MitarbeiterInnenführung

Die Definition der Begrifflichkeit beschreibt die moderate Einwirkung von Führungskräften auf Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und diese richtungsweisend zu polen, um Organisationsziele erreichen zu können. Problemlösungsprozesse sind so zu modellieren, dass Konfliktbildung vermieden wird und Gruppen – und Interaktionsprozesse zielstrebig verlaufen. Das Leitbild und Haupttätigkeiten werden von der obersten Führungsebene vorgegeben und alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssen eingebunden, mitgenommen und in dieselbe Richtung gelenkt werden.

Veränderungen bedeuten einen Eingriff in die Gewohnheitszone des Menschen, es gilt einige alte Gewohnheiten aufzugeben und Platz für Innovationen zu schaffen. Dieser Prozess benötigt, neben einer von Unzufriedenheit geprägten Ausgangssituation, auch die Erklärung der Sinnhaftigkeit des Vorhabens. Die Begeisterung für die Neuerung gilt es im Arbeitsalltag oftmalig zu erwähnen und die Anforderungen der Einzelpersonen müssen mit den Notwendigkeiten der Organisation abgestimmt werden (Hildebrand, 2014).

Führungskräfte haben in Zeitepisoden der Veränderung, in denen zeittechnische Mehraufwände und ein erhöhter Unsicherheitsfaktor vorherrschen, den Auftrag, den korrekten Weg einzuschlagen und adäquate Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt zu

treffen. Durch professionelles Handeln werden, daraus resultierend, Sorgen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen reduziert und Motivation für weitere geplante Schritte geschaffen. Gestaltungsspielräume müssen von leitenden Personen für ihr Team bereitgestellt werden, um bei der Zusammenkunft Problemstellungen teamintern lösen zu können. Studien belegen, dass Führung einen förderlichen Aspekt für die Gesundheit darstellt, wenn die Leitung dem Team das Leitbild der Organisation exakt darlegt und Autonomie in Ausführung und Entscheidungsfindung gewährleistet. Diese Anforderungen an eine Führungskraft bedürfen genauester Kenntnis über den phasenstrukturierten Ablauf, wie ein menschliches Individuum ein Veränderungsvorhaben durchlebt (Hildebrand, 2014).

Niermayer und Postall (2013) beschreiben ein siebenphasiges Modell, dass Emotionen, Gefühlsregungen und Gedankengänge der Menschen während des Change – Prozesses darstellt.

In erster Instanz tritt durch Veröffentlichung des Veränderungsvorhabens eine Schockreaktion ein, deren Ausmaß sich an dem Betroffenheitsgrad der Person zeigt.

Nach Überwindung des Überraschungsmomentums entwickelt sich eine Ablehnungshaltung, die hauptsächlich durch Schutzmechanismen und aktueller Überforderung generiert wird und für momentane Milderung sorgt. Das durch

Abbildung 4: Siebenphasiges Modell nach Postall

Einschränkung der Freiheiten in Gestaltung und Handlungen erzeugte Ablehnungsgefühl wird im Fachjargon als Reaktanz betitelt und vermittelt Stärke, während die wahrgenommene, eigene Kompetenz, sich in der Verneinungsphase wie auf der Abbildung ersichtlich als erhöht zeigt (Niermayer und Postall, 2013).

Die dritte Stufe der Verlaufskurve stellt die Einsicht dar, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind nach Aufnahme und ersten Reaktionen bereit, relevante Informationen aufzunehmen. Zu diesem Zeitpunkt ist es von höchster Wichtigkeit, dass der Grund für den Change – Prozess verstanden und kommuniziert wird, um aufzeigen zu können, dass das Veränderungsvorhaben ein rentables Unterfangen ist. Es gilt begreifbar zu machen, dass die Veränderung einen positiven Teil zur Zielerreichung des Unternehmens beiträgt und bei einem Vergleich zwischen alter und neuer Situation muss mit Daten und Fakten der Entschluss zur Veränderung begründbar dargestellt werden können. Vorbedingungen, um Mitwirkung und engagierte Unterstützung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu kreieren, setzen sich aus dem Verständnis, der Akzeptanz und dem Wissen welcher Part individuell im Veränderungsprozess zu bewältigen ist, zusammen (Niermayer und Postall, 2013).

In Phase vier kommt es zur Entscheidungsfindung, ob aktiv an der Veränderung mitgearbeitet wird, oder ein Verweigerungsverhalten den Alltag prägt. Um eine emotionale Akzeptanz bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu bewirken besteht die Notwendigkeit der Nachvollziehbarkeit. Das eigene Vorgehen wird hinterfragt und Beteiligte führen eine Verhaltensanalyse an sich selbst durch, um als Konsequenz eine Anpassung an die Neuerungen zu vollziehen. Antiquierte, inadäquate Verhaltensweisen werden jedoch in der Praxis häufig bis zum Ende des Change – Prozesses beibehalten und es besteht die Gefahr, diesen dadurch zu verlangsamen (Niermayer und Postall, 2013).

In der Testphase kommt es, nach der Verabschiedung sämtlicher Zweifel, zur Erprobung neuer Maßnahmen und Verhaltensweisen, die im weiteren Verlauf einer Verfeinerung und Adaptierung bedürfen. Situationsabhängig müssen, um den modernen Erfordernissen zu entsprechen, neue Kompetenzen und Fertigkeiten angeeignet und angewandt werden. Kontinuierliche Lern- und Verbesserungsvorgänge und damit verbundene Rückschläge prägen diese Stufe und verleihen ihr einen graphisch „niedrig dargestellten“ Anteil an eigenen, wahrgenommenen Kompetenzen. Der Übergang in die sechste Phase ist gekennzeichnet von einem sich entwickelnden Sicherheitsgefühl, welches durch Vertrautheit mit den wichtigsten Aspekten und sammeln von Erfahrungen

beschrieben wird. Die Erfolgsfaktoren sind dem Mitarbeiter und der Mitarbeiterin bekannt und auftretende Hindernisse können durch vorausdenkendes Handeln folgerichtig überwunden werden. Die eigene, wahrgenommene Kompetenz verzeichnet einen rasanten Anstieg, denn ein emotionales Hoch, kombiniert mit einem Sicherheitsgefühl, zukünftige Aufgaben bewältigen zu können, zeigen sich als relevant.

Der Übergang von Neuerung zu Routinevorgang ist im letzten Schritt in dem von Niermayer und Postall (2013) beschriebenem Modell verinhaltlicht und die wahrgenommene Kompetenz ist graphisch im oberen Bereich angesiedelt (Niermayer und Postall, 2013).

Bei Mitarbeiterführung ist, neben dem Phasenmodell von Niermayer und Postall (2013), auch das Typenmodell von Mohr relevant, es beschreibt vier verschiedenen Charaktere, die bei Veränderungsprozessen von Führungskräften eine individuelle Behandlungsform benötigen. Den ersten Block bilden die Unterstützer, sie stellen mengentechnisch nur fünf Prozent der Gesamtmenge dar und unterstützen, nach Offenlegung der relevanten rationalen Ursachen, das Veränderungsvorhaben. Die eigene Beeinträchtigung und die der Organisation durch den Change – Prozess wird als „gering“ eingestuft und Folge dessen sollten Führungskräfte diese kleine Gruppe möglich zeitgerecht in das Vorhaben einbinden (Lieb, 2010).

Die Skeptiker stellen mit 40 Prozent eine weitaus größere Gruppe dar und sind nicht vollends von dem geplanten Vorhaben überzeugt. Sie erkennen Risiken und wägen ab, ob tendenziell eher positive, oder negative Auswirkungen vorherrschen. Das alleinige Gedankenkreisen rund um eventuelle Hindernisse und das intensive beschäftigen und informieren über eventuelle Risikos hilft, diese abzuschwächen. Bei der Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten rückt die Lösbarkeit der Problematik in den Fokus und überwältigte Hürden reduzieren vorhandene Zweifel. Informationsvermittlung ist bei dieser Gruppierung der Schlüssel zum Erfolg, denn so können Risiken adäquater eingeschätzt und verarbeitet werden. Weitere, probate kommunikative Mittel, stellen die Miteinbeziehung der Skeptiker durch Erbeten einer Formulierung von Risiken und Hürden und Vorbringen von Lösungsansätzen dar. Zweifler stellen, nach vollzogener Überzeugung im Team, besonders glaubhafte Vertreter der Neuerung dar, da sie den Überwindungsprozess auf andere Teammitglieder durch authentisches Handeln übertragen können (Lieb, 2010).

Die zweite größere Gruppierung wird von Mohr als Bremser betitelt, jene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erkennen auf der einen Seite die Erfordernisse der Veränderung

und sind nicht in Sorge um die Organisation. Auf der anderen Seite spekulieren sie jedoch mit individuellen Schäden und stellen mit vierzig Prozent einen großen Part des Teams dar. Führungskräfte haben die Möglichkeit, durch professionelle Informationsweitergabe, diese Furcht vor persönlichen Beeinträchtigungen zu reduzieren und aus „Bremsern“ „Befürworter“ zu formen. Der Glauben in das Unternehmen wird durch frühe Weiterleitung der Neuigkeiten bestärkt, selbst wenn es sich um negative Aspekte handelt. Negative Visionen und Vermutungen entstehen daraus resultierend nicht und ein Gefühl der Wertschätzung kann vermittelt werden (Lieb, 2010).

„Gegner“ stellen die letzte Gruppe des Typenmodelles dar, etwa fünfzehn Prozent werden von Mohr als solche bezeichnet. Die Angst vor persönlichen und auch unternehmensschädigenden Aspekten, kombiniert mit einer Beharrlichkeit bezüglich dieser Punkte, blockieren eine baldige Überzeugungsmöglichkeit. Zeit ist hier die einzige Möglichkeit, Ängste und Sorgen dieser Personengruppe zu relativieren, denn Widerstand wird oftmals, mit zunehmender Anzahl an Befürwortern, aufgegeben (Lieb, 2010).

Im Vergleich wird in den folgenden Absätzen das Generationenmodell thematisiert, da es für die Thematik der Einführung der EDV – Dokumentation, verglichen mit aktuellen empirischen Werken, häufig Überschneidungen gibt und einen stetigen Gesprächspunkt bei geführten Interviews darstellt. Niermeyer und Postall (2013) beschreiben drei Gruppierungen, in die sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei Neuerungen einordnen lassen. Die „jungen Wilden“ bezeichnen Personen, die erst am Start ihres Arbeitslebens stehen und voller Motivation und Energie Veränderungen positiv entgegentreten, da diese als Herausforderung gesehen wird. Neue Verhaltensweisen können rasch angewandt und alte, ohne Gefühlsregungen, verworfen werden, da keine persönliche Beziehung und Gewohnheiten, durch jahrelange Verwendung, aufgebaut wurde.

Mangelnde Erfahrung spiegelt sich in fehlender Besorgnis um persönliche, oder firmentechnische Verluste, welche durch Veränderungen herbeigerufen werden könnten, sie lassen sich rasch überzeugen, aktiv am Change – Prozess mitzuarbeiten und geplante Maßnahmen umzusetzen (Niermayer und Postall, 2013).

„Die Abwäger“ können bereits auf einen reichen Erfahrungsschatz zurückgreifen und stehen der Veränderung in den meisten Fällen skeptisch gegenüber. Diese Personengruppierung benötigt vorgelegte Beweise für eine tatsächliche Verbesserung durch die Veränderung, sonst werden bewährte Tätigkeiten beibehalten. Privat sind

„Abwäger“ statistisch gesehen meisten Menschen mit Familie und eine wichtige

finanzielle Stütze des Familienkreises, daraus resultierend können Verlustängste auftreten. Sie verhalten sich, vor allem in der Anfangsphase des Changes, passiv und wählen sachlich aus, ohne „alt“ oder „neu“ zu befürworten (Niermayer und Postall, 2013).

„Die weisen Bewahrer“ haben eine misstrauische Einstellung gegenüber Neuerungen, deren Ausprägung stärker ist, als die, der anderen beiden Personengruppen. Sie zeigen Furcht gegenüber Neuerungen, da das Procedere des „Einarbeitens“ in die Materie einen längeren Zeitraum benötigt, als in jüngeren Jahren. Die eigenen Kompetenzen werden als „niedrig“ in der Selbstwahrnehmung eingeschätzt und die Angst vor Verlust ist groß, sie befürchten, dass Maßnahmen der Umstrukturierung in dieser Gruppierung zuerst geltend gemacht werden. Die Verhaltensweise wird maßgeblich von früheren Erfahrungen mit Veränderungen geprägt und in welcher Weise das Organisationsgebilde damals reagiert hat (Niermayer und Postall, 2013).

Change – Teams werden in der Praxis oft aus „jungen Wilden“ gebildet, da deren vorteilhafte Eigenschaften, wie erhöhte Leistungsmotivation und Begeisterung für Veränderungen, eine erleichterte Handhabung gewährleisten. Sie erhoffen sich eine Sonderstellung, möchten sich profilieren und können ihren Leistungsdrang im Projektteam verwirklichen. Die Gefahr einer solchen Konstellation besteht in einem Akzeptanzproblem innerhalb der Organisation, denn die „jungen Wilden“ werden von den anderen beiden Parteien als unreif und mit mangelnder Erfahrung ausgestattet, betitelt. Genannte negativen Eigenschaften werden dem gesamten Change – Team unterstellt, um dies zu unterbinden sind generationenübergreifende Projektteams eine Lösungsmöglichkeit. Vertreter und Vertreterinnen von jedem Typus in das Team zu integrieren, erhöht das Vertrauen, da sich alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen somit stets mit einer Person identifizieren können (Niermayer und Postall, 2013).