Um Wettbewerbsstrategien entwickeln und umsetzen zu können, erfolgt hierzu in diesem Ab-schnitt eine Darstellung von strategischen Instrumenten. Die Forschung hat in diesem Zusam-menhang zum Teil eine ganze Reihe ähnlicher, aber auch völlig unterschiedlicher Instrumente entwickelt.
Zunächst ist als Instrument für die Entwicklung von Strategien der Balanced Management Wür-fel/dreidimensionale Entscheidungswürfel zu nennen, welcher von Fiegenbaum et al. 1996 ent-wickelt wurde. Die Forscher wollten die Strategie und die Dynamik des Umsetzungsprozesses
87 Vgl. Porter (1999b; S. 89 - 110)
88 Vgl. Römer (1988; S. 481 - 501)
89 Vgl. Francis et al. (1996; S. 95 - 100)
aufzeigen, mit denen Wettbewerbsvorteile erlangt werden können.90 Mit Hilfe des Balanced Ma-nagement Würfels soll die Steuerung von strategischen und operativen MaMa-nagementprozessen möglich sein. Braun von Reinersdorff hat diese Matrix weiterentwickelt und die Zeitdimension von Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit nach Entscheidungstragweite differenziert, nämlich in strategische und operativ/taktische Aufgaben. Weiterhin spiegelt die zweite Dimension das Innenverhältnis und die dritte Dimension das Außenverhältnis wider. Auf diese Weise werden interne und externe Analysefelder direkt mit in die Unternehmung projiziert.91
Angrenzend an den Balanced Management Würfel ist die Umgebung des Unternehmens (z. B.
des Krankenhauses) im 5-Faktoren-Modell darzustellen. Es soll sowohl funktionale als auch Struktur- und Prozesszusammenhänge wiedergeben. Die netzartigen Verknüpfungen umfassen den Bereich Organisation als Mittelpunkt und darum geordnet in vertikaler Reihenfolge Sachmit-tel und Personal. In horizontaler Ebene schließen sich Input und Output an die Organisation an.
Im Unternehmen anstehende Veränderungen sollten auf alle Faktoren und insbesondere ihre Wirkungszusammenhänge hin betrachtet werden.92
Ein anderes Instrument ist die Balanced Scorecard (BSC), die Kaplan / Norton entwickelten. Es handelt sich um ein Kennzahlensystem zur Entwicklung und Steuerung von Unternehmensstra-tegien. Das Ziel der BSC ist es, Visionen und Strategien über alle Hierarchieebenen hinweg oh-ne Informationsverlust nachvollziehbar zu vermitteln.93 Studien besagten nämlich, dass die Mit-arbeiter die Visionen und Strategien nicht ausreichend verstanden. Die zweite Hierarchieebene verstand demnach nur 60 % dessen, was vom Top-Management angestrebt wurde. Bis zur fünften Ebene reduzierte sich die Erkenntnis auf 20 %.94 Die BSC enthält auf der einen Seite fi-nanzielle Kennzahlen, die vergangenheitsbezogene Leistungen widerspiegeln, und auf der an-deren Seite Faktoren zukünftiger Leistungen. Es handelt sich bei letzteren um die Kundenper-spektive, die internen Geschäftsprozesse sowie die Innovationsperspektive (Lernen und Entwik-keln). Auf diese Bereiche werden die Vision und die Strategie des Unternehmens heruntergeb-rochen. Dabei werden Ziele festgehalten, die durch Kennzahlen gemessen, durch Vorgaben präzisiert und durch Maßnahmen erläutert werden. Die Festlegung von Vision und Strategie nimmt die Unternehmensleitung vor. Die Scorecards der einzelnen Abteilungen werden zu einer Gesamtstrategie verknüpft. Das Instrument der BSC dient damit als Handlungsrahmen für die Akteure.95
Kaplan / Norton widmeten sich auch der BSC für staatliche und Non-Profit-Unternehmen. Hier lag ihrer Auffassung nach das Problem darin, dass die Einhaltung oder Beschränkung auf ein Budget nichts über deren effektiven oder effizienten Einsatz aussage. Durch den Einsatz einer
90 Vgl. Fiegenbaum et al. (1996; S. 219 - 235)
91 Vgl. Braun von Reinersdorff (2007; S. 44 - 46)
92 Vgl. Pfeiffer et al. (1999; S. 75 ff.) und Braun von Reinersdorff (2007; S. 48)
93 Vgl. Kaplan / Norton (1997; S. 7 ff. und S. 20 - 31)
94 Vgl. Greulich (2005; S. 112 f.)
95 Vgl. Kaplan / Norton (1997; S. 7 ff. und S. 20 - 31)
BSC könnte der Erfolg dieser Unternehmen gemessen werden, indem zu einzelnen Bereichen Aufgaben effektiv und effizient erfüllt werden.96
Dass Kennzahlen, ähnlich wie die BSC, als Grundlage für eine Strategie dienen sollen, argu-mentieren auch Pfaff et al. Sie untersuchten weiche Kennzahlen als Instrumente für strategi-sches Krankenhausmanagement. Dabei wurden Mitarbeiterkennzahlen, Kennzahlen zur Mitar-beitermotivation und Arbeitsanalysen durch Befragung, Patientenzufriedenheit, die Bedeutung von Einweisern und krankenkassenbezogene Kennzahlen untersucht.97
Day / Reibstein haben ebenfalls ein Konzept zur Entwicklung von Wettbewerbsstrategien entwi-ckelt. Sie gehen dabei in ihrem Konzept von einem dynamischen Prozess des Marktes aus.
Weiterhin formulieren sie, dass Manager vier Kernproblematiken gegenüberstehen.
„1. Das Erkennen von Vorteilen in einem sich wandelnden Wettbewerbsumfeld. 2. Die Antizipa-tion von KonkurrenzakAntizipa-tionen. 3. Die KonzepAntizipa-tionierung dynamischer Wettbewerbsstrategien.
4. Die Wahl zwischen alternativen Wettbewerbsstrategien“.98
Für die Konzeption von Wettbewerbsstrategien haben sie den in Abbildung 2-7 dargestellten Kreislauf entwickelt.
Abbildung 2-7: Konzeptionierung dynamischer Wettbewerbsstrategien Quelle: Day / Reibstein (1998; S. 30)
Bei Diskussionen über die Beeinflussungsmöglichkeiten von Strategien in Krankenhäusern wei-sen Pfeiffer et al. darauf hin, dass das Fundamentalprinzip zu beachten ist. Innerhalb dessen gibt es einen Zeithorizont sowie das durch die Ganzheitlichkeit aufgezeigte Element innerhalb des Systems, z. B. das Element Krankenhaus. Je früher ein Krankenhaus ein Portfolio-Management und eine Positionierung sowie eine Vorreiterrolle im medizinischen Bereich
96 Vgl. Kaplan / Norton (1997; S. 173 ff.)
97 Vgl. Paff et al. (2004; S. 31 - 130)
98 Day / Reibstein (1998; S. 30)
nimmt, umso mehr Beeinflussungsmöglichkeiten hat es. Der Grund liegt in der Abhängigkeit von Zeit zur Struktur und Prozessdimension. Effektivität und Effizienz von Versorgungsketten stei-gen überproportional im Vergleich zu sinkenden Kosten der Beeinflussung.99
Kümmert ein Krankenhaus sich also bereits ab der Vorsorge um den Patienten, steigt die Be-einflussungsmöglichkeit bei der Behandlung bzgl. der Qualität der Leistung, der Kosten, der Flexibilität und der Zeit. Mehrfachuntersuchungen werden frühzeitig vermieden, und ein breites Spektrum von Wissen sowie medizinisch-technische Geräten können dem Patienten zur Verfü-gung gestellt werden.100
Die Erfolgspotenzialanalyse vereinigt verschiedene Analyseinstrumente. Der Einteilung liegen vier Ebenen zu Grunde: die Unternehmens-, die Markt-/Patienten-, Wettbewerbs- und Umwelt-ebene. Die Analyse dient der Schaffung von möglichen Zukunftsperspektiven sowie der Veran-schaulichung von denkbaren Erfolgspotenzialen.
Die Beeinflussungsmöglichkeiten nehmen in den vier Stufen in der genannten Reihenfolge ab.
Im ersten Schritt, der internen Unternehmenskonstellation, wird anhand des 5-Faktoren-Modells eine Analyse der Abhängigkeiten sowie der Stärken und Schwächen des Unternehmens vorge-nommen. Als weitere Instrumente können die BSC, Gap-Analyse (Lückenanalyse), ein Portfolio-Management (siehe Abschnitt weiter unten) oder ähnliches dienen. Der zweite Schritt betrachtet den Markt und die Kundenkonstellation. Hier können sämtliche Marketinginstrumente wie Seg-mentierung oder aber Patientenanalysen verwendet werden. Die Wettbewerbskonstellation um-fasst den dritten Schritt. Hier werden strategische Gruppen gebildet, Szenariotechniken finden Verwendung oder auch Ansätze von Porters fünf Wettbewerbskräften. Der letzte und am we-nigsten zu beeinflussende Schritt beinhaltet die Umweltkonstellation. Eine Untersuchung der Makroumwelt kann bspw. durch Trendanalysen, Monitoring oder Szenariotechniken betrachtet werden.101
Ein umstrittenes Instrument für die Entwicklung von Strategien ist das Portfolio-Management.
Die Kritik bezieht sich hauptsächlich auf die beschränkte Umsetzung. Das Portfolio-Management habe keinen Bezug zum operativen Geschäft, was im Krankenhaus aufgrund der Komplexität und Vernetztheit besonders wichtig sei. Das multiple Portfolio-Management ver-zahne jedoch Strategie und operatives Geschäft. Hier werden mehrere Ebenen eingebracht:
Ressourcen- und Technologie-, Medizin- und Marktportfolios.102 Als 'Portfolio-Modell der zwei-ten Generation' bezeichnet Timmermann die Vorteilsmatrix, welche von der Boston Consulting Group entwickelt wurde.103 Dieses Analyseinstrument beinhaltet vier Kategorien: die Fragmen-tierung, die Spezialisierung, das Volumengeschäft und den Patt.104
99 Vgl. Pfeiffer et al. (1999; S. 31) und Braun von Reinersdorff (2007; S. 57)
100 Vgl. Braun von Reinersdorff (2007; S. 58)
101 Vgl. Schüler (1996; S. 106 ff.) und Braun von Reinersdorff (2007; S. 99 - 103)
102 Vgl. Braun von Reinersdorff (2007; S. 298)
103 Vgl. Homburg / Sütterlin (1992; S. 636 f.)
104 Vgl. ebenda (S. 635 - 662)
Als weiteres Instrument ist die Spieltheorie für eine strategische Handlungsgrundlage in Unter-nehmen zu nennen (ausführlich hierzu siehe Abschnitt 3.2 Coopetition). Die Basis der Spielthe-orie besagt, dass jede Handlung eine Gegenhandlung herbeiführt. Sie bildet den Gegensatz zu militärischen oder sportlichen Strategien. Die zuletzt genannten gehen immer davon aus, dass eine Partei gewinnen und die andere verlieren muss. Die Spieltheorie beschäftigt sich dagegen damit, wie das Spiel gut gespielt werden kann.105 Die Aussage innerhalb dieser Theorie besagt, um den Einsatz zu erhöhen, muss man sich nicht fragen, was die anderen Spieler einbringen, sondern was man selbst den anderen Spielern bringen kann. Brandenburger / Nalebuff sagen:
„Successful business strategy is about actively shaping the game you play, not just playing the game you find“.106 Um das zu erreichen, müssen ein oder mehrere der fünf Elemente des Spiels verändert werden.107
Zur Frage, wie eine Strategie formuliert sein muss, um erfolgreich zu sein, sind Collis / Rukstadt folgender Weise vorgegangen: Sie baten Vorstände und Geschäftsführer, ihre Unternehmens-strategie in 35 oder weniger Worten zu formulieren. Wenn das gelungen ist, folgte die Frage danach, ob ihre Kollegen die Strategie in der gleichen Weise beschreiben würden. Dabei sind sie der Auffassung, dass ein Unternehmen über eine einfache und klare Strategie verfügen muss, sonst würde sie fehlschlagen. Der Grund liegt darin, dass eine einfache und klare Strate-gie jeder Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens nachvollziehen und nutzen kann, auch wenn sie ganz verschiedenen Aufgaben nachgehen. Die Forscher haben kritische Komponenten identifiziert, um eine Aussage zur Strategie treffen zu können: Zielsetzung, Ausmaß, Um-fang/Kompetenzbereich und Vorteil. Dies müssen die Inhalte für eine Strategie sein, unabhän-gig davon, ob es sich um ein Unternehmen oder eine militärische Strategie handelt. Der Wett-bewerbsvorteil muss immer die Essenz der Strategie darstellen, dies ist der schwierigste As-pekt. Es ist bedeutend zu wissen, wo der Vorteil gegenüber der Konkurrenz liegt. Zunächst ist die Kenntnis über die Bedürfnisse des Kunden wichtig. Weiterhin ist die Einzigartigkeit der Akti-vität oder der Verbindung der AktiAkti-vitäten wichtig.108
Innerhalb von Analyseinstrumenten und Untersuchungen zu Strategien kann auch mit einem weiter gefassten Ansatz geforscht werden. Es handelt sich bei diesen Überlegungen um die Bil-dung von strategischen Gruppen (ausführlich siehe hierzu 3.1 Kooperationsformen und Vernet-zung). Dies kann bei Bedarf der erste Schritt einer Strukturanalyse sein. Bei dieser Gruppierung werden Unternehmen mit den gleichen oder ähnlichen Strategien gebildet. Die Mitglieder der Gruppe ähneln sich in vielerlei Hinsicht, nicht nur in ihrer allgemeinen Strategie. Innerhalb der Branche der Krankenhäuser bilden die in dieser Arbeit ausgewählten Universitätskliniken eine strategische Gruppe. Bei einer Analyse aller Universitätskliniken in Deutschland wäre der jewei-lige Marktanteil wichtig und die Betrachtung, wo die genauen Unterschiede liegen.109
105 Vgl. Brandenburger / Nalebuff (1998; S. 64 - 66) und Brandenburg / Nalebuff (1999; S. 57 - 71)
106 Brandenburger / Nalebuff (1999; S. 58)
107 Vgl. Brandenburger / Nalebuff (1998; S. 64 - 66) und Brandenburg / Nalebuff (1999; S. 57 - 71)
108 Vgl. Collis / Rukstadt (2008; S. 82 - 87)
109 Vgl. Porter (1999b; S. 183 - 187)
Die Betrachtung der Wertekette stellt ein Instrument zur Untersuchung der Abläufe und Struktu-ren innerhalb eines Unternehmens dar. Tätigkeiten und Abläufe sieht Porter als Werteketten an.
Unternehmen innerhalb einer Branche, die das gleiche Produkt anbieten, haben oftmals unter-schiedliche Werteketten, da diese historisch im Betrieb gewachsen sind. Aufeinanderfolgende Wertaktivitäten stellen dabei die einzelnen Bausteine dar, die zusammengenommen das Pro-dukt ergeben. Jede einzelne Aktivität umfasst ein Bruchstück des Wettbewerbsvorteils des Un-ternehmens selbst. Beim direkten Vergleich von Werteketten konkurrierender Unternehmen machen die Unterschiede der Aktivitäten den Vorteil oder Nachteil gegenüber dem Konkurren-ten aus. Das KosKonkurren-tenverhalKonkurren-ten der einzelnen Schritte sowie Verknüpfungen bspw. zu Koopera-tionspartnern geben entscheidende Auskunft über Differenzierungspotenziale oder Kostensen-kungsmöglichkeiten.110 Die Aktivitäten stellen die Basis für eine Wettbewerbsstrategie dar, aus ihrer Gesamtheit entstehen Vor- oder Nachteile. Es kann ein Wettbewerbsvorteil sein, wenn ein Unternehmen die Anzahl der Produktfehler vermindert oder ein besseres Produkt in kürzerer Zeit herstellt. Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Aktivitäten zueinander passen und aufein-ander abgestimmt sind.111
Die Wertekette in ihrer Umsetzung stellt demnach hinterher das Gegenstück zur Strategie dar, nämlich das operative Geschäft. Dies ist für eine gute Positionierung im Wettbewerb von eben-so großer Bedeutung. In Abbildung 2-8 sind die zu unterscheidenden Aktivitäten dargestellt. Es handelt sich um primäre und unterstützende Aktivitäten.
Beschaffung Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
Eingangs-logistik
Operationen Ausgangs-logistik
Marketing &
Vertrieb
Kundendienst Unternehmensinfrastruktur
Gewinn-spanne
Abbildung 2-8: Wertekettemodell Quelle: Porter(2000; S. 78)
Für die Prüfung der Strategie einer Kostenführerschaft sind die Kosten und Kostenantriebskräf-te zu ermitKostenantriebskräf-teln, nicht die KosKostenantriebskräf-ten des UnKostenantriebskräf-ternehmens als Ganzes, sondern die der AktivitäKostenantriebskräf-ten.
Ausgangsbasis hierfür ist die Wertekette. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass alle
110 Vgl. Porter (2000; S. 67 - 70, S. 89 und S. 98)
111 Vgl. Porter (1999a; S. 46 f. und S. 67)
knüpfungen, die kostenwirksam für das Unternehmen sind, beachtet werden. Einfache Verglei-che zwisVerglei-chen Gehaltskosten und Rohstoffen sind nach Porter nicht ausreiVerglei-chend. Buchfüh-rungskosten enthalten zwar Kosten des Unternehmens, sind allerdings als strategischer Kos-tenansatz sogar hinderlich. Als Kostenantriebskräfte sind betriebsgrößenbedingte Kostende-gression, Lernvorgänge, Struktur der Kapazitätsauslastung, Verknüpfungen (Verknüpfungen in-nerhalb der Wertekette und Verknüpfungen mit Externen), Verflechtungen (gemeinsamer Ein-kauf mit anderen Unternehmen), Integration, Zeitwahl (z. B. Vorreitervorteile), Ermessensent-scheidungen, die unabhängig von anderen Kostenantriebskräften getroffen werden (unterneh-menspolitische Entscheidungen), Standort und außerbetriebliche Faktoren (staatliche Vorschrif-ten) zu nennen.112
Für die Ermittlung einer Differenzierungsstrategie ist zunächst der tatsächliche Abnehmer zu ermitteln. Im Anschluss sind die Auswirkungen der Aktivitäten in der Wertekette auf den Ab-nehmer zu untersuchen. Die Betrachtung der Gesamtheit des Unternehmens ist hierbei eben-falls nicht sinnvoll. Jede Wertaktivität bietet potenzielle Ansätze für Einmaligkeit, die für eine Dif-ferenzierung genutzt werden kann. Um den tatsächlichen Wert des Abnehmers herauszufinden, müssen die Wertekette und die Bedürfnisse des Abnehmers untersucht werden. Abnehmer zah-len nur dann mehr für ein Produkt, wenn sie den Wert dieses Produktes auch wahrnehmen, un-abhängig davon, ob dieser Wert real existiert. Produkte von weniger Wert, aber mit wirksamen Signalen der Wertedarstellung, können einen tatsächlich höheren Preis durchsetzen. Ebenso können Produkte von hohem Wert nur zu niedrigen Preisen verkauft werden, wenn sie den Wert schlecht signalisieren. Für die Entwicklung einer Differenzierungsstrategie wird eine Beziehung zwischen den Aktivitäten des Unternehmens und den Kaufkriterien des Abnehmers herge-stellt.113
Innerhalb von Strategien und Wettbewerb sind besonders die hinter oder in einem Unterneh-men stehenden Interessen zu berücksichtigen. Dieses offene 'Stakeholder-System' ist geprägt durch viele verschiedene Interessengruppen und deren unterschiedlichen Rollen, Erwartungen und Machtpositionen. Es kann vorkommen, dass Akteure in einem Bereich zusammenarbeiten und gleichzeitig in einem anderen Bereich konkurrieren. Im besten Fall ist eine Form der 'Coo-petition' anzustreben (siehe Abschnitt 3.2 Coopetition).
112 Vgl. Porter (2000; S. 98 - 106 und S. 125 - 128)
113 Vgl. ebenda (S. 169 - 181)