Einflussfaktoren der Nutzung verfügbaren Wissens Ein Fallbeispiel eines Bildungsbereichs der
Automobilindustrie
Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Naturwissenschaften (Dr. rer. nat.)
der Universität Konstanz 2008
Vorgelegt von: Dipl.-Psych. Melanie Tanja Nusser
Tag der mündlichen Prüfung: 5. November 2008 Erstgutachter: Prof. Dr. Thomas Elbert
Zweitgutachter: Prof. Dr. Rainer Kuhlen
Konstanzer Online-Publikations-System (KOPS)
URL: http://www.ub.uni-konstanz.de/kops/volltexte/2009/7234/
URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:352-opus-72348
Kurzzusammenfassung
In der vorliegenden Arbeit wurden sieben Faktoren identifiziert, die die Nutzung verfügbaren Wissens im Weiterbildungsbereich der Automobilindustrie beeinflussen.
Die empirischen Daten wurden mittels des Verfahrens ‚Grounded Theory Methode’
erhoben. In Summe kristallisierten sich zwei wesentliche Stellschrauben heraus, die das Handeln der Mitarbeiter entscheidend treiben: Die Themen Emotion und Mehrwert. Über diese beiden Themen hinaus, hat sich während der Studie gezeigt, dass sich Reorganisationsprozesse signifikant auf die Wissensnutzung auswirken.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... vii
Tabellenverzeichnis... x
1 EINFÜHRUNG ... 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung ... 1
1.2 Aufbau der Abhandlung ... 4
2 DIE DAIMLERCHRYSLER AG... 5
2.1 Abteilung PZ/OMP... 5
2.2 Zentralisierung der Aufgaben ‚Neues Management Modell’ ... 7
3 WISSENSMANAGEMENT ... 8
3.1 Definition Wissen... 8
3.1.1 Daten - Information - Wissen ... 8
3.1.2 Explizites - Implizites Wissen ... 9
3.1.3 Organisationales - Individuelles Wissen ... 10
3.1.4 Organisatorische Wissensbasis ... 10
3.2 WM in PZ/OMP ... 11
3.2.1 Die strategische Ressource Wissen... 11
3.2.2 Startschuss WM ... 13
3.2.3 Dialogorientierter Ansatz... 15
3.2.4 Ganzheitlicher Ansatz... 15
3.2.5 WM-Aktivitäten... 19
3.3 Das Bausteinmodell von Probst ... 24
3.4 Wissensnutzung... 27
3.5 Messbarkeit der Wissensnutzung ... 27
3.6 Forschungsstand der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren... 28
4 METHODE... 30
4.1 Forschungsansatz und Methode ... 30
4.1.1 Feldforschung ... 30
4.1.2 Grounded Theory Methode... 31
4.2 Entwicklung des Erhebungsverfahrens ... 32
4.2.1 Aufbau des Interviews ... 32
4.2.1.1 Eisbrecher ... 33
4.2.1.2 Narratives Interview ... 33
4.2.1.3 Teilnehmende Beobachtung ... 34
4.2.1.4 Memos ... 35
4.2.2 Pretest... 36
4.2.2.1 Rahmenbedingungen ... 36
4.2.2.2 Anpassung des Vorgehens ... 37
4.3 Durchführung der Befragung ... 38
4.3.1 Rolle des Interviewers ... 38
4.3.2 Zeitrahmen und Freiwilligkeit der Teilnahme ... 38
4.3.3 Größe und Demographie der Stichprobe ... 38
4.3.3.1 Funktion ... 39
4.3.3.2 Teamzugehörigkeit ... 40
4.3.3.3 Hierarchie... 40
4.3.3.4 Geschlecht... 41
4.3.3.5 Alter ... 41
4.3.3.6 Dauer der Abteilungszugehörigkeit ... 42
4.4 Aufbereitungs- und Auswertungsverfahren ... 42
4.4.1 Wörtliche Transkription... 42
4.4.2 Auswertung nach den Grundsätzen der Grounded Theory ... 44
5 ERGEBNISSE ... 48
5.1 Wissensintensive Führung... 49
5.1.1 Statistik ... 49
5.1.2 Beschreibung der Dimensionen ... 51
5.1.2.1 Lokomotivfunktion ... 51
5.1.2.2 Kohäsionsfunktion ... 56
5.1.2.3 Vorbildfunktion ... 58
5.2 Wissenskultur ... 60
5.2.1 Statistik ... 60
5.2.2 Beschreibung der Dimensionen ... 62
5.2.2.1 Unternehmenskultur... 62
5.2.2.2 Werte... 63
5.2.2.3 Politisierung von Wissen ... 67
5.2.2.4 Gesellschaftswandel... 68
5.3 Sozialisation ... 70
5.3.1 Statistik ... 70
5.3.2 Beschreibung der Dimensionen ... 71
5.3.2.1 Handlungsleitende Erkenntnis ... 71
5.3.2.2 Einstellung/Bereitschaft... 73
5.3.2.3 Wissensaneignungsmodus ... 74
5.3.2.4 Werdegang ... 76
5.3.2.5 Lebensalter... 79
5.3.2.6 Geschlecht... 80
5.3.2.7 Persönlichkeit... 82
5.4 Personalmanagement... 84
5.4.1 Statistik ... 84
5.4.2 Beschreibung der Dimensionen ... 85
5.5 Organisation ... 89
5.5.1 Statistik ... 89
5.5.2 Beschreibung der Dimensionen ... 90
5.5.2.1 Umstrukturierung... 90
5.5.2.2 Finanzierungsmodell... 93
5.5.2.3 Verankerung in Struktur und Prozess ... 95
5.5.2.4 Netzwerke ... 98
5.5.2.5 Wissensplattformen ... 99
5.5.2.6 Räumliche Nähe... 100
5.5.2.7 Größe der Organisationseinheit ... 101
5.5.2.8 Zeiträume ... 102
5.5.2.9 Zielgruppe ... 102
5.5.2.10 Soziale Rolle ... 103
5.6 Verfügbarkeit von Wissen... 104
5.6.1 Statistik ... 104
5.6.2 Beschreibung der Dimensionen ... 105
5.6.2.1 Bedarfsorientiertes Wissen ... 105
5.6.2.2 Bereitstellung ... 105
5.6.2.3 Aufbereitung ... 106
5.7 Emotion ... 109
5.7.1 Statistik ... 109
5.7.2 Beschreibung der Dimensionen ... 110
5.7.2.1 D 1: Frustration - Gelassenheit - Zufriedenheit - Begeisterung . 110 5.7.2.2 D 2: Misstrauen - Vorsicht - Vertrauen ... 114
5.7.2.3 D 3: Angst - Unsicherheit - Sicherheit ... 116
5.7.2.4 D 4: Verlust - Last - Unterstützung - Bereicherung ... 119
5.7.2.5 D 5: Ausnutzung - Ignoranz - Wertschätzung ... 121
5.7.2.6 D 6: Einfluss - Autonomie - Zwang ... 123
5.7.2.7 D 7: Ausgrenzung - Einbezogensein - Eingebundensein ... 126
5.7.2.8 D 8: Selbstüberschätzung - -sicherheit - -unsicherheit ... 129
5.7.2.9 D 9: Unterforderung - Herausforderung - Überforderung... 131
5.7.2.10 D 10: Proaktivierung - Aktivierung - Demotivierung ... 133
6 FAZIT ... 136
6.1 Emotion ... 136
6.2 Mehrwert ... 141
6.3 Reorganisation... 142
7 GELTUNGSBEREICH DER ERGEBNISSE... 146
7.1 Verfahrensdokumentation ... 146
7.2 Argumentative Interpretationsabsicherung ... 146
7.3 Regelgeleitetheit ... 147
7.4 Nähe zum Gegenstand... 147
7.5 Kommunikative Validierung ... 149
7.6 Triangulation ... 149
8 AUSBLICK ... 152
Anhang: Interviewdaten ... 154
Literaturverzeichnis... 248
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Zielsetzung der Studie ... 3
Abb. 2: Geschäftsfelder der DaimlerChrysler AG... 5
Abb. 3: Weiterbildung PZ/OMP ... 6
Abb. 4: DaimlerChrysler streicht 6.000 Verwaltungsjobs... 7
Abb. 5: Daten - Information - Wissen ... 9
Abb. 6: Explizites - Implizites Wissen ... 10
Abb. 7: Organisationales - Individuelles Wissen ... 10
Abb. 8: Schichtenmodell der organisatorischen Wissensbasis... 11
Abb. 9: WM in PZ/OMP... 14
Abb. 10: Ganzheitlicher WM-Ansatz ... 16
Abb. 11: WM-Gestaltungsempfehlungen ... 19
Abb. 12: Bausteine des WMs ... 25
Abb. 13: Eingesetzte Verfahren... 31
Abb. 14: Weiterentwicklung des Konzepts „Finanzierungsmodell“... 32
Abb. 15: Gegenstandsbezogene Theoriebildung ... 36
Abb. 16: Stichprobe der Studie... 39
Abb. 17: Funktion ... 40
Abb. 18: Teamzugehörigkeit ... 40
Abb. 19: Hierarchie... 41
Abb. 20: Geschlecht... 41
Abb. 21: Alter ... 42
Abb. 22: Aufbereitung der Interviewdaten ... 44
Abb. 23: Entwicklung des Kategoriensystems ... 45
Abb. 24: Einflussfaktoren - Übersicht ... 48
Abb. 25: Wissensintensive Führung - Anzahl Interviewpartner ... 50
Abb. 26: Wissensintensive Führung - Anzahl Antworten ... 50
Abb. 27: Wissensintensive Führung - Übersicht ... 51
Abb. 28: PZ/OMP Anreize - Übersicht ... 54
Abb. 29: Materielle - Immaterielle Anreize... 55
Abb. 30: Bildung eines Teamgefüges... 56
Abb. 31: Wissenskultur - Anzahl Interviewpartner ... 61
Abb. 32: Wissenskultur - Anzahl Antworten... 61
Abb. 33: DCAG-Kultur ... 63
Abb. 34: Werte... 64
Abb. 35: Werteviereck der Studie... 65
Abb. 36: Sozialisation - Übersicht ... 71
Abb. 37: Handlungsleitende Erkenntnis ... 73
Abb. 38: Werdegang ... 76
Abb. 39: Geschlechtsspezifische Unterschiede ... 80
Abb. 40: Persönlichkeitsmerkmale Wissensgeber/-horter... 84
Abb. 41: Personalmanagement - Übersicht ... 85
Abb. 42: Auswahl, Entwicklung, Entlassung ... 89
Abb. 43: Organisation - Übersicht ... 90
Abb. 44: Hemmender Einfluss der Umstrukturierung... 93
Abb. 45: Finanzierungsmodell... 94
Abb. 46: Wissensplattformen ... 100
Abb. 47: Verfügbarkeit von Wissen - Anzahl Interviewpartner... 104
Abb. 48: Verfügbarkeit von Wissen - Anzahl Antworten ... 105
Abb. 49: Verfügbarkeit von Wissen - Überblick... 109
Abb. 50: Emotionsdimensionen - Überblick ... 110
Abb. 51: Frustration - Gelassenheit - Zufriedenheit - Begeisterung ... 111
Abb. 52: Frustration - Gelassenheit - Zufriedenheit - Begeisterung/ Verteilung ... 112
Abb. 53: Misstrauen - Vorsicht - Vertrauen ... 114
Abb. 54: Misstrauen - Vorsicht - Vertrauen/ Verteilung ... 115
Abb. 55: Angst - Unsicherheit - Sicherheit... 116
Abb. 56: Angst - Unsicherheit - Sicherheit/ Verteilung ... 117
Abb. 57: Verlust - Last - Unterstützung - Bereicherung ... 119
Abb. 58: Verlust - Last - Unterstützung - Bereicherung/ Verteilung ... 119
Abb. 59: Ausnutzung - Ignoranz - Wertschätzung ... 121
Abb. 60: Ausnutzung - Ignoranz - Wertschätzung/ Verteilung ... 122
Abb. 61: Einfluss - Autonomie - Zwang... 124
Abb. 62: Einfluss - Autonomie - Zwang/ Verteilung ... 124
Abb. 63: Ausgrenzung - Einbezogensein - Eingebundensein ... 127
Abb. 64: Ausgrenzung - Einbezogensein - Eingebundensein/ Verteilung ... 127
Abb. 65: Selbstüberschätzung - -sicherheit - -unsicherheit ... 129
Abb. 66: Selbstüberschätzung - -sicherheit - -unsicherheit/ Verteilung... 129
Abb. 67: Unterforderung - Herausforderung - Überforderung ... 131
Abb. 68: Unterforderung - Herausforderung - Überforderung/ Verteilung... 132
Abb. 69: Proaktivierung - Aktivierung - Demotivierung ... 134
Abb. 70: Proaktivierung - Aktivierung - Demotivierung/ Verteilung ... 134
Abb. 71: Negative/ Positive Emotionen - Gegenüberstellung... 138
Abb. 72: Hauptantriebe für Austauschprozesse... 141
Abb. 73: Einschätzung der Ergebnisse anhand der Gütekriterien ... 150
Abb. 74: Weiterentwicklung des Modells ... 152
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: WM-Definitionen der Literatur ... 12 Tab. 2: WM-Definitionen der Interviewpartner ... 13 Tab. 3: PZ/OMP-Wissensaktivitäten ... 23
1 EINFÜHRUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Im Laufe einer Arbeitswoche macht jeder Mitarbeiter zahlreiche Erfahrungen, gewinnt vielfältige Erkenntnisse und erstellt eine Vielzahl an Dokumenten. Ziel des Aufgabengebiets ‚Wissensmanagement’1 des Bildungsbereichs PZ/OMP2 ist es, die erfolgskritischen Bestandteile dieses Wissenspotentials zu identifizieren, nutzbar zu machen und gemeinsam weiterzuentwickeln.3 Durch systematische Wissensnutzung verspricht sich das Leitungsteam4 die (Weiter)Entwicklung kundenspezifischer Produkte und Dienstleistungen. Ebenso soll bei der Bearbeitung der 400 verschiedenen Bildungsthemen und der Durchführung von 3000 Seminaren im Jahr durch 80 PZ/OMP-Mitarbeiter ‚das Rad nicht immer wieder neu erfunden werden’. Ungewollte Redundanzen werden systematisch abgebaut und Synergien möglichst gut genutzt.
Darüber hinaus wird Erfahrungswissen erhalten bzw. werden Wissensverluste beim Ausscheiden relevanter Wissensträger reduziert. Die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber konkurrierenden Bildungsanbietern wird dadurch ausgebaut.5
Zunächst scheint diesen Erwartungen wenig entgegenzustehen. Der zweite Blick lenkt auf die in der Praxis zu verzeichnenden Erfolge: Die teils teuer entwickelten und implementierten wissensorientierten Maßnahmen bleiben vom Einzelnen weitgehend ungenutzt: „Es ärgert mich, dass die verschiedensten WM-Elemente6 luxuriös entwickelt und bereitgestellt werden und sie niemand nutzt!“7 Diese Erkenntnis ist ernüchternd, denn nicht das bereitgestellte, sondern das tatsächlich genutzte Wissen trägt letztlich zur Wettbewerbsfähigkeit der Abteilung bei.8
1 Eine begriffliche Erläuterung findet sich in Kapitel 3.2.
2 PZ/OMP = Personal Zentrale/Organisations-, Management- und Personalentwicklung.
3 Vgl. Aulinger/Fischer 2000, S. 645, Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 3ff.
4 Leitungsteam = Alle Führungskräfte der Abteilung.
5 Vgl. Wunderer/Schlagenhaufer 1992, Bullinger et al. 1997, S. 17ff, Romhardt 1998a, S. 47, Pawlowsky 1998, S. 114, Götz 2000, S. 49ff, Lehner 2000, S. 229f.
6 Der Begriff ‚WM-Elemente’ steht für Wissensmanagement-Elemente und wird in Kapitel 3.2.5 erläutert.
7 Zitat Quelle C.
8 Vgl. Schüppel 1996, S. 184ff, Bullinger et al. 1998, S. 30ff, Davenport/Prusak 1998a, S. 50ff, Sveiby 1998, Probst et al. 1998, Schröder 2003.
Trotz ihrer bedeutenden Funktion fristet die Wissensnutzung im Wissensmanagement bislang ein Schattendasein:9 „[…] Die Grenzen der Wissensnutzung liegen derzeit vor allem in der noch dürftigen methodischen Unterstützung. Umso wichtiger ist es, Prozesse der Nutzung von Wissen in Forschung und Praxis gleichermaßen sorgsam im Auge zu behalten.“10 Um diesen Bereich näher zu erforschen und um zukünftig einen Großteil des potentiell zur Verfügung stehenden Wissens der Abteilung zu nutzen und weiterzuentwickeln, ist die Identifizierung von Faktoren notwendig, die die Nutzung verfügbaren Wissens beeinflussen.
Ein Einflussfaktor wird bereits im vorherigen Zitat von Quelle C deutlich, in dem sie ihren Unmut über die mangelnde Nutzung äußert: Hat der Ärger von Quelle C Einfluss auf ihr zukünftiges Wissensnutzungsverhalten oder auf das ihrer Kollegen? Die Rolle von Emotionen im Wissensmanagement entwickelt sich erst allmählich zu einem Forschungsfeld. Eine Bestandsaufnahme der Wissensmanagement-Literatur liefert keine empirisch abgesicherten Erkenntnisse über den Zusammenhang von Wissensnutzung und Emotionen, insbesondere nicht im unternehmerischen Kontext.11 So ermittelt eine Recherche in der Datenbank PsyIndexplus zum Begriff ‚Emotion’
6712 Treffer, zum Begriff ‚Wissensmanagement’ 210 Treffer und zur Kombination der Begriffe keinen Treffer.12
Neben emotionalen Phänomenen existiert eine Reihe weiterer Einflussfaktoren auf die Wissensnutzung. Die Diskussion über diese Faktoren besteht und entwickelt sich seit geraumer Zeit. Sie werden in der Literatur häufiger untersucht als der Faktor Emotion, allerdings erkennen sowohl Helm13 als auch Eberle14 den Bedarf „einer konkreten empirischen Untersuchung, die sich nicht mit Befunden auf einer abstrakten Ebene begnügt, sondern zumindest bestrebt ist, auch Einzelbedeutungen und deren Zusammenhänge aufzudecken.“15 Es besteht Bedarf an empirischen qualitativen Studien, welche die Einflussfaktoren detailliert beschreiben. In fast allen empirischen Studien werden Einflussfaktoren quantitativ mittels eines checklistenartigen Fragenkatalogs erhoben. Sie werden ‚lediglich’ aufgezählt, ohne auf ihre
9 Vgl. Strube/Schlieder 1996, Probst et al. 1998, Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 40f.
10 Zitat Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 40f.
11 Vgl. Liebmann/Kraigher-Krainer 2003, S. 12/27.
12 Stand 15.11.2004.
13 Vgl. Helm et al. 2007, S. 211.
14 Vgl. Eberle 2003, S. 34.
15 Zitat Eberle 2003, S. 73.
Ausprägungen und Wechselwirkung einzugehen.16 Auch die in der Delphi-Studie von Scholl et al.17 befragten Theoretiker und Praktiker erkennen den Bedarf einer empirischen Untersuchung zur Identifizierung organisatorischer, technischer und emotionaler Einflussfaktoren im WM.
Diesem Anliegen kommt die vorliegende Ausarbeitung mittels einer qualitativen Studie nach. Explorativ werden relevante Einflussfaktoren identifiziert. Gemäß Abb. 1 werden im Arbeitsalltag des Bildungsbereichs sowohl positive als auch negative Einflussfaktoren erhoben. Auch neue, empirisch noch nicht beschriebene, Faktoren werden identifiziert. Die Sichtweise der Interviewpartner steht dabei im Fokus.
Persönliche Schlüsselerlebnisse werden analysiert und die Innenperspektive der Interviewpartner berücksichtigt. Dadurch gelingt die detaillierte Beschreibung der Faktoren in ihren konkreten Ausprägungen und Zusammenhängen.
Eigenes Fühlen, Denken Interpretationen, Innensicht des Mitarbeiters
Persönliche Erlebnisse
Sichtweise/Blickwinkel, Eindrücke und Schlüsselerlebnisse des Mitarbeiters Einflussfaktoren
• Positive und negative
• Neue (bisher in der Literatur nicht beschriebene)
• Konkreten Ausprägungen/
Detaillierungsgrad
• Verstehen von Zusammenhängen/
Wirkungsgefüge
• Aus dem Arbeitsalltag des Bildungsbereiches
Abb. 1: Zielsetzung der Studie
16 Vgl. Eberle 2003, S. 34, Helm et al. 2007, S. 211.
17 Vgl. Scholl et al. 2004.
1.2 Aufbau der Abhandlung
Die vorliegende Ausarbeitung ist in acht Kapitel gegliedert. Sie behandelt folgende Aspekte:
Kapitel 1 befasst sich mit der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit.
Kapitel 2 beschreibt zunächst die DaimlerChrysler AG, insbesondere die Abteilung PZ/OMP. Des Weiteren wird die momentane Zentralisierung der Bildungsbereiche beleuchtet.
In Kapitel 3 werden Begriffe, Methoden und Modelle eingeführt, die für die weitere Ausführung relevant sind.
Kapitel 4 beschreibt das methodische Vorgehen. Es wird der Untersuchungsplan und die verwendeten Erhebungs-, Aufbereitungs- und Auswertungsverfahren dargestellt.
Kapitel 5 bildet den Kern der Arbeit. Die Untersuchung wird zu einer gegenstandsbegründeten Theorie integriert und entlang der identifizierten Einflussfaktoren beschrieben.
In Kapitel 6 erfolgt eine abschließende Zusammenfassung der Ergebnisse.
Kapitel 7 beleuchtet die empirischen Ergebnisse anhand der Gütekriterien qualitativer Sozialforschung.
Der Ausblick in Kapitel 8 schließt die vorliegende Ausarbeitung ab, indem Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten aufgezeigt werden.
2 DIE DAIMLERCHRYSLER AG
2.1 Abteilung PZ/OMP
Die DaimlerChrysler AG ist eines der führenden Automobil-, Transport- und Dienstleistungsunternehmen weltweit. Sie entstand 1998 durch den Zusammenschluss der Daimler Benz AG und der Chrysler Corporation. Mit ungefähr 360 000 international tätigen Mitarbeitern erzielte DaimlerChrysler im Geschäftsjahr 2006 einen Umsatz von circa 152 Mrd. Euro. Sitz des Unternehmens ist Stuttgart und Aubern Hills.
Die Geschäftsfelder der DaimlerChrysler AG gliedern sich, wie Abb. 2 zeigt, in folgende Geschäftsfelder: ‚Mercedes Car Group’, ‚Chrysler Group’, ‚Nutzfahrzeuge’,
‚Dienstleistungen’, ‚Übrige Aktivitäten’ sowie ‚Strategische Partner’. Der Personenwagen-Bereich der DaimlerChrysler AG (Mercedes Car Group und Chrysler Group) umfasst die Marken Maybach, Mercedes-Benz, smart, Chrysler, Jeep und Dodge. Nutzfahrzeuge werden vorwiegend unter den Markennamen Mercedes-Benz, Freightliner, Sterling, Western Star, Trucks und Setra produziert.
Abb. 2: Geschäftsfelder der DaimlerChrysler AG
Die Abteilung PZ/OMP verantwortet die Bildungsarbeit entlang der
personalstrategischen Leitlinien des DaimlerChrysler Konzerns.18 Sie ist eines von sieben Personalressorts der Konzernzentrale Stuttgart, die organisatorisch direkt dem Personalvorstand unterstellt sind.
… LKW PKW WeiterbildungPZ/OMP
DAIMLERCHRYSLER DAIMLERCHRYSLER
Zentral Bereiche
Circa 80 Mitarbeiter sowie externe Trainer
400 Themen, 3.000 durchgeführte Seminare pro Jahr
15.000 Kunden qualifiziert pro Jahr
PZ/OMP = Personal Zentrale/ Organisations-, Management- und Personalentwicklung
5 Teams mit circa 80 Mitarbeitern sowie externen Trainern
400 Themen, 3.000 durchgeführte Seminare pro Jahr
15.000 potentielle Kunden (Mitarbeiter und Führungskräfte des Standortes Stuttgart)
Profil von PZ/OMP
Abb. 3: Weiterbildung PZ/OMP
PZ/OMP ist Ende 1997 in Stuttgart aus dem Zusammenschluss eines klassischen betrieblichen Bildungsbereiches der Mercedes-Benz Hauptverwaltung in Untertürkheim und einem Personalentwicklungsbereich der damaligen Daimler-Benz AG in Möhringen entstanden. Aus dem zunächst klassischen Bildungsanbieter mit wenig spezifischem Angebot wurde ein Bildungsbereich, der sich heute als Businesspartner für unternehmensinterne Kunden mit einem breiten, aber spezialisierten Leistungsportfolio zur Beratung und Entwicklung von Mitarbeitern und Bereichen versteht.19 Achtzig Mitarbeiter sind, wie Abb. 3 veranschaulicht, folgenden fünf Teams zugeordnet: ‚Führung und Kommunikation’, ‚Management und Beratung’,
‚Projekte und Methoden’, ‚Interne Dienstleistungen’, sowie ‚Kaufmännische Berufsausbildung’. PZ/OMP qualifiziert circa 15000 potentielle Kunden mit annähernd 400 unterschiedlichen Themen und ungefähr 3000 durchgeführten Seminaren pro Jahr.
18 Vgl. Waschetzko 1999, S. 29.
19 Vgl. Höhl 2005, S. 6f.
2.2 Zentralisierung der Aufgaben ‚Neues Management Modell’
Im Rahmen der Zentralisierung der Aufgaben, ‚Neues Management Modell’20 genannt, werden die Bildungsressorts zu einem zentralen Bildungsanbieter, der
‚Daimler Corporate Academy’ konsolidiert. Die DaimlerChrysler AG baut parallel zu dieser Umstrukturierungsphase ungefähr 6000 Beschäftigte in der Konzernzentrale ab, wie Abb. 4 zeigt.21 Der Zeitpunkt der Datenerhebung dieser Untersuchung liegt unmittelbar vor der Transitionphase.
DaimlerChrysler streicht 6.000 Verwaltungsjobs
STUTTGART - Nach der Einigung mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich kann DaimlerChrysler-Konzernchef Dieter Zetsche Management und Verwaltung des Autokonzerns wie geplant verkleinern und umbauen. […] Nun könne planmäßig zum 1. August 2006 mit der
Umsetzung des so genannten Neuen Management Modells (NMM) begonnen werden, teilte der Konzern mit. Zetsche will bis 2008 weltweit rund 6.000 der 30.000 Stellen im Management und Verwaltung streichen, davon etwa 3.200 in Deutschland.
Wolfsburger Nachrichten, 20. Juli 2006
DaimlerChrysler streicht 6.000 Verwaltungsjobs
STUTTGART - Nach der Einigung mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich kann DaimlerChrysler-Konzernchef Dieter Zetsche Management und Verwaltung des Autokonzerns wie geplant verkleinern und umbauen. […] Nun könne planmäßig zum 1. August 2006 mit der
Umsetzung des so genannten Neuen Management Modells (NMM) begonnen werden, teilte der Konzern mit. Zetsche will bis 2008 weltweit rund 6.000 der 30.000 Stellen im Management und Verwaltung streichen, davon etwa 3.200 in Deutschland.
Wolfsburger Nachrichten, 20. Juli 2006
Abb. 4: DaimlerChrysler streicht 6.000 Verwaltungsjobs
20 Neues Management Modell = New Management Model = NMM.
21 Weiterführende Informationen finden sich auf der DaimlerChrysler Homepage, Stand 01.08.2006.
3 WISSENSMANAGEMENT
22Dieses Kapitel schafft ein für die weiterführende Arbeit relevantes inhaltliches Verständnis. Begriffliche Erläuterungen und theoretische Grundlagen sind Bestandteile. Die entsprechende Fachliteratur liefert weiterführende Informationen.23 3.1 Definition Wissen24
Zur Entwicklung eines WM-Grundverständnisses erfolgt nun die Annäherung an den Wissensbegriff selbst. Sucht man nach einer Wissensdefinition, wird transparent, dass es das Wissen schlechthin nicht gibt. Wissenschaftsdisziplinen betrachten Wissen aus unterschiedlichen Blickwinkeln und arbeiten mit verschiedenen, teilweise gegensätzlichen Definitionen. Auch innerhalb derselben Disziplin finden verschiedene Begriffsbestimmungen Anwendung. Die Aussage von Wersig aus den 70er Jahren über ‚Information’ und ‚Wissen’ macht die verwendete Begriffsvielfalt deutlich:
„Informationsbegriffe gibt es nahezu so viele, wie es Autoren gibt, die darüber schreiben“. 25
3.1.1 Daten - Information - Wissen
In der Alltagssprache wird selten zwischen Daten, Information und Wissen differenziert. Wissenschaftlich gesehen sind sie dennoch keine Synonyme. Im Folgenden wird eine Definition wiedergegeben, die von einem Kontinuum zwischen den Polen ‚Daten’ und ‚Wissen’ ausgeht: Daten bestehen aus einer Zeichenfolge. Sie sind wirkungs- und bedeutungslos. Erst wenn Daten in einen Kontext eingebettet sind, wenn sie verstanden, interpretiert werden und etwas mit ihnen angefangen werden kann, spricht man von Information.26 Kuhlen27 sieht Information als ‚Wissen in
22 WM = Wissensmanagement.
23 Vgl. Nonaka 1990, Senge 1990, Nonaka 1991/1992, Wiig 1993, Nonaka 1994, Nonaka/Takeuchi 1995, Wiig 1995, Davenport et al. 1996, Schüppel 1996, Ruggles 1997, Skyrme/Amidon 1997, Wiig 1997, Allweyer 1998, Bach/Homp 1998, Davenport et al. 1998, Pawlowsky 1998, Probst et al. 1998, Ruggles 1998, Sveiby 1998, Willke 1998, Eppler et al. 1999, Hansen et al. 1999, Liebowitz 1999, Weggemann 1999, Zack 1999, Bendt 2000, Eppler/Sukovski 2000, Götz 2000, Roehl 2000, Lehner 2000, S. 249ff, Mertins et al. 2001, Palass/Servatius 2001, Amelingmeyer 2002, Maier 2002, S.
283ff, Schreyögg 2003a/b.
24 Für eine Übersicht verwendeter Wissensbegriffe wird auf Dennert 2002, S. 9, Fick et al. 2002, S. 11, Schröder 2003 verwiesen.
25 Zitat Wersig 1972, S. 28.
26 Vgl. Kuhlen 2004a, S. 3.
27 Vgl. Kuhlen 2004b.
Aktion’, als handlungsrelevantes Wissen. Wissen entsteht schrittweise aus einer Vielzahl von miteinander vernetzter Information und deren erfahrungsbasierter Interpretation. Wissen ermöglicht es dem Wissensträger, Aktionen in Gang zu setzen.28 Wissen besitzt Prozesscharakter.29
Daten in einem Problemzusammenhang
Information in Verbindung mit persönlicher Erfahrung
Sinnvoll kombinierte Folge von Zeichen
Information
sind wirkungs- und bedeutungslos
bewirkt etwas und dient der Zielerreichung
ist sinnstiftend und dient der Situationsbewältigung
Daten
Wissen
Abb. 5: Daten - Information - Wissen30
Im Folgenden werden auszugsweise verschiedene Arten von Wissen beschrieben.
3.1.2 Explizites - Implizites Wissen
An dieser Stelle wird die von Polanyi bereits 1958 und bis heute relevante Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen herangezogen. Auch explizites und implizites Wissen stehen sich auf einem Kontinuum gegenüber, wobei das Kontinuum das Ausmaß der Schwierigkeit des Artikulierens widerspiegelt:
Explizites Wissen ist leicht kommunizierbar, einfach zu beschreiben und formalisierbar. Es lässt sich gut weitergeben, weshalb die Imitation des Wissens leicht möglich ist.31 Implizites Wissen ist im Vergleich zum expliziten Wissen subjektiv. Es ist sprachlich schwer fassbar und deshalb schwierig zu vermitteln. Seine Weitergabe
28 Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S.5f, Bullinger et al. 1997, S. 7, Romhardt 1998a, S. 40, Götz/Hilt 2000, S. 7, Wiederspohn 2001, S. 18.
29 Vgl. Sveiby 2001.
30 In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 16.
31 Vgl. Jaspers 1988, S. 234, 397, Kogut/Zander 1992, S. 390, Nonaka/Takeuchi 1995, S. 20, Bullinger et al. 1997, S. 8, Davenport/Prusak 1998b, S. 4, Krogh/Köhne 1998, S. 241, Probst et al. 1998, S. 36, Riempp 2003, S. 2, Schreyögg 2003a/b.
erfordert ein hohes Maß an Kommunikation und enger Interaktion, weshalb sich Nachahmung zur Wissensweitergabe bestens eignet. Hierbei wird Wissen intensiv und tiefgreifend aufgenommen. Der Übergang zwischen explizitem und implizitem Wissen ist fließend.32
Explizites Wissen
Sprachlich artikuliert; vom Wissensträger trennbar
Implizites Wissen Nicht direkt artikulierbar;
erfahrungsabhängig Abb. 6: Explizites - Implizites Wissen33
3.1.3 Organisationales - Individuelles Wissen
Des Weiteren wird zwischen organisationalem und individuellem Wissen unterschieden. Unter organisationalem Wissen versteht man personenunabhängiges Wissen, welches in Form von Konzepten, Handbüchern, Regeln und Normen oder Technologien explizit gespeichert ist. Individuelles Wissen entspricht dem impliziten, individuellen, personengebundenen Wissen der Mitarbeiter, deren Fähigkeiten, Erfahrung und Bildung.
Organisationales Wissen Wissen der Organisation
Individuelles Wissen Wissen der Organisations- mitglieder
Abb. 7: Organisationales - Individuelles Wissen34
3.1.4 Organisatorische Wissensbasis
Die nachfolgende Ausarbeitung erläutert den Begriff ‚organisatorische Wissensbasis’. Diese schließt nach Pautzke sämtliches implizites und explizites Wissen auf individueller und organisatorischer Ebene ein, das einer Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben dient. Dabei unterscheidet Pautzke35 fünf Schichten organisatorischen Wissens: Die erste Schicht umfasst das von allen Mitgliedern geteilte typische Wissen dieser Organisation. Die zweite Schicht besteht aus dem individuellen Wissen der Organisationsmitglieder, das sie der Organisation zur
32 Polanyi 1966, S. 10ff, Nonaka/Takeuchi 1995, Bullinger et al. 1997, S. 8ff, Davenport/Prusak 1998a, S. 70ff, Probst et al. 1998, S. 36ff.
33 In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 17.
34 In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 17.
35 Vgl. Pautzke 1989, S. 79ff.
Verfügung stellen. Schicht eins und Schicht zwei bilden die aktuelle Wissensbasis.
Alle weiteren Schichten sind für die Organisation derzeit nicht nutzbar: Das individuelle Wissen der Schicht drei und das Metawissen der Schicht vier, welches mit einem gewissen Aufwand nutzbar gemacht werden könnte. Schicht fünf beinhaltet
‚kosmisches’ Wissen.
Die Nutzung verfügbaren Wissens nimmt von innen nach außen kontinuierlich ab.36 Für PZ/OMP ist es von Bedeutung, sich die wettbewerbsrelevanten Wissensbestandteile, der bislang ungenutzten Schichten zu erschließen und weiterzuentwickeln. Dies wird durch die Umsetzung der in Kapitel 3.2.5 beschriebenen WM-Aktivitäten versucht. Allerdings bleibt, wie bereits in Kapitel 1.1 erwähnt, nach wie vor verfügbares Wissen ungenutzt.
Aktuelle Wissensbasis Von allen geteiltes Wissen (Schicht 1) Der Organisation zugängl.
individuelles Wissen (Schicht 2)
Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (Schicht 3) Wissen der Umwelt, über das ein Meta- wissen in der Organisation vorhanden ist (Schicht 4)
Latente Wissensbasis
Sonstiges kosmisches Wissen (Schicht 5)
Abb. 8: Schichtenmodell der organisatorischen Wissensbasis
3.2 WM in PZ/OMP
3.2.1 Die strategische Ressource Wissen
Dynamische Veränderungen im wirtschaftlichen, sozial-gesellschaftlichen oder kommunikativen Bereich beeinflussen die externen Märkte der DaimlerChrysler AG
36 Vgl. Romhardt 1998a, S. 41f.
und wirken in den Konzern hinein.37 Auch wenn PZ/OMP im Binnenbereich des Unternehmens agiert, sieht sich die sich selbstfinanzierende Abteilung verstärkt mit der steigenden Komplexität des Umfeldes konfrontiert. Im Wettbewerb mit konkurrierenden Bildungsanbietern ist es notwendig, sich äußerst schnell an Marktverhältnisse und Kundenbedürfnisse anzupassen. Der effektive Umgang mit dem geistigen Gut der Abteilung nimmt hierbei strategische Bedeutung ein. Durch Kombination, gemeinsame Weiterentwicklung und Neugewinnung von Wissen können neue oder optimierte Bildungsprodukte und Dienstleistungen angeboten werden. Dadurch werden Wettbewerbsvorteile geschaffen und ein wertschöpfender Beitrag zur Erreichung der Abteilungsziele geleistet.38 Wissensmanagement stellt für das Leitungsteam ein strategisches Führungskonzept dar, mit dem die Abteilung ihr intellektuelles Kapital ziel- und zukunftsorientiert als wertsteigernde Ressource nutzt.39
Nachfolgend werden WM-Definitionen aus der Literatur und aus den Interviews wiedergegeben:
Quelle Zitat North 1999,
S. 145
Wissensorientierte Unternehmensführung beinhaltet […] das Gestalten, Lenken und Entwickeln der organisationalen Wissensbasis zur Erreichung der Unternehmensziele. Diese Aufgabe bzw. dieser Prozess wird auch als Wissensmanagement bezeichnet.
Pawlowsky 1998, S. 123
Wissensmanagement […] alle Maßnahmen, die ein Unternehmen betreibt, um Wissenspotentiale für den Unternehmenserfolg zu mobilisieren und nutzbar zu machen.
Tab. 1: WM-Definitionen der Literatur
Die folgenden Zitate verdeutlichen exemplarisch, was die Interviewpartner unter Wissensmanagement verstehen:
Quelle Zitat
Quelle A Die Nutzung vorhandenen Wissens durch Mitglieder der Organisation.
Wissen muss gespeichert und in regelmäßigen Abständen zwischen den
37 Vgl. Bullinger et al. 1997, S. 13.
38 Vgl. Bullinger et al. 1997, S. 46, Bürgel 1998, S. 57, Mödritscher 2002, S. 23.
39 Vgl. Schüppel 1995a, Bullinger et al. 1997, S. 46, Mohraz 2000, S. 6.
Betroffenen ausgetauscht werden.
Quelle C Definitiv mehr als das was häufig unter WM verstanden wird, was nur reines Informationsmanagement ist. Man kommt dann an den Kern, wenn es gelingt implizites Wissen tatsächlich zu externalisieren und das wäre für mich der eigentliche Ansatz. Darin liegt aus meiner Sicht der Knackpunkt. Der wichtigste Punkt ist, dieses Wissen auch anderen zur Verfügung zu stellen.
Quelle K Vorhandenes Wissen teilen, mein eigenes Wissen anderen mitteilen, das Wissen von anderen abfragen können oder mitgeteilt kriegen. Das kann für mich entweder im direkten Kontakt erfolgen, oder dass ich weiß, wo ich Wissen abgreifen kann, sei es aus einer Datenbank. Auf keinen Fall ist es nur ein Tool, es hat für mich ganz viel mit Menschen zu tun.
Quelle W Ich verstehe unter Wissensmanagement den Austausch von Wissen egal auf welcher Ebene und egal mit welchem Medium. Am Ehesten denke ich sogar, es ist Kommunikation.
Quelle X Das Zugänglichmachen von Wissen, welches in unterschiedlichen Funktionen, in unterschiedlichen Organisationseinheiten vorhanden ist.
Dass man dieses Wissen in irgendeiner Form strukturiert und organisiert, sich zum gegenseitigen Nutzen zugänglich macht, so dass man a) weiß, wo sich welche Wissensquellen zu welchen Themen befinden, insbesondere in einer Großfirma, die dazu neigt wenig übersichtlich zu sein und b) wie man diese im Sinne von schonendem Ressourcenumgang nutzt, so dass Doppelarbeit im Sinne von Effizienz vermieden wird.
Tab. 2: WM-Definitionen der Interviewpartner
3.2.2 Startschuss WM
Im September 2002 wurde eine Führungskraft der Abteilung beauftragt, ein
abteilungsinternes Wissensmanagement zu konzipieren und umzusetzen. Die von ihr gegründete Projektgruppe bestand aus insgesamt drei Mitarbeitern. Zunächst erfolgte eine Bedarfsermittlung: Was sind Erfolgsfaktoren von WM-Projekten? Warum scheitern viele? Was benötigt ein erfolgreiches WM in PZ/OMP?40 Die Analyse unternehmensinterner Ansätze gab Aufschluss, warum viele WM-Projekte bislang
40 Vgl. Abb. 9
scheiterten: Der Fokus wurde stark auf Informationstechnologien gelegt, wohingegen der Mitarbeiter mit seinen menschlichen Besonderheiten im Hintergrund stand.
Hingegen sollten ‚Human Factors’ verstärkt in den Vordergrund rücken.41 Diese Erkenntnis findet sich auch in einer Delphi-Studie wieder, in welcher Wissenschaftler und Praktiker zur Zukunft des Wissensmanagements befragt wurden: Der häufigste WM Ansatz in der Praxis ist derzeit immer noch der Einsatz von IT-Systemen. Die Analyse organisatorischer, technischer und emotionaler Einflussfaktoren rückt sowohl in der Praxis als auch in der Forschung zukünftig in den Vordergrund. Der Mensch tritt vor die IT.42 Auch die Fraunhofer-Studie von Bullinger43, welche Entwicklungen und Trends im WM erhebt, erkennt diese Notwendigkeit.
Ziel
• Identifikation, Aufbereitung, Nutzung vorhandener Bildungsinhalte
• (Weiter)entwicklung kundenspez. Produkte/ Dienstleistungen
• Erhalt von Erfahrungswissen
Bedarfser- mittlung
• Ist: Was sind Erfolgsfaktoren von WM-Projekten?
Warum scheitern viele?
• Soll: Was braucht ein erfolgreiches WM in PZ/OMP?
Konzepter- stellung
• Elemente für den persönlichen Austausch
• Auswahl einer geeigneten WM-Software
• Implementierung einer Linienstruktur Auftrag
• Konzeption, Umsetzung eines OMP-internen WMs
• Initiiert vom Abteilungsleiter
Implemen- tierung
• Wissen.Kompakt
• OMP.net
• Etc.
Doktor- arbeit
DaimlerChrysler PZ/OMP
Abb. 9: WM in PZ/OMP
Das PZ/OMP-Leitungsteam setzt den Fokus somit auf einen dialogorientierten WM- Ansatz44, welcher durch systemtechnische Elemente unterstützt wird.45 WM in PZ/OMP ist eine Dienstleistung für die Mitarbeiter des Bildungsbereiches. Die Mitarbeiter stehen im Fokus der Aktivitäten: Ihr Bedarf ist der wichtigste Ansatzpunkt
41 Vgl. Davenport et al. 1998, Prusak 2001, Snowden 2002, Scholl et al. 2003.
42 Vgl. Scholl et al. 2004.
43 Vgl. Bullinger et al. 1997.
44 Der ‚dialogorientierte Ansatz’ wird in Kapitel 3.2.3 erläutert.
45 Vgl. Hansen et al. 1999, Roehl 1999, North/Valese 2001, Snowden 2002, Schütt 2003, Graf/Weiblen 2004.
zur WM-Gestaltung. Deshalb sind alle Mitarbeiter angehalten, das abteilungsinterne WM aktiv mitzugestalten. Sämtliche Rückmeldungen fließen permanent in die Gestaltung ein.
3.2.3 Dialogorientierter Ansatz
Grundlage der Wissensnutzungsprozesse in PZ/OMP stellt der Dialog dar. Der dialogorientierte Ansatz eignet sich für den Weiterbildungsbereich in besonderer Weise, da die implizite, auf Erfahrung basierende Wissensbasis äußerst wertschöpfungsrelevant ist. Implizites Wissen erfordert für seine Weitergabe, wie in Kapitel 3.1.2 erläutert, ein hohes Maß an Kommunikation und Interaktion.46
Die WM-Einführungsveranstaltung im Frühling 2003 spiegelt den dialogorientierten Ansatz wider. Ziel der Einführungsveranstaltung war die Generierung weiterer Ansatzpunkte zur WM-Gestaltung. Es wurde der spezifische Bedarf der Abteilung ermittelt.
Hierfür nutzten die Mitarbeiter während der Präsentation des WM-Ansatzes die beschreibbaren Tischdecken, um Fragen und Anregungen stichwortartig zu notieren.
Im Anschluss wurden an den einzelnen Tischen Dialogrunden gestartet, die Notizen auf den Tischdecken und folgende Fragen wurden diskutiert:
• Welche Eindrücke, Fragezeichen, Ideen habe ich jetzt?
• Welchen wissensorientierten Kontext brauche ich für meine Arbeit?
• Wie möchte und kann ich mich am Auf- und Ausbau des OMP-internen WMs beteiligen?
Wesentliche Kommentare und Anregungen aus den Diskussionen wurden im Plenum erläutert, festgehalten und bei Eignung umgesetzt.
3.2.4 Ganzheitlicher Ansatz47
Die WM-Literatur empfiehlt bei der Implementierung von WM die Berücksichtigung des in Abb. 10 dargestellten TOM-Modells. Das Modell umfasst alle Strategien, Konzepte und Methoden der drei Gestaltungsdimensionen Technik,
46 Vgl. Bullinger et al. 1999, S. 57.
47 Vgl. Schein 1993, Davenport/Prusak 1998a, S. 183, Schneider 2001, Scholl 2004.
Organisation und Mensch.48
Wehner et al.49 merkt hierzu an, dass in der WM-Literatur grundsätzlich von ganzheitlichem Wissensmanagement gesprochen und der Faktor ‚Mensch’ immer wieder betont wird. Bislang werden jedoch kaum Methoden oder Tools erarbeitet, die diesem Anspruch genügen. Hierzu leistet die vorliegende Arbeit einen konkreten Beitrag.50
TOM- Modell
T
echnikO
rganisationMensch
Gestaltung einer Unternehmenskultur, die einen kontinuierlichen Wissensfluss unterstützt, z.B. Werte
Informations- und Kommunikations-
technik, z.B. Plattformen, Soft- und Hardware Verankerung in der Struktur, z.B. Rollen, Hierarchien
Abb. 10: Ganzheitlicher WM-Ansatz51
Die von PZ/OMP verfolgte WM-Strategie orientiert sich an diesen drei Dimensionen: Ein erster Umsetzungsschritt beinhaltet die Überführung der WM- Projektaufgabe in die Linie im Februar 2003. Diese strukturelle Verankerung gewährleistet einen nachhaltigen WM-Ansatz: „Wissensmanagement bedeutet richtig viel Mühe und Anstrengung. Der Austausch funktioniert nur, wenn man ihn konsequent verfolgt und das passiert nicht immer. Es ist kein Begriff, den ich in den Raum stellen kann und sagen: „So jetzt mache ich Wissensmanagement.“ Man diskutiert einmal über die grundlegende Haltung und denkt, dass es implementiert ist.“52
Die Überführung der WM-Projektarbeit in die Linie impliziert u.a. die strukturelle
48 Vgl. Bullinger et al. 1997, Wiig 1997, S. 13, Decker et al. 2005, S. 11.
49 Vgl. Wehner et al. 2002, S. 58.
50 Vgl. Abb. 11.
51 Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, Bullinger et al. 1998, Meyer 2003.
52 Zitat Quelle I.
Verankerung des Themas in der Organisation. Des Weiteren wird die Vernetzung der Mitarbeiter über den persönlichen Erfahrungsaustausch gefördert, wie im Anschluss beispielsweise beschrieben wird. Der Einsatz von Informationstechnologien sorgt für eine abteilungsweite Informationstransparenz.
Die Veranstaltungsreihe ‚WissenKompakt’ schafft einen strukturierten Rahmen, in welchem Arbeits-, Fachwissen und praxisnahe Lösungen im persönlichen Kontakt zielgruppenspezifisch weitergegeben werden. Produkte, Dienstleistungen und Prozesse werden reflektiert und diskutiert. Wettbewerbsrelevantes Wissen wird identifiziert, genutzt und gemeinsam weiterentwickelt. Darüber hinaus wird eine Netzwerk- und Schnittstellenbildung gefördert.
Das Thema ‚Erfassen von Erfahrungswissen’ rückt derzeit in den Fokus. Aufgrund von NMM verlassen Mitarbeiter verstärkt das Unternehmen: „Know-How-Transfer ist gerade das Thema schlechthin. […] Wenn man die Arbeit, die man heute mit dreizehn Leuten macht, irgendwann mit acht Leuten schaffen müsste, dann müsste man Prozesse weiter optimieren und potentieller Doppelarbeit auf die Schliche kommen.
Man müsste Plattformkonzepte als Basis für verschiedene Themen nutzen. Bei Kapazitätsengpässen muss man möglichst effektiv arbeiten und man arbeitet dann effektiv, wenn alle Mitarbeiter Zugriff auf vorhandenes Wissen haben.“53 Die Methode
‚Erfassen von Erfahrungswissen’ unterstützt die Bewahrung wettbewerbsrelevanten Erfahrungswissens.
Des Weiteren wird nach geeigneten technischen Wegen zur Datenverwaltung gesucht: Achtzig Mitarbeiter produzieren täglich sehr viel explizites Wissen. Dieses ist über das gemeinsame Fileshare der Abteilung abrufbar. Die Mitarbeiter verbringen einen beträchtlichen Teil ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach Information. Zur Lösung dieses Problems kamen in den letzten Jahren verschiedene IT-Lösungen zum Einsatz:54 „Im Prinzip hatten alle Ansätze das gleiche Problem. Das Wissen, das hier gebraucht wird, ist durch die unterschiedlichen Geschäftsfelder sehr heterogen. Es gibt unendlich viele Quellen und bei circa 80 Menschen addiert sich das zu einer Fülle an Wissen. […] trotz aller Technik, wir können unglaublich viel Wissen speichern, wir
53 Zitat Quelle C.
54 Für eine Übersicht eingesetzter WM-IT-Systeme in PZ/OMP vgl. Warta 2005, S. 16ff.
tun uns aber sehr schwer, es wieder zu finden.“55 Für eine systematische Datenablage auf dem Fileshare wurden zunächst ‚einfache’ Maßnahmen ergriffen: Eine einheitliche, abteilungsübergreifende Laufwerkstruktur wurde eingeführt. Die Laufwerkstruktur war nun zumindest auf den ersten Ebenen über alle Teams des Abteilungslaufwerks dieselbe. Die vorgegebene Struktur ermöglicht das Zurechtfinden in den Laufwerksordnern der anderen Teams. Diese kostengünstige Aktivität zeigt Wirkung und findet bei den Mitarbeitern Anklang. Ergänzend sorgt eine Dateinamenskonvention (sinngebender Arbeitstitel, Datum, Autorenkürzel) für Ordnung. Mit steigendem Datenvolumen stießen diese ersten Maßnahmen an ihre Grenzen: „Bei einem Datenvolumen von 50 GB und über 150.000 Dateien in 20.000 Verzeichnissen war die Unterstützung durch Dateinamenskonventionen und einheitliche Laufwerkstruktur zum Auffinden von Dateien nicht mehr ausreichend.“56
Für eine effiziente Verwaltung elektronischer Datenmengen wurde ein IT-System eingeführt, das sogenannte OMP.net. In Anlehnung an die Produktbeschreibung des Herstellers ist das OMP.net eine webbasierte Plattform, die über verschiedene Rechtekonzepte auf Datenquellen bzw. Datenbank- und Fileserver zugreift. Eine semantische Volltextsuche oder kombinierte Suche nach Metadaten dient dem raschen und zentralen Informationszugang. Mittels einer einzigen Suchanfrage wird parallel über alle Datenquellen gesucht und eine Ergebnisliste zusammengestellt. Durch die integrierte Selbstlernfunktion wird die Qualität der Trefferquote langfristig optimiert.57 Bereits bei dessen Implementierung wurden unter den Datenbeständen große Redundanzen ermittelt. Zur Steigerung der Qualität der Suchergebnisse wurden die Duplikate manuell bereinigt und die Datenbestände von 17 auf etwa zehn GB gesenkt.58
Um einen Eindruck der Häufigkeit der Suchanfragen zu vermitteln, wird auf eine Arbeit von Warta59 zurückgegriffen: In den ersten 21 Wochen, in denen die Suchmaschine Anwendung fand, führten die 80 Mitarbeiter der Abteilung 244 Suchanfragen pro Woche durch, pro Mitarbeiter also durchschnittlich 3,0 Anfragen in der Woche. Montags, dienstags und donnerstags wurde am meisten gesucht.
55 Zitat Quelle A.
56 Zitat Warta 2005, S. 21.
57 In Anlehnung an die Produktbeschreibung des Herstellers.
58 Vgl. Warta 2005, S. 43f.
59 Vgl. Warta 2005, S. 37ff.
3.2.5 WM-Aktivitäten
Sowohl die Erfahrung, die PZ/OMP mit WM macht sowie das Ergebnis der vorliegenden Studie60 empfiehlt die Berücksichtigung des in Abb. 11 dargestellten dreidimensionalen Ansatzes. Zu bemerken ist, dass die WM-Gestaltung stark vom jeweiligen Kontext und Bedarf abhängt. Die zusammengestellten Gestaltungsempfehlungen dienen als Leitlinie für Wissensaktivitäten.
• Transparenzschaffen:
Anzahl Downloads eines Dokuments und Downloader
• Findenstatt Suchen:
Intelligente Suche, (Sternchen-) Bewertungen, Administrator
• Inhalte und Personverbinden:
Verlinkung von Inhalt / Person, Suche nach Experten
• Dokumente verknüpfen:
Ähnliche Dokumente empfehlen, auf weitere Dokumente des Autors verweisen
T
echnik• Management Attention sicherstellen
• Wissensmanagement Aspektein Zielvereinbarungberücksichtigen
• Individuelle Anreizeschaffen (materiell und immateriell)
• In Prozessen verankern
O
rganisation• Interdisziplinäre Projektgruppen initiieren
• Wissensaustausch unabhängig von organisatorischer Zuordnung vorantreiben (grenzübergreifend)
• Persönliche Erfahrung
austauschen undNetzwerke bilden
• WissenKompakt Meetings
• Community of Practice
• Surfer bei Trainings
• Optimale Einarbeitungsprozesse
M
enschAbb. 11: WM-Gestaltungsempfehlungen
Ergänzend gibt Tab. 3 auszugsweise konkrete, in PZ/OMP umgesetzte, WM- Aktivitäten wieder. Wesentlich ist hierbei, dass die aufgeführten Einzelaktivitäten in das zuvor beschriebene Gesamtkonzept integriert sind und nicht isoliert nebeneinander stehen.61
60 Siehe Abb. 72.
61 Vgl. Palass/Servatius 2001, S. 214.
Wissenselemente Beschreibung Zielsetzung Wissensaustausch durch direkte Kommunikation fördern und fordern
-Mitarbeiter tauschen sich teamübergreifend über themenbezogene Anwendungen und Erfahrungen aus -Mitarbeiter generieren relevantes Wissen
Veranstaltungsreihe WissenKompakt62
-Veranstaltung mit persönlichem, strukturiertem, themenbezogenem Wissensaustausch in der Wissen entsteht und sich verteilt
-Wissens- und Informationsaustausch
-Wer arbeitet woran mit welcher Zielsetzung und mit welchen Ansätze
-Schaffen einer Abteilungseinheit Erfassen von
Erfahrungswissen
-Erfasst die individuelle Ausprägung spezieller Fertigkeiten, optimierter Arbeitsweisen und
personengebundenes, langjährig erworbenes Wissen
-Optimierung von Ausscheidens- und Einarbeitungsprozessen
-Implizites Wissen zugänglich machen Wissensraum -Raum mit Sitzecken und kleinen Arbeitstischen,
Fachzeitschriften etc.
-Kommunikationsfördernde Umgebung trägt zum Wissensaustausch und zur Kreativität bei WM-Service-Tour -WM-Service bespricht mit Mitarbeitern Fragen und
Anregungen rund um WM
-Einholen bedarfsorientierter Anregungen für die Weiterentwicklung von WM
62 Erläuterungen hierzu vgl. Kapitel 3.2.4.
Systematischer Zugriff auf vorhandene Dateien gewährleisten -Mitarbeiter finden jederzeit einfach und schnell relevante Dateien
-Mitarbeiter dokumentieren Wissen (strukturieren, visualisieren) und speichern es für alle zugriffsbereit ab -Mitarbeiter bauen auf Vorhandenem auf
OMP.net63 -Permanenter Aufbau eines e-Tools -Suchfunktion
-Begriffsnetze
-Ticker: Aktuelle Information
-Jederzeit einfacher und schneller Zugriff auf relevante Dateien
-Begriffsnetze machen Zusammenhänge, Aufgaben, Strukturen transparent und leicht auffindbar
-Mitarbeiter sind zeitnah über Aktuelles informiert
-Wesentliche Dokumente sind auf Startseite fixiert
Fachbücher
Fachzeitschriften- system
-Datei inventarisiert vorhandene Fachbücher
-Organisierter Fachzeitschriftenumlauf
-Online Einsicht in Inhaltsverzeichnisse abonnierter Fachzeitschriften
-Online Überblick über Buchbestand, Standort
-Funktionierender Zeitschriftendurchlauf
Veranstaltungs- management (VM)-
-Zusammenfassung trainingsspezifischer Information -Checkliste für VM
-Effiziente Urlaubsvertretung
-Transparenz über und Nutzbarmachung
63 Ausführungen hierzu finden sich in Kapitel 3.2.4. Eine detaillierte Beschreibung des OMP.nets und dessen Vorgänger findet sich bei Warta 2005, 16ff.
Steckbriefe individueller VM-Ablagen -Einheitliche Infoline-Auskunft Trainingskonzepte -Alle Seminarkonzepte stehen auf dem
Abteilungslaufwerk
-Zugang zu allen Trainingskonzepten -Überblick über Ansprechpartner, Modelle -Aufbau auf Vorhandenem
-Reduktion von redundanten Inhalten Erfahrungsberichte -Mitarbeiter schreiben Kurzberichte über besuchte
Tagungen, Kongresse, Messen, Qualifizierungen etc.
-Information über Inhalte, Ergebnisse der Veranstaltungen, um Trends abzuchecken -Entscheidungshilfe für eigene Teilnahme an Kongressen und Weiterbildungsmaßnahmen FAQ-Infoline -Strukturierte Dokumentation aller Fragen
und Antworten der Infoline / VM-Mailbriefkasten auf der Homepage
-Kunden bekommen ihre Fragen außerhalb der Infoline-Zeiten unmittelbar beantwortet
-Entlastung der Mitarbeiter an der Infoline Laufwerkstruktur -Einheitliche Ordnerstruktur des Abteilungslaufwerks -Systematisches, einheitliches Laufwerk Dateinamens-
konvention
-Meta-Information in Dateinamen -Autor, Inhalt und Aktualität einer Datei schnell erkennbar
Diplom-, Masterarbeiten
-Präsenzbestand in Raum 334
-Online Liste aller erstellten Forschungsarbeiten
-Systematischer Zugriff auf erstellte Arbeiten -Transparenz
Pinnwand -Steckbrief aller temporär Beschäftigten -Transparenz: Name, Foto, Teamzugehörigkeit, Zeitrahmen
Geplant: Wissensmanagement als Produkt
-Unternehmensinterne Weitergabe der gemachten WM- Erfahrungen Baustein in Führungs-
kräftetrainings
-WM-Baustein in Führungskräftetrainings -Bedienung des LEAD-Kriteriums
-Hilfestellung beim effektiven und effizienten Wissensumgang
Erfahrungsweitergabe DC-intern
-Vorstellung des PZ/OMP-WM-Ansatzes in verschiedenen Bereichen bzw. Werken
-Erfahrungsweitergabe, Unterstützung der WM-Einführung anderer Bereiche
-PZ/OMP als WM-Ansprechpartner etablieren Neues Wissen über Wissensmanagement ‚importieren’
-Wissensmanager arbeiten interdisziplinär und interorganisational, bauen Netzwerke auf -Wissensmanager tauschen sich über praktizierte Methoden und Aktivitäten aus
-Wissensmanager entwickeln das interne WM weiter DC-Interessengemein-
schaft WM
-DC-interner WM-Arbeitskreis (Region Stuttgart) etc. -Austausch aktueller Aktivitäten, Erfahrungen -Vertretung von PZ/OMP in der Gemeinschaft Vorträge -IQPC Intelligente Strategien zur Wissensbewahrung
-‚Wissen erleben’-Workshop auf WM-Symposium GfWM
-PZ/OMP-internes WM bekannt machen -Rückmeldung zu Vorträgen optimiert WM -Netzwerk aufbauen
Tab. 3: PZ/OMP-Wissensaktivitäten
3.3 Das Bausteinmodell von Probst64
In der WM-Literatur existiert inzwischen eine Vielzahl an Modellen, die aufzeigen, wie Wissen identifiziert, verteilt und weiterentwickelt werden kann.65 Als Mitbegründer des WMs werden beispielsweise Nonaka und Takeuchi genannt. Sie haben ein Modell entworfen (SECI-Modell), bei dem Wissen in einer kontinuierlichen Transformation zwischen implizitem und explizitem Wissen erzeugt wird. Durch die aufeinanderfolgenden Prozesse der ‚Externalisierung’, ‚Kombination’,
‚Internalisierung’ und ‚Sozialisation’ wird Wissen innerhalb der Organisation spiralförmig von individuellem Wissen auf höhere Organisationsstufen gehoben.66
Ein frühes und immer noch sehr populäres Modell ist das Bausteinmodell von Probst et al.67. Es gibt einen Überblick über relevante WM-Prozesse und zeigt deren
Querverbindungen auf. Das Modell setzt sich aus folgenden Bausteinen zusammen:68 Wissen identifizieren
Identifizierung von Wissen, Wissenstransparenz herstellen, Handhabbarmachen von Wissen
Wissen erwerben
Externe Wissensbeschaffung Wissen entwickeln
Interne Entwicklung neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse
Wissen (ver)teilen
Verteilung, Vermittlung von Wissen zum richtigen Zeitpunkt an die richtigen Mitarbeiter
64 Vgl. Bullinger et al. 1998, S. 24ff, Probst et al. 1998, Romhardt 1998b.
65 Für eine Abbildung der Modelllandschaft vgl. Hirse 2000.
66 Vgl. Nonaka/Takeuchi 1995.
67 Vgl. Probst et al. 1998.
68 Ausführlich Probst et al. 1998, S. 52-350.
Wissen nutzen
Umsetzung von Wissen in Entscheidungen und Handlungen sowie die Transformation von Wissen in Produkte und Dienstleistungen. In Kapitel 3.4 wird dieser Baustein genauer beleuchtet. Er ist für die Fortführung der Arbeit besonders relevant.
Wissen bewahren
Kodifizierung, Dokumentation und Speicherung von Wissen Wissensziele
Grundlage für Kontrolle und Umsetzung des Managementkonzepts, geben WM- Aktivitäten eine Richtung
Wissen bewerten
Die zuvor erläuterten Bausteine müssen mit den Wissenszielen abgeglichen werden
Wissensnutzung Wissensziele
Wissensindentifikation
Wissenserwerb
Wissensbewahrung Wissensbewertung
Wissensentwicklung Wisssens(ver)teilung
Abb. 12: Bausteine des WMs69
69 In Anlehnung an Probst et al. 1998, S. 58.
Wittkewitz70 kritisiert in seinem Artikel die praktische Umsetzung des Probst-Modells.
Hilse hinterfragt ebenfalls das Zerlegen des WM-Prozesses in die oben beschriebenen einzelnen Bausteine. Die neuen Entwicklungen der Theorien sozialer Systeme und der systemischen Beratung sieht Hilse darin nicht berücksichtigt.71
Nach Kuhlen hat sich in den letzten Jahren im WM ein Paradigmenwechsel vollzogen.
Nach dem ‚alten’, statischen Paradigma erstellt ein Autor Wissen, veröffentlicht es in Journalen oder Büchern, speichert es in Datenbanken und ruft es in Problemsituationen ab. Wissen wird verteilt und Endnutzer greifen darauf zu. Das ‚neue’, dynamische Pradigma betont hingegen den Netzwerk-, den Kommunikationsansatz von Wissen. Es geht um Kooperation, um das Teilen von Ressourcen in einer offenen, freundlichen, nicht konkurrenzgetriebenen, sondern unterstützenden Weise. Der Prozess, in dem Wissen entsteht, wird hervorgehoben. Wissen ist nicht statisch, sondern entwickelt sich ständig in der Interaktion und im Austausch weiter.72
Im Bildungsbereich existiert sowohl statisches als auch dynamisches Wissen. Beide Formen haben ihre Berechtigung. Am Beispiel verdeutlicht: Ein Mitarbeiter nutzt ein Trainingskonzept des Kollegen (statisch), welches dieser im OMP.net hinterlegt hat.
Er verarbeitet dessen Inhalte und wendet es auf seine Zielgruppe an. In der Anwendung entwickelt sich das Konzept weiter (dynamisch). Das weiterentwickelte Konzept stellt er dem Kollegen im Idealfall letztlich wieder zur Verfügung: „Zum Beispiel gibt mir ein Kollege folgendes Feedback: ‚Ich hab dein Konzept genutzt. Ich hab es angepasst, das hat super funktioniert bis auf dieses und jenes Element. Ich hab es für diese Zielgruppe verwendet.’ Daraufhin sage ich ‚gut, das gleiche ich an’ oder
‚ich hatte eine andere Zielgruppe’, so dass sich beide Seiten entwickeln, nicht nur in eine, sondern in beide Richtungen.“73
‚Kollaboratives WM’ nach Kuhlen setzt die Bereitschaft voraus, offen für das Wissen anderer zu sein, Wissen mit anderen zu teilen und eigenes Wissen nicht künstlich zu verknappen. Hierzu benötigt es die Kompetenz, eigenes Wissen zu verwenden und
70 Vgl. Wittkewitz 2004.
71 Vgl. Mersch 2002, S. 16 in Anlehnung an Hilse 2000, S. 222f.
72 Vgl. Kuhlen 2004.
73 Zitat Quelle Q.
dieses über externes Wissen zu erweitern. Reziprozität, das Prinzip der Gegenseitigkeit spielt eine große Rolle.74
3.4 Wissensnutzung75
Die meisten WM-Aktivitäten konzentrieren sich hauptsächlich auf die zuvor beschriebenen Prozessschritte: Wissensidentifikation, -erwerb, -entwicklung, -teilung und -bewahrung. Alleinige Bemühungen in diesen Bereichen zeigen nur geringe Wirkung, solange die Wissensnutzung nicht sichergestellt ist.76 Ziel und Zweck des Wissensmanagements ist die Anwendung organisationalen Wissens zur Erreichung der Geschäftsziele und zur Wertschöpfung des Unternehmens.77 Die Wissensnutzung wird dennoch meist vernachlässigt und unterschätzt. Sie stellt eine Herausforderung dar, wie der Ergebnisteil der Studie in Kapitel 5 zeigt. Eine Reihe von Faktoren schränkt die Nutzung verfügbaren Wissens ein.
Im Gegensatz zum im Kapitel 3.3 beschriebenen Probst-Modell verstehen die Interviewpartner unter ‚Wissensnutzung’ den ganzen WM-Prozess. Die meisten Gesprächspartner differenzieren nicht zwischen einzelnen Prozessschritten. Selbst wenn sie dies tun, verstehen sie dennoch den Gesamtprozess darunter, wie das Zitat von Quelle Q verdeutlicht: „Wissensnutzung ist nichts anderes als das was ich in irgendeiner Form aufbereitet bekomme, einsetze und für mich weiterverarbeite. Ich bin am Überlegen, ob ich es als ‚Zugriff und Anwendung’ definiere oder ob ich auch die ‚Bereitstellung’ dazunehme. Für mich ist es das Gesamte.“
3.5 Messbarkeit der Wissensnutzung78
Die Messung und Bewertung der Wissensnutzung ist ein schwieriges Unterfangen. Die Nutzung spiegelt sich meist indirekt in optimierten Prozessen oder Zeit- und
Kosteneinsparungen wider. Da es sich um ein relativ neues Forschungsfeld handelt, fehlt es an Erfahrungen auf diesem Gebiet. Hilfreich wäre es die qualitativen und
74 Vgl. Kuhlen 2004.
75 Vgl. Schröder 2003, Anhang 4. Schröder liefert eine Systematik über wissenschaftliche Diskussionen zum Wissenstransfer.
76 Vgl. Reinmann-Rothmeier 2001.
77 Vgl. Bullinger et al. 1997, S. 46, Bullinger et al. 1998, S. 30ff, Davenport/Prusak 1998a, S. 50ff, Sveiby 1998, Schröder 2003.
78 Vgl. Horváth 1998, Bürgel/Luz 2000, für eine umfassende Darstellung sei auf Maier 2002 verwiesen.
insbesondere quantitativen Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen WM- Aktivitäten und Abteilungserfolg herzustellen. Dies würde die Notwendigkeit und Wichtigkeit von WM-Aktivitäten transparent machen: „Die Erfahrung lehrt, dass all das, was nicht gemessen werden kann, im unternehmerischen Alltag wenig Beachtung findet.“ 79 Der Versuch geeignete Kennzahlen der Nutzungshäufigkeit einzelner WM- Aktivitäten zu bilden, um so auf den WM-Erfolg zu schließen, lässt sich nur bedingt realisieren. Für die meisten Aktivitäten ist eine Quantifizierung derzeit nicht
möglich.80
In der vorliegenden Studie basiert die Annahme einer suboptimalen Wissensnutzung in PZ/OMP auf der Einschätzung von Führungskräften und Mitarbeitern. Eine objektive Quantifizierung des Nutzungsgrades erfolgte nicht bzw. war nicht möglich.
In der Abteilung setzten sich intensive Diskussionen über Möglichkeiten und Grenzen der Messung des Wertschöpfungsbeitrags von Wissen in Gang. Mittels einer Benchmarkstudie mit vergleichbaren Bildungsbereichen anderer Automobilhersteller wurde versucht, abzuschätzen, was am internen WM bereits gut läuft und was noch optimiert werden kann. Ergänzend zur Benchmarkstudie wurde das Thema WM in der Balanced Score Card der Abteilung verankert. Die definierten Kriterien (Teilnehmerzahl etc.) bilden erste Ansatzpunkte, um das WM-Thema nachhaltig zu verankern. Die Kriterien sind jedoch noch lange nicht ausgereift. Es wurden darüber hinaus Ansätze zur WM-Reifegradbewertung diskutiert. Allerdings waren die Handlungsempfehlungen der Modelle zur Erreichung eines höheren WM-Reifegrades allgemein gehalten, weshalb ein Reifegradmodell letztlich nicht zum Einsatz kam.
Auch das Thema Wissensbilanz81 fand keine Ressonanz.
3.6 Forschungsstand der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren82
An dieser Stelle wird auf die Arbeiten von Scholl et al., Holsapple/Joshi, Eberle und
79 Zitat North 1999, S. 3.
80 Vgl. Bullinger et al. 1997, S. 35, Schneider 2001, Von der Oelsnitz, 2003, S. 46ff, Graf/Weiblen 2004.
81 Umfangreiches Informationsmaterial inkl. Downloads zur Wissensbilanz unter http://www.akwissensbilanz.org/inforservice.htm, Stand 13.10.2008.
82 Vgl. Judicibus 1996, Schüppel 1996, Bullinger et al. 1998, Bürgel/Zeller 1998, Davenport/Prusak 1998a, S. 203, O´Dell/Grayson 1998, Romhardt 1998a, Barson et al. 2000, Disterer 2000,
Kempe/Schneider 2000, Mündermann 2000, Neumann 2000, Lugger/Kraus 2001, Rump 2001, Braun 2002, Mersch 2002, Mödritscher 2002, Maurer 2003, Schröder 2003.
