Von Methoden-Triangulation spricht man, wenn man für eine Fragestellung unterschiedliche Lösungswege entwirft und die Ergebnisse miteinander vergleicht.381 Das Heranziehen verschiedener Datenquellen, unterschiedlicher Theorieansätze und Methoden geht dabei nicht von einer völligen Übereinstimmung der Lösungswege aus.
Ermittelte Unterschiede in den Ergebnissen sind kein Hinweis auf mangelnde Validität der Instrumente. Jeder Analyseweg betrachtet den Gegenstand aus einer speziellen Perspektive und hat seine Stärken und Schwächen. Es geht vielmehr um die Zusammensetzung der Verfahren zu einem Gesamtbild.382 Vergleiche qualitativer und quantitativer Analysen erzielen ebenfalls einen Erkenntnisfortschritt.383
Triangulation wurde in der vorliegenden Studie durch den Einsatz verschiedener Verfahren angestrebt: Als Hauptmethoden wurden die Grounded Theory, das narrative Interview und die teilnehmende Beobachtung eingesetzt.384 Bei der
379 Vgl. Heinze/Thiemann 1982.
380 Vgl. Scheele/Groeben 1988.
381 Vgl. Fielding/Fielding 1986, Denzin 1989, S. 243f, Lamnek 1995, S. 248ff.
382 Vgl. Köckeis-Stangl 1980, Wolling 2002, S. 163, Lamnek 2005, S. 279.
383 Vgl. Mayring 1999, S. 121, Lamnek 2005, 284.
384 Vgl. Masberg 2004, S. 62.
Emotionsforschung wurden introspektive Daten als Informationsquelle in die Analyse miteinbezogen. Ein weiterer Schritt zum Perspektivenwechsel war die Stichprobe mit Interviewpartnern unterschiedlicher Funktion, Geschlechts, Alters etc.
Abb. 73 gibt eine abschließende Einschätzung der Ergebnisse anhand der zuvor beschriebenen Gütekriterien wieder.
Verfahrensdokumentation
Offenlegung der Originalaussagen im Anhang
Gemeinsame Konzeptentwicklung (Datenrückkopplung)
Vorgehen im Forschungsprozess gemäß GT
Feldforschung
Datenrückkopplung an Interviewpartner
Testleser prüfen Ergebnisse
GTM, narratives Interview, teilnehmende Beobachtung
Introspektive Daten der Emotionsforschung
Repräsentative Abteilungsstichprobe
Dokumentation Analyseinstrumentarium
Wiedergabe von Negativfällen
Offenlegung der Originalaussagen im Anhang
Gemeinsame Konzeptentwicklung (Datenrückkopplung)
Vorgehen im Forschungsprozess gemäß GT
Feldforschung
Datenrückkopplung an Interviewpartner
Testleser prüfen Ergebnisse
GTM, narratives Interview, teilnehmende Beobachtung
Introspektive Daten der Emotionsforschung
Repräsentative Abteilungsstichprobe
Abb. 73: Einschätzung der Ergebnisse anhand der Gütekriterien
Abb. 73 zeigt, dass das Kriterium ‚Triangulation’ als nicht vollständig erfüllt angesehen wird. Durch zusätzlich quantitative Erhebungen könnte dieses Kriterium angereichert werden.
Eine quantitative Auswertung der Nutzung des IT-Systems über den Zeitverlauf der Doktorarbeit könnte weitere relevante Daten ermitteln. Die Anzahl an Suchanfragen und eingestellter Dokumente könnte ausgewertet werden. Interessant ist es darüber hinaus zu erfahren, nach welchen Inhalten gesucht wird. Ebenso scheint eine quantitative Auswertung der Veranstaltungsreihe ‚WissenKompakt’ erkenntnisreich:
Welche Themen werden in der WissenKompakt Veranstaltungsreihe vermittelt?
Ändert sich die Anzahl der Teilnehmer über den Zeitverlauf? Abschließend wäre ein Vergleich der im Ergebnisteil beschriebenen qualitativen Daten und der hier skizzierten quantitativen Daten interessant.
Noch dazu wäre es hilfreich, die Ergebnisse der Teilnehmenden Beobachtung in die vorliegende Ausarbeitung aufzunehmen, um sie mit den Ergebnissen der qualitativen Interviews auf Unterschiede und Übereinstimmung zu vergleichen.
Die beschriebenen weiterführenden Analysen könnten ein noch umfassenderes Gesamtbild und weitere Erkenntnisse liefern.
8 AUSBLICK
Im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung wurden anhand einer explorativen Studie die Kerneinflussfaktoren auf Wissensnutzungsprozesse identifiziert und in ihrer Wirkungsweise beschrieben. Bei der Verwendung des narrativen Interviews wurde weitgehend auf eine Vorprägung über das Interviewthema verzichtet. Nach und nach wurde auf den Äußerungen der Befragten eine Theorie aufgebaut. Diese Theorie kann auf Bildungsbereiche anderer Unternehmen übertragen werden. Sie zeigt die Richtung an, in der wesentliche Kategorien und Dimensionen entwickelt und mögliche Integrationsmodelle gefunden werden können. Sie sollte jedoch nicht auf gänzlich andere Kontexte übertragen werden.385
Basierend auf dieser Arbeit ist es in einem nächsten Schritt sinnvoll, Teilaspekte der vorliegenden Theorie einer weiteren wissenschaftlichen Prüfung zu unterziehen. Wie Abb. 1 zeigt, sind hierfür zwei Richtungen möglich.
Verallgemeinerbarkeit des Modells erhöhen
• Einflussfaktoren der Studie weiteren Bildungsbereichen und/oder anderen Unter-nehmensbereichen/ Unternehmen vorlegen
• Gewichtung der Faktoren vornehmen
• Faktoren/Dimensionen ergänzen
• Qualitätskriterien einschätzen
• Modell anpassen Faktoren mittels quantitativen Ansatz
detaillieren
• Auf explorativen Ergebnissen, konfirmatorische Untersuchung aufsetzen
Abb. 74: Weiterentwicklung des Modells
Um eine Verallgemeinerung des Modells zu erreichen, ist es notwendig, die erhobenen Einflussfaktoren der Studie weiteren Bildungs- und
385 Vgl. Bortz 1995, S. 309, Strauss 1998, S. 85.
Unternehmensbereichen oder gar anderen Unternehmen vorzulegen. Diese sollten einerseits eine Gewichtung der bestehenden Faktoren vornehmen und andererseits das Modell um weitere relevante Faktoren anreichern. Eine Einschätzung der Qualitätskriterien (Klarheit, Nachvollziehbarkeit etc.) der vorliegenden Theorie ist ebenfalls denkbar. Im Anschluss wird das Modell entsprechend der Rückmeldungen angepasst.
Um eine Detaillierung bestehender Faktoren zu erreichen, sollte auf den explorativen Ergebnissen nun eine konfirmatorische Untersuchung aufsetzen. Hierzu ist ein quantitativer Ansatz notwendig. Zusätzlich zu den bislang erfassten Wechselbeziehungen können kausale Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gemessen werden. Am Beispiel verdeutlicht: Ein Ergebnis der Arbeit besagt, dass
‚Kontrollverlust’ einen bedeutenden Einfluss auf Wissensnutzungsprozesse ausübt.
Der Faktor ‚Kontrollverlust’ könnte nun mittels eines Strukturgleichungsmodell vertieft analysiert werden. Folgende Annahmen über den Untersuchungsgegenstand leiten sich aus den Ergebnissen der Studie ab: Bangt jemand um seine Position, verstärkt sich sein Gefühl von Kontrollverlust. Ein höheres Gefühl von Kontrollverlust wiederum führt zu einer geringeren Bereitschaft, Wissen zu teilen.
Hierfür muss sowohl das Konstrukt ‚Kontrollverlust’ als auch ‚Bangen um seine Position’ operationalisiert werden. Die Operationalisierungen können anhand der Interviewaussagen abgeleitet werden. Gemäß den Interviewaussagen sind Gefühle, wie
‚entbehrlich zu werden’, ‚sein Alleinstellungsmerkmal zu verlieren’, ‚mit seinem Wissen nicht gefragt zu sein“ Indikatoren für das Konstrukt ‚Bangen um seine Stelle’.
Kontrollverlust könnte über Aussagen, wie ‚Dokumente sind unauthorisiert zugänglich’, ‚werden unauthorisiert verändert’ und ‚werden fehlerhaft angewendet’
operationalisiert werden.
Die Annahmen könnten mittels eines standardisierten Fragebogens quantitativ anhand einer großen Stichprobe untersucht werden. Anschließend werden statistische Verfahren zur Berechnung von Zusammenhängen zwischen dem Konstrukt ‚Bangen um seine Position’, ‚Kontrollverlust’ und ‚Bereitschaft, Wissen zu nutzen’ eingesetzt.
In einer abschließenden Modellbildung können die gemachten Erkenntnisse und gezogenen Schlüsse in Beziehung zueinander gesetzt werden.
Anhang: Interviewdaten
Dimension Paraphrase Q
386
KATEGORIE: WISSENSINTENSIVE FÜHRUNG
Führung sollte Orientierung geben, beispielsweise in Form verbindlicher Zielvereinbarungen. Man definiert, was der Mitarbeiter letztendlich an Wissen für die Organisationseinheit zur Verfügung stellen soll. Das kann eine Schulung sein, das können Veröffentlichungen sein, das können Vorträge sein, dass kann ein langfristig angelegtes Personalentwicklungskonzept sein, dass ältere Kollegen jüngere Kollegen zu Workshops mitnehmen, um Wissen aufzunehmen und direkt im Feld zu erproben.
N
Sie haben nicht immer nur Teamplayer, sie haben nicht immer nur Leute, die gut mit Wissensaustausch umgehen können. Sie haben auch diejenigen, die eher als Einzelpersonen unterwegs sind, die klar abgegrenzte Arbeitsräume brauchen, die gerne ihr Wissen für sich behalten und da können sie nur noch über Setzung agieren. Dort müssen Vorgaben her, dass man sagt, für jedes Training muss ein Konzept auf das I-Laufwerk. Klare Vorgaben über die nicht diskutiert wird.
I
Es ist immer eine Frage, inwieweit ich Prioritäten setze, Wissensnutzung zu betreiben. Die Priorität hängt von klaren Vorgaben ab, die ich von Führungsseite erhalte.
A
Das Thema ist in der Balanced Scorecard verankert. Das ist gut, denn es erleichtert die Prioritätensetzung.
S Die Wissensnutzung hat einen Wert in der Scorecard, da haben sich für mich zwei Ansätze geschnitten: Wissen über eine vorgegebene Teilnahme verpflichtend zu machen und dadurch, wie damals bei der Schulpflicht, Teilnehmer in Veranstaltungen zu haben, ohne Lust sich an dem Wissen zu beteiligen. Das hemmt und frustriert die, die Wissen teilen und weitergeben. Es ist besser jedem Mitarbeiter die Entscheidung zu überlassen, Wissen aufzunehmen oder nicht.
I
Wir haben die Anordnung, dass alles was aktuell im Programm ist, auch in Konzeptform auf dem Laufwerk liegt. Das tut es auch, das tut es aber aus meiner Sicht nicht freiwillig, sondern tatsächlich, weil es die Anordnung dazu gibt.
C
Lokomotiv-funktion
Indem angeordnet wird, dass Unterlagen zur Verfügung gestellt werden müssen.
I
386 Q = Quelle.
Noch ein Beispiel. Das Thema Erfahrungsberichte im Rahmen eigener Qualifikation. Als diese Anordnung kommuniziert wurde, habe ich mir gedacht, so ein Schmarren. Jetzt haben wir ein Machtmittel ‚wenn ihr euer Fahrtgeld wollt, müsst ihr was zusammenschreiben’. Wir zwingen euch, in irgendeiner Form Wissensmanagement zu betreiben. Aber letztendlich muss ich sagen, die Erfahrungsberichte an sich, es bringt mir etwas, wenn ich sie zusammenschreibe. Ich setze mich noch einmal mit dem Thema auseinander, ich verarbeite das Wissen.
F
Um Datenmüll zu beseitigen, war unser Ansatz einmal im Jahr eine große Aufräumaktion des Laufwerks zu machen. Es gab die Ansage, bis zu einem bestimmten Stichtag wird alles was bis dahin auf dem Laufwerk ist, auf CDs gebrannt. Dann setzt man neu auf und alles was älter ist als das Jahr 2005 wird gelöscht.
C
Eine Ansage vom Teamleiter: „Das gibt es doch, nutzt es doch.“ B Spielregeln. Das heißt, alles was hier erarbeitet wird, wird zur Verfügung gestellt. Wenn ich ein Trainingskonzept entwickle, muss ich das Konzept zur Verfügung stellen und für jeden in der Abteilung zugänglich machen.
Konzeptionelle Arbeit, Trainingsabläufe, Erfahrungsberichte aus eigener Fort- und Weiterbildung. Vertrauliche Sachen, das ist klar, muss man woanders ablegen. Die würde ich nicht unter Wissensmanagement subsumieren.
Q
Wissensmissbrauch hat dazugeführt, dass das Leitungsteam Spielregeln vereinbart hat. Die besagen, dass man zitiert, von wem man Wissen hat, und dass man bestimmte Sachverhalte nicht weitergibt ohne Kenntnis derer, die die Methoden oder Tools geschaffen haben.
A
Am Anfang ist der Mensch ein Gewohnheitstier und eher faul. Denken Sie an die Stufen von Hermann Hesse ‘Kaum sind wir heimisch einem Lebenskreise und traulich eingewohnt, so droht Erschlaffen’. Es sitzen nicht alle da und warten darauf, dass der Weltgeist sie heben und weiten will, indem er sie in neue Felder führt. Die meisten fühlen sich ganz bequem dort, wo sie sitzen und brauchen einen Anstoß und der Anstoß muss nachhaltig und manchmal hartnäckig sein. Insofern braucht es Führungskonsequenz. Wenn am Ende dann noch ein persönlicher Nutzen steht, verfestigt sich das Verhalten und geht in den Kanon der Gewohnheiten über. Ohne Druck gibt es keine Verhaltensänderungen.
A
Anlässe sind das A&O. Ich muss einen Grund haben, warum ich nach Wissen suche, warum ich jemanden frage. Ich brauche einen Anlass, eine Weiterentwicklungsmöglichkeit, eine Herausforderung.
B
Dort, wo Wissen zum Wettbewerbsvorteil wird, muss es Gründe geben, warum Menschen trotzdem Wissen teilen.
Y
Der XY Bereich hat eine Lernstudie gemacht, um zu schauen, welche Lerntypen es gibt. Ein Feld war ‚aus welchen Beweggründen lernt man’. In der Auswertung und bei mir im Team kam heraus, rein etwas zu lernen, aus dem Antrieb etwas lernen zu wollen, ist ganz wenig angekreuzt worden. Die meisten lernen ad hoc bezogen, weil sie es in irgendeinem Zusammenhang mit ihrer Arbeit brauchen, weil es notwendig ist. Es kommt selten aus einer Person heraus. Bei Wissen ist es ähnlich.
I
Basiert die Wissensweitergabe auf freiwilliger Basis oder muss ich das Thema abgeben. Möchte ich das Thema abgeben? Aus welchen Gründen möchte ich das Thema abgeben? Wird mir gekündigt, erzähle ich nur die Hälfte.
B
Lernen und Innovation haben mit Grenzüberschreitung zu tun. Es gibt ein schönes Sprichwort: ‚Erfolg ist zu 99% Transpiration und zu 1% Inspiration.’
Ein anderes Sprichwort aus dem Volksmund: ‚Lernbeginn da, wo das Deodorant versagt.’
A
Die Frage, die sich stellt: ‘Was hilft mir dabei neues Wissen umzusetzen?’
Die Antwort ist, wenn ich zum Beispiel selbst ein Seminar durchführe, wenn ich mein Wissen entsprechend anwende. Bei Wissen auf Vorrat ist immer die Frage, ob ich das Wissen anwenden, umsetzen kann.
T
Durch die Wissensveranstaltung habe ich Einblick in die Themen der Kollegen erhalten. Was ich jedoch feststelle, wenn ich eine Weile nicht mit dem Wissen arbeite oder es nicht anbringen kann, dann verschwindet es wieder im Hinterstüble! Ich brauche konkrete Arbeitsaufträge, neues Wissen anwenden zu können.
H
Das beginnt damit, dass Leute aus den Weiterbildungs- und Fortbildungsteams das Ausbildungsteam mit unterstützen. Wichtig ist es, Möglichkeiten des Zusammenarbeitens zu schaffen.
C
Wenn die Arbeitsaufträge zurückgehen, ist die Herausforderung nicht mehr gegeben. Schlimm ist eine Unterforderung, schlimm ist eine Überforderung, das Ideal ist eine Herausforderung. Ich weiß nicht, ob die im Kontext der Umstrukturierung noch gegeben ist, ob die Mitarbeiter noch neues Wissen nutzen bzw. anwenden können.
T
Wir haben Mitarbeiter, die lange im Geschäftsfeld arbeiten, Mitarbeiter, die lange beim Daimler sind, auch beides und externe Leute. Wenn man die zusammen an die Arbeit schickt, wenn man darauf achtet, dass die mehr zusammenkommen und gemischt sind, dann braucht es das formelle Wissensmanagement nicht. Setzt Leute mit unterschiedlichem Horizont an die gleiche Geschichte und zwar an eine konkrete Arbeit, die anliegt. Dazu braucht es aber eine vernünftige Auftragslage.
Y
Kontrolle Die Führungskräfte sollten kontrollieren, wer von ihren Mitarbeitern die Anordnungen zur Wissensnutzung einhält und wer nicht. Die Teamleiter müssen ihre Führungsposition wahren, um die Nutzung vorhandenen Wissens zu steigern.
V
Bisher hat das übergeordnete Management in keiner Form Rückmeldung zu unserem Wissensmanagement gegeben, dass es wichtig ist, dass wir auf dem richtigen Weg sind, dass es unterstützt und aktiv gelebt wird.
X
Rückmeldung ist notwendig: Wo geht die Reise hin, bewege ich mich als Mitarbeiter in die richtige Richtung.
N Etwas sehr Wesentliches ist eine klare Rückmeldung der Führungskraft was gut und was nicht gut läuft. Läuft etwas nicht gut, kommt die Sache auf den Tisch und wieder runter vom Tisch. Es existiert eine Feedbackkultur unter uns Kollegen. Wir sagen uns Positives und Negatives.
Y
Initiiert man als Führungskraft Themenaustausch, dann gilt es regelmäßig zu schauen ‚funktioniert der Austausch, gibt es Probleme an den Schnittstellen’:
Wir wollten ein Thema rotierend bearbeiten und haben gemerkt, dass die Intensität, die man braucht, um notwendiges Wissen aufzubauen, den Effekt eher verschlechtert.
I
Das meiste funktioniert nur über Druck. Mit den Erfahrungsberichten in PZ/OMP ist es genauso gewesen. Das Schreiben funktionierte nur in Zusammenhang mit der Reisekostenabrechnung.
Q
Das Management sollte Regeln über hierarchische Maßnahmen nachhalten. Z Bevor ein neues Produkt an den Markt geht, schaut jemand überkreuz aus einem anderen Team drauf. Scheinbar kleine, banale Dinge, die wir am Anfang mühsam nachhalten mussten.
C
Ich erwarte von einer Führungskraft, dass sie mit mir darüber nachdenkt, wo ich Potentiale haben, was ich noch verbessern muss, auch im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen zu diesem Thema.
T
Unser Belohnungs- und Bestrafungssystem ist nicht darauf ausgerichtet, ob jemand Informationen weitergibt oder nicht. Es wird niemand bestraft, der Wissen für sich behält, es wird auch niemand gefördert, der sehr viel Informationen weitergibt, zumindest bisher.
T
Letztendlich kommt es auf die Belohnungs- und Wertschätzungsmodelle an.
Es wäre für mich ein falscher Weg, wenn besonders die Themen wertgeschätzt würden, in denen Mitarbeiter unter eigenem Namen etwas sehr isoliert für sich entwickelt haben und darüber der Bonus oder die Wertschätzung verteilt werden würde.
I Intervention
Die Honorierung, wenn gemeinsame Wissensbasen genutzt werden, wenn man aufeinander aufbaut und vorhandenes Wissen bewusst in seine Arbeit einbezieht. Das wäre für mich der Gegenpol zum Honorieren eines einzeln genutzten Wissens.
I
Für mich hat es damit zu tun, wie glaubhaft ich es mache, dass Wissensnutzung einen positiven Effekt hat. Dadurch, dass ich honoriere, wenn ein Mitarbeiter einerseits sein Wissen zur Verfügung stellt und andererseits vorhandenes Wissen nutzt, wird seine Position nicht nur gefestigt, sondern auch gestärkt. Das ist für mich eine Eigenschaft, eine Fähigkeit, die nicht von ungefähr kommt, sondern die man hart erlernen muss, die für mich herausragend ist, wenn ein Mitarbeiter es von sich aus schafft vorhandenes Wissen zu teilen und zu nutzen.
I
Sorgt das Management dafür, dass jemand der Wissen teilt, gelobt wird? Das fördert das.
Y Indem ich honoriere, wenn jemand sein Wissen weitergibt. Vielleicht über die Bestätigung einer Position, einer Seniorität, die viele Mitarbeiter anfragen, dass darüber die Wertschätzung kommt.
I
Die Führungskraft steuert die Wissensnutzung mit: Was erlebe ich als Mitarbeiter an Auswirkungen auf mein Verhalten?
I Wenn es der Führungskraft egal ist, wie ein CRM-System genutzt wird, dann nutzen es Mitarbeiter nicht, die keine Lust darauf haben oder ihre Tätigkeit nicht transparent machen wollen, unabhängig davon, ob es eine formelle Ansage dazu gibt oder nicht. Folgen keine Konsequenzen irgendwelcher Art, wird es derjenige auch nicht tun.
P
Das System ‚Chamäleon’ war zunächst ein Tool im Team XY. Es sollte auf Beschluss des Abteilungsleiters auf alle Teams ausgeweitet werden. Es hat aber genau an der hierarchischen Intervention des Abteilungsleiters, des Leitungsteam gefehlt, zu sagen, wer nicht mitmacht, fliegt raus. Es wurden keine Konsequenzen aufgezeigt, nach dem Motto ‚ihr könnt das nutzen’, wurde das System gestreut. So ein Ansatz ist in einer Landschaft in der jeder täglich fünf bis sechs Systeme bedienen muss und dann noch die Wahl hat zwischen vier, die in PZ/OMP zusätzlich aufgesetzt wurden, von vorneherein chancenlos.
A
Ich diktiere ein Verhalten und leite Konsequenzen ab, wenn sich jemand nicht daran hält. Der Mensch ist keine ‚Reiz-Reaktions-Maschine’.
Z Unter Umständen, wenn das Laufwerk von höheren Führungsebenen eingesehen würde, würden sie sehr viel mehr Konzepte, wahrscheinlich auch meine, erhalten. Auch Wissensmanagement hängt von Hierarchie ab: Wer betrachtet eine Plattform, ein Laufwerk oder eine Datenbank. Das ist eine gute Hypothese: Wissen ist mein Kapital und ich vergebe es nur, wenn es mir persönlich nutzt. Da sind wir wieder bei dem Thema Incentivierung von Wissen, wie belohne ich jemanden für die Bereitstellung seines Wissens.
N
Ich bin enttäuscht, wenn ich mein Herzblut einbringe und keiner liest die Vorschläge. Damit entsteht automatisch das Bedürfnis nach Anerkennung, dass man zumindest liest, was man dazu tut. Es kommt zu Frust. Ein-, zweimal ist es o.k., aber es staut sich auf und man überlegt sich: ‚Bringe ich mich weiterhin so ein und erlebe sehr viel Frust oder mache ich weniger, erwarte weniger und erlebe weniger Frust?’ Man vergleicht was besser ist. Die Konsequenz könnte sein, dass man nur noch das tut, was man tun muss, vielleicht ein bisschen mehr.
O
Was ich wichtig finde, dass man Anerkennung erfährt und nicht, dass man sehr viel Motivation, viele Gestaltungs- oder Verbesserungsvorschläge einbringt und es wird nie etwas daraus. Anerkennung ist wichtiger als alles andere.
O
Was mit der Wissensnutzung einhergehen muss, ist eine Anerkennung dieser Tätigkeit. Eine Anerkennung der Persönlichkeiten, die letztendlich auch bestimmte Funktionalitäten repräsentieren oder innehaben.
N
Eine gute Führungskraft anerkennt das Weitergeben von Wissen. Vielleicht könnte man manches ein bisschen öffentlicher machen, so dass die Kollegen es merken.
O
Anerkennung durch die Führungskraft, indem sie es in die Organisation hinein kommuniziert und damit den Expertenstatus manifestiert, den jemand innehat.
I
Ich erfinde zum hundertsten Mal die Schraube für ein bestimmtes Teil neu, sonst wertschätze ich meine Entwicklung nicht. Das hat mit dem Eigenanspruch des Entwicklers oder Erfindergeists zu tun. Die Frage, die sich auch stellt:
‚Erhalte ich Wertschätzung aus meinem Umfeld, wenn ich etwas selbst entwickle, oder ebenfalls wenn ich auf ein Teil meines Kollegen zurückgreife?’
I
Wertschätzung wäre für mich der Faktor, der die größte Rolle bei der Wissensnutzung spielt. Ich kann es nur für meine Person sagen, Wertschätzung ist für mich das größte Thema zum Honorieren.
I
Schwierig wird es, wenn du eins auf die Finger kriegst, wenn du dem Nachbarteam etwas zur Verfügung stellst. Wertschätzung muss da sein.
Q Die Mitarbeiter müssen wissen, dass es vom Leitungsteam gerne gesehen
Q Die Mitarbeiter müssen wissen, dass es vom Leitungsteam gerne gesehen