unternehmen sein Wissen und ihn nicht braucht, dass es für das Unternehmen aus wirtschaftlichen Gründen besser wäre, wenn er die Ausscheidensvereinbarung in Anspruch nehmen würde. Der Mitarbeiter neigt nicht dazu, Funktion und Person zu trennen, sondern bei ganzheitlicher Betrachtung […] sieht er sich in seiner Person nicht wertgeschätzt. Das gibt die psychologische Bandbreite von Aggression und Auflehnung, Frustration und innerem Rückzug.“246 Die im Zuge der Downsizing- Maßnahmen entstehende Beschäftigungsunsicherheit erhöht das Konkurrenzdenken. Um weiterhin als alleiniger Ansprechpartner zu gelten, sichern die Mitarbeiter ihren Expertenstatus durch eine dosierte Wissensweitergabe. Es geht um den Erhalt der eigenen Position und hierfür gilt es, besser zu sein als die Kollegen: „Besser sein“ heißt unter Umständen, Informationen zurückzuhalten, um sich unentbehrlich zu machen. Derzeit wird mit Wissen geprahlt, es wird aber nicht unbedingt genutzt.
Quelle X überlegt, ob Personalabbau zu einer Verschlechterung der Kultur führt:247 Leitende Führungskräfte realisieren, dass sich ihr Verbleib in der DaimlerChrysler AG aufgrund des Verzichts auf einen gesicherten Arbeitsplatz nicht lohnt. Sie versuchen in möglichst kurzer Zeit Profit bzw. existentielle Absicherung zu erlangen. Dieses Verhalten behindert den Wissenstransfer mehr, als dass es ihn fördert.
Quelle C erkennt in der personellen Verschlankung des Unternehmens eine Chance.
Durch zukünftige Kapazitätsengpässe gewinnt Know-how-Transfer an Bedeutung. Das Optimieren von Prozessen und das Vermeiden von Doppelarbeit stehen im Mittelpunkt der Betrachtungen. Transparenz und Zugriff auf vorhandenes Wissen werden unabdingbar, um effizient arbeiten zu können.
246 Zitat Quelle X.
247 Kulturelle Einflüsse werden in Kapitel 5.2 beschrieben.
Auswahl Entwicklung Entlassung / Wechsel 7 Interviewpartner
Werte und Ein-stellung sind Teil der Persönlichkeit
Passende eig-nungsdiagnostische Instrumente
Ethische Aspekte
10 Interviewpartner
Entwicklung der Bereitschaft Wissen auszutauschen
Anforderungen ändern sich über die Zeit, deshalb gewinnt Entwicklung an Bedeutung
1 Interviewpartner
Wissen geht verloren
13 Interviewpartner
Abb. 42: Auswahl, Entwicklung, Entlassung
Die Erkenntnisse der in Kapitel 5.3.2.7 zusammengestellten Persönlichkeitsmerkmale von Wissensgebern und -hortern sind ein Ansatzpunkt zur Aufeinanderabstimmung von Personal- und Wissensmanagement.
5.5 Organisation