MitarbeiterInnenmotivation in Change Prozessen

Change – Teams werden in der Praxis oft aus „jungen Wilden“ gebildet, da deren vorteilhafte Eigenschaften, wie erhöhte Leistungsmotivation und Begeisterung für Veränderungen, eine erleichterte Handhabung gewährleisten. Sie erhoffen sich eine Sonderstellung, möchten sich profilieren und können ihren Leistungsdrang im Projektteam verwirklichen. Die Gefahr einer solchen Konstellation besteht in einem Akzeptanzproblem innerhalb der Organisation, denn die „jungen Wilden“ werden von den anderen beiden Parteien als unreif und mit mangelnder Erfahrung ausgestattet, betitelt. Genannte negativen Eigenschaften werden dem gesamten Change – Team unterstellt, um dies zu unterbinden sind generationenübergreifende Projektteams eine Lösungsmöglichkeit. Vertreter und Vertreterinnen von jedem Typus in das Team zu integrieren, erhöht das Vertrauen, da sich alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen somit stets mit einer Person identifizieren können (Niermayer und Postall, 2013).

2.1.5 MitarbeiterInnenmotivation in Change Prozessen

Eine professionell handelnde Führungskraft kennt Mitarbeitertypen und ihre Eigenschaften und daraus resultierend, entwickelt sich Nachvollziehbarkeit für gewisse Situationen und Reaktionen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Komplettiert wird das Wissen in den folgenden Absätzen um die Begrifflichkeiten der „Grundbedürfnisse“ und

„Wachstumsbedürfnisse“, da Pflegemanager und Pflegemanagerinnen diese besonders in Veränderungssituationen beachten müssen. Abraham Maslow und Frederick Herzberg zeigen in ihren Modellen Gegebenheiten auf, die Demotivation der Mitarbeiter und

Mitarbeiterinnen verhindern und welche Umstände erfüllt sein müssen, um motiviert einer Veränderung entgegentreten zu können (Lobnig, H., & Grossmann, R., 2013).

Die von Maslow beschriebenen Grundbedürfnisse eines Menschen müssen erfüllt sein, ist dies nicht der Fall, ist als Konsequenz mit eintretender Unzufriedenheit zu rechnen.

Im gegenteiligen Fall, bei Befriedigung der Grundbedürfnisse, wird jedoch nicht automatisch Zufriedenheit erreicht, lediglich das Gefühl des Unglücks ist nicht mehr vorhanden und die Wachstumsbedürfnisse der Menschheit treten in Erscheinung. Sie definieren sich durch einen fortlaufenden Antrieb der Personen zur Zielerreichung, Anerkennung und Selbstverwirklichung zeigen sich dabei als Thematiken, deren gänzliche Erfüllung nicht möglich ist. Je positiver sich der individuelle Verlauf in diesen Bereichen gestaltet, desto höher gestaltet sich der persönliche Zufriedenheitsgrad (Lobnig, H., & Grossmann, R., 2013).

Die von Maslow entworfene, in Abbildung fünf dargestellte Bedürfnispyramide, gliedert sich in verschiedene Ebenen, anfänglich steht die Erfüllung der untersten Stufe im Vordergrund, denn nur im Falle einer nahezu kompletten Befriedigung kann der Mensch sich der nächsthöheren Stufe widmen. Maslow zielte darauf ab, zu zeigen, dass, ohne die Erfüllung der Grundbedürfnisse, keine Zeit in Wachstumsbedürfnisse verwendet werden kann und der Mensch als Individuum seine Energie in die Befriedigung der Bedürfnisse in einer Reihenfolge, nämlich von unten nach oben, investiert (Lobnig, H.,

& Grossmann, R., 2013).

Die Inhalte der untersten Ebene beschreiben die Erfüllung der Grundbedürfnisse der Menschheit, Hunger, Schlaf, Sexualität und Trinken. Stufe zwei der Grundbedürfnisse stellt die Befriedigung des Sicherheitsgefühls dar, Menschen sehnen sich danach, ohne

Abbildung 5: Maslowsche Bedürfnispyramide

Angst leben zu können, Sicherheit bezüglich ihres Arbeitsplatzes und Einkommen zu haben und ein Heim, das als Rückzugsort dient, zu besitzen. Das Verlangen nach Bindung ist in der dritten Ebene angesiedelt, das Individuum Mensch sehnt sich nach Liebe und Zuneigung, nach Gruppenzugehörigkeit und Freundschaften. Sind alle Grundbedürfnisse erfüllt, können die Zeitressourcen der Person für die Befriedigung der Wachstumsbedürfnisse genutzt werden. Die Thematik der Anerkennung beschreibt Maslow als „geschätzt werden der eigenen Persönlichkeit durch andere Menschen“, wie auch die Anerkennung des eigenen Wissenstandes und der Leistungen, die eine Person für das Unternehmen vollbringt. An der Spitze der Pyramide steht die Selbstverwirklichung, relevante Punkte sind hierbei die Erfüllung von individuellen Zielen, Werten und Vorstellungen, die bestmögliche Nutzung der eigenen Kompetenzen und der Erwerb von Erfahrung und Weisheit (Lobnig, H., & Grossmann, R., 2013).

Daraus resultierend verhindert die Erfüllung der Grundbedürfnisse lediglich Unzufriedenheit, bedeutet jedoch nicht, dass automatisch die Motivation steigt. Sie wird als selbstverständlich angesehen und reicht nicht aus, um Glücksgefühle hervorzurufen, dafür müssen Wachstumsbedürfnisse involviert werden. Das Maslow‘sche Modell bietet der Führungskraft einen ersten Überblick und wird durch das mehrdimensionale Modell von Herzberg komplettiert (Lobnig, H., & Grossmann, R., 2013).

Frederick Herzberg erforschte Faktoren, welche in einer Organisation Unzufriedenheit schaffen und bezeichnete diese in seinen Forschungsergebnissen als Hygienefaktoren bzw. Dissatisfiers. Motivatoren bzw. Satisfiers wurden als positive, zur Zufriedenheit der MitarbeiterInnen beitragende Einflüsse, betitelt. Im Zuge seiner Arbeit konnte Herzberg feststellen, dass selten die gleichen Punkte bei positiven und negativen Erlebnissen aufgezählt wurden, entweder handelte es sich um Motivatoren, oder Demotivatoren.

Daraus ableitend bewirken Demotivatoren Unzufriedenheit oder, falls die Erfüllung der Grundbedürfnisse gegeben ist, keine vorhandene Unzufriedenheit der betroffenen Personen. Unerfüllte Motivatoren haben ein nicht vorhandenes oder nur leichtes Glücksgefühl zur Folge, wenn hingegen die Möglichkeiten zur Erfüllung von der Führungskraft geschaffen wird, kann als Konsequenz mit hoher Motivation gerechnet werden (Lobnig, H., & Grossmann, R., 2013).

Die oben angeführte Grafik veranschaulicht die Unterteilung zwischen Motivatoren und Demotivatoren bildlich und wirkt unterstützend bei der Differenzierung zwischen beiden Punkten. Es existieren minimale Überschneidungen, dass Motivatoren auch als Demotivatoren genannt werden, jedoch ist eine eindeutige Richtung zu einer Seite ersichtlich (Lobnig, H., & Grossmann, R., 2013).

Die Bedeutung der angeführten Modelle für den Veränderungsprozess und auch für Führungspersonal besteht in der Berücksichtigung der Erfüllung von Dissatisfiern der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Demotivatoren und daraus resultierend eine negative Einstellung geprägt durch Unzufriedenheit und Erstarrung in alten Gewohnheiten können umgangen werden. Die in der Abbildung von Herzberg gezeigten Motivatoren sind ein Werkzeug der Führungskräfte, um einzelne Phasen der Veränderung effektiveren Abläufen zuführen zu können. Mangelbedürfnisse dürfen dabei nicht in Vergessenheit geraten, sondern müssen stets überdacht werden und sind der Grundstein, um nach Erfüllung darauf aufbauend arbeiten zu können (Lobnig, H., &

Grossmann, R., 2013).

2.2 Der Pflegeprozess als Grundlage pflegerischen Handelns

Abbildung 6: Mehrdimensionales Modell von Herzberg

Die Geschichte des Pflegeprozesses in Österreich

Über Pflegedokumentation und dem Pflegeprozess in Österreich sind einige Fakten bekannt, die sich historisch zuordnen lassen. Das älteste Dokument, welches momentan zur Verfügung steht, ist aus dem Jahre 1796 und beschreibt den damals üblichen Tagesablauf der Pflegekräfte. Aus 1831 kann aus den „Verhaltungs – Vorschriften“

bereits die Dokumentation des Stuhlganges und des Erbrechens der Patienten und Patientinnen herausgelesen werden. Die Dokumentationspflicht wurde 1870 in Österreich erstmalig thematisiert, 1906 wurde diese konkretisiert, dass im allgemeinen Krankenhaus ein Visitenbuch zu führen ist, um die wichtigsten Informationen zu sammeln und dem nachfolgenden Dienst übermitteln zu können. Ebenso stammen die ersten detaillierten Inhalte, aus welchen die Dokumentation bestehen sollte, aus dieser Zeitepoche.

„Die Pflegerin hat die ihrer Obhut anvertrauten Kranken aufmerksam zu beobachten, damit sie dem Arzte über alle Veränderungen im Befinden, über alle Vorfälle (Krämpfe, Delirien, Blutungen, Erstickungsanfälle, Erbrechen usw.) wahrheitsgetreu berichten kann. Wenn es angeordnet wird, sind die Wahrnehmungen schriftlich aufzuzeichnen“ (Kozon et al., 2004).

Bis zum Jahre 1970 wurde die schriftliche Kommunikation unter Pflegenden auf das Rapportbuch heruntergebrochen, in diesem fanden sich meist ausgeführte Anweisungen wie ein durchgeführter Verbandswechsel oder Blutdruck messen wieder. Als Meilenstein für die professionelle Entwicklung der klinischen Pflege in Österreich gilt die Implementierung der Pflegeplanung. In den frühen 80er Jahren wurde vom Magistrat die Einführung der Pflegeplanung und der Pflegedokumentation beschlossen. Nach vollzogenem Umzug in das neue AKH 1991 wurden an den bettenführenden Stationen einheitlich „Hinz-Mappen“ eingeführt. Die Intensivstationen verfügten über ein PatientInnen-Daten-Management-System, erstmalig zeigt sich somit EDV-gestützte Dokumentation bei pflegerischer Maßnahmen. Damals konnte noch nicht von Pflegeprozess gesprochen werden, der Vorgang wurde Pflegeplanung betitelt, der Auftrag zu dokumentieren hatte Priorität, der Inhalt des Niedergeschriebenen spiegelte die Unsicherheit, Zurückhaltung und Abwehr der damals tätigen Pflegepersonen wieder (Kozon 2001).

In der modernen Zeit sind Pflegepersonen vertrauter mit der Thematik Pflegeprozess und er stellt einen wesentlichen Part der Ausbildung dar. Außerdem ist die

Dokumentationspflicht im Gesundheits- und Krankenpflegegesetz verankert und in den darunter folgenden Absätzen ersichtlich.

Pflegedokumentation

§ 5. (1) Angehörige der Gesundheits- und Krankenpflegeberufe haben bei Ausübung ihres Berufes die von ihnen gesetzten gesundheits- und krankenpflegerischen Maßnahmen zu dokumentieren.

(2) Die Dokumentation hat insbesondere die Pflegeanamnese, die Pflegediagnose, die Pflegeplanung und die Pflegemaßnahmen zu enthalten.

(3) Auf Verlangen ist

1. den betroffenen Patienten, Klienten oder pflegebedürftigen Menschen, 2. deren gesetzlichen Vertretern oder

3. Personen, die von den betroffenen Patienten, Klienten oder pflegebedürftigen Menschen bevollmächtigt wurden,

Einsicht in die Pflegedokumentation zu gewähren und gegen Kostenersatz die Herstellung von Kopien zu ermöglichen.

(4) Bei freiberuflicher Berufsausübung (§ 36) sind die Aufzeichnungen sowie die sonstigen der Dokumentation dienlichen Unterlagen mindestens zehn Jahre aufzubewahren.

Durch die Überarbeitung des GUKG 2016 und dem Wegfall des ehemaligen eigenverantwortlichen Kompetenzbereiches entstanden die pflegerischen Kernkompetenzen, welche explizit die einzelnen Schritte des Pflegeprozesses beinhaltet (Weiss und Lust 2017).

Pflegerische Kernkompetenzen

§ 14. (1) Die pflegerischen Kernkompetenzen des gehobenen Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege umfassen die eigenverantwortliche Erhebung des Pflegebedarfes sowie Beurteilung der Pflegeabhängigkeit, die Diagnostik, Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle und Evaluation aller pflegerischen Maßnahmen (Pflegeprozess) in allen Versorgungsformen und Versorgungsstufen, die Prävention, Gesundheitsförderung und Gesundheitsberatung im Rahmen der Pflege sowie die Pflegeforschung.

(2) Die pflegerischen Kernkompetenzen des gehobenen Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege umfassen im Rahmen der Gesundheits- und Krankenpflege insbesondere:

1. Gesamtverantwortung für den Pflegeprozess,

2. Planung und Durchführung von Pflegeinterventionen bzw. -maßnahmen,

Um die Thematik zu vertiefen, werden in den folgenden Zeilen relevante Begrifflichkeiten nähergebracht, um zu späterem Zeitpunkt darauf aufbauen zu können.

Unter dem Pflegeprozess wird eine systemische Arbeitsmethode verstanden, die zur Erfassung, Planung, Durchführung und Evaluation von pflegerischen Maßnahmen dient.

Es gibt verschiedenen Modelle, welche wahlweise vier, fünf, oder sechs Phasen

umfassen und so konzipiert sind, dass Problemlösung und Beziehungsgestaltung in den Prozess integriert sind. Die einzelnen Phasen des Pflegeprozesses sind nicht immer klar voneinander zu trennen, vielmehr greifen sie oft ineinander und es kommt zu Überschneidungen. Die Logik der Schritte entspricht der anderer wissenschaftlicher Disziplinen. Die Reihenfolge kann ebenfalls adaptiert werden und ist an keine strikte Vorgabe gebunden, auch Überlappungen der einzelnen Stufen des Pflegeprozesses sind möglich, da in der Literatur teilweise vier, fünf oder sechs Phasen beschrieben werden (Rappold et al., 2017).

Der Inhalt des Pflegeprozesses beschreibt die Informationssammlung, Diagnosestellung sowie die Erstellung einer Pflegeplanung. Ergänzt werden diese Unterpunkte durch die Durchführung der Pflegemaßnahmen und durch die Evaluation, um zu kontrollieren, ob geplante Pflegemaßnahmen zur erfolgreichen Zielerreichung beigetragen haben. Der Pflegeprozess bietet der Pflege auch die Leistungsdarstellung, denn es fällt Pflegekräften schwer, die geleisteten Arbeitsschritte der Außenwelt aufzuzeigen und fundiert zu erläutern. Medizinische Diagnosen stellen ein unzureichendes Mittel dar, um den tatsächlichen Pflegeaufwand aufzuzeigen und die Berufsgruppe bemüht sich bereits einen moderaten Zeitraum, um valide und reliable Messsysteme für den tatsächlichen Pflegeaufwand zu generieren. Aktuelle Programme berücksichtigen nur Teilbereiche der Pflegeleistungen, unter anderem weil die Pflegequalität unerwähnt bleibt. Somit lässt sich aus den gewonnenen Daten nicht herausfiltern, ob eine Notwendigkeit für diese Tätigkeiten bestand, oder ob die Leistungen an die PatientInnensituation angepasst wurde. International existieren bereits eine Vielzahl an Klassifikationssystemen, aber es konnte noch keine Einigung zu deren Anwendung erzielt werden, jedoch wird der Ruf danach von Jahr zu Jahr lauter. Eine nachvollziehbare Erfassung und Darstellung der geleisteten Tätigkeiten ist ein bedeutungsvoller Bestandteil der inneren und äußeren Wahrnehmung der Pflege und trägt zur Identitätsfindung und Reputation der Berufsgruppe bei (Rappold et al., 2017).