Change – Management im Rehabilitationszentrum
Herausforderungen und Bewältigungsstrategien am Beispiel der Digitalisierung des Pflegedokumentationssystems
Change – Management in a rehabilitation center
Challenges and coping strategies on the example of digitalization of nursing documentation
Masterarbeit
Zur Erlangung des akademischen Grades Master of (Science)
der Fachhochschule FH Campus Wien Masterlehrgang: Advanced Nursing Practice
Vorgelegt von:
Stefan Gasch, MSC
Personenkennzeichen:
C1730012013
ErstbetreuerIn / ErstbegutachterIn:
Mag.a Dr.in Anneliese Lilgenau
ZweitbetreuerIn / ZweitbegutachterIn:
Mag.a Dr .in Simone Grandy
Eingereicht am:
03. 09. 2019
Erklärung
Ich erkläre, dass die vorliegende Masterarbeit von mir selbst verfasst wurde und ich keine anderen als die angeführten Behelfe verwendet bzw. mich auch sonst keiner unerlaubter Hilfe bedient habe.
Ich versichere, dass ich diese Masterarbeit bisher weder im In- noch im Ausland (einer Beurteilerin/einem Beurteiler zur Begutachtung) in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.
Weiters versichere ich, dass die von mir eingereichten Exemplare (ausgedruckt und elektronisch) identisch sind.
Datum: ... Unterschrift:
Vorwort (Zitate, Danksagung)
„Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht immer noch schneller als der, der ohne Ziel herumirrt.“
Gotthold Ephraim Lessing - Deutscher Schriftsteller
Berufsbegleitende Studien sind ein enormer Aufwand und benötigen einerseits ein gutes Zeitmanagement, andererseits auch einen gewissen Rückhalt von Freunden und Familie, um zum erfolgreichen Abschluss kommen zu können. Da ich meinem Ziel nun langsam näherkomme, ist es an der Zeit, sich bei einigen Personen zu bedanken.
Ein großes Dankeschön möchte ich meiner Betreuerin, Mag.a Dr.in Anneliese Lilgenau aussprechen, welche mich mit erkennbarem Interesse unterstützt und mir durch Denkanstöße, vor allem bei der Strukturierung, sehr geholfen hat.
Außerdem möchte ich meiner Familie, speziell meiner Mutter und Großmutter, danken, ihr seid die beste Familie und Unterstützung, die ich mir wünschen hätte können. Der größte Dank geht an meine Freundin, Joanna Wybawinski, danke, dass du so viel Geduld aufgrund zeitlicher Inanspruchnahme des Masterlehrganges aufgebracht und mich in schwierigen Zeiten aufgemuntert hast.
„Nur um eine liebende Frau herum kann sich eine Familie bilden.“ (Friedrich von Schlegel)
Auch bei meinen Freunden, besonders bei Marcus Ritzinger, die während der Studienzeit großteils auf mich verzichten mussten, da zeitlich keine Ressourcen vorhanden waren, möchte ich mich bedanken, dass ihr mich trotzdem nicht im Stich gelassen habt und immer zu mir steht. Jim Morrison sprach dazu passend folgende Worte aus:
„Ein Freund ist jemand, der dir völlige Freiheit gibt, du selbst zu sein.“
Kurzfassung/Abstract
Ziel der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit ist es, den Change – Management Prozess der Implementierung der elektronischen Pflegedokumentation, aber auch die Herausforderungen für Gesundheits– und Krankenpflegepersonal im Umstellungsprozess zu erforschen. Im Setting einer Rehabilitationseinrichtung gilt es zu eruieren, welche Bewältigungsstrategien im Veränderungsprozess auftreten und wie sich die Digitalisierung auf das betroffene Personal auswirkt.
Methodik
Um Ergebnisse zur Thematik zu lukrieren, wurden einerseits aktuelle Studien beigezogen, deren Ergebnisse konnten in Kategorien unterteil werden und den aktuellen Stand der Forschung wiedergeben. Andererseits konnte der Forscher sechs Interviews durchführen und die erhaltenen qualitativen Ergebnisse mit den Informationen aus der Literatur vergleichen, indem ebenfalls Kategorien samt Subkategorien mit der Auswertungsmethode nach Kuckartz gebildet werden konnten.
Ergebnisse
Die empirischen Ergebnisse konnten in sechs Hauptkategorien und 23 Unterkategorien gegliedert werden, die das Erleben der Pflegepersonen, Hindernisse und Vorteile der elektronischen Pflegedokumentation beschreiben und relevante Aspekte im Zuge der Implementierung der IT – gestützten Dokumentation aufzeigen.
Diskussion
Das Hauptkapitel dieser Arbeit zeigt das Ziel erneut auf und gewonnene Ergebnisse aus der Literaturrecherche werden mit dem empirischen Part verglichen, um gleiche Aspekte und unterschiedliche Themengebiete identifizieren zu können. Außerdem werden Limitationen dieser Forschungsarbeit beschrieben und die Relevanz für die Pflegeforschung und Pflegepraxis erläutert.
Abstract
Aim of the study
The aim of this study is to show the process of change – management with the implementation of electronic based nursing process, the difficulties for nurses due to this process and challenges faced during the implementation. In rehabilitation – centers as a setting, it is important to get to know about the strategies and tactics people use to get through the process, and how it affects them during work.
Methods
On the one hand, new studies were used to build categories and get to know about the current status of the research, on the other hand six interviews were made to get qualitative results and to be able to compare them to the current status of research.
Results
The results of the interviews were split up in six categories with 23 subcategories, to be able to show the emotions of nurses, advantages, disadvantages and difficulties during the process.
Discussion
The results of the literature research have been compared to the empiric part, to identify similarities and differences in topic areas. The description of the limitation of the work and the relevance of this paper for nursing research and nursing praxis is included in the last part.
Schlüsselbegriffe
Change – Management EDV – Dokumentation Pflegedokumentation Pflegeprozess
Implementierung Pflegemanagement
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ...1
1.1 Problemdarstellung ...1
1.2 Forschungsfragen ...2
1.3 Erkenntnisinteresse, Zielsetzung ...2
1.4 Klärung zentraler Begrifflichkeiten ...3
1.4.1 Change Management ...3
1.4.2 Der Pflegeprozess als Grundlage pflegerischen Handelns ...4
1.5 Beschreibende und tabellarische Darstellung der Literaturrecherche...5
2 Theoretischer Rahmen und aktueller Stand der Forschung ...8
2.1 Change Management ...8
2.1.1 Veränderungsdimensionen ...8
2.1.2 Zwei Arten des Wandels ...9
2.1.3 Die Gestaltung von Veränderungen – Die fünf Kernprozesse des „Changes“... 10
2.1.4 MitarbeiterInnenführung ... 20
2.1.5 MitarbeiterInnenmotivation in Change Prozessen ... 25
2.2 Der Pflegeprozess als Grundlage pflegerischen Handelns ... 28
Die Geschichte des Pflegeprozesses in Österreich... 29
2.2.1 Das Pflegemodell und das Pflegeassessment ... 31
Das Pflegeassessment ... 33
2.2.2 Die Pflegediagnostik ... 35
2.2.3 Pflegeziele und Pflegemaßnahmen ... 40
Pflegemaßnahmen ... 41
2.2.4 Umsetzung der Pflegemaßnahmen und Evaluation ... 43
Die Evaluation ... 44
2.3 Aktueller Forschungsstand zur EDV Pflegedokumentation ... 46
2.3.1 Tabellarische Darstellung ... 49
2.4 Beschreibende Darstellung der Ergebnisse der Literaturrecherche... 58
2.4.1 Vorteile der EDV – Dokumentation ... 58
2.4.2 Strukturelle Gegebenheiten ... 59
2.4.3 Organisatorische Aspekte... 62
2.4.4 Mitarbeiter. *innenbezogene Gegebenheiten ... 65
2.5 Zusammenfassung der Literaturergebnisse ... 71
3 Empirischer Teil der Arbeit ... 74
3.1 Forschungsmethode ... 74
3.2 Gütekriterien der qualitativen Forschung ... 75
Ethisches Vorgehen ... 76
3.3 Feldzugang und Stichprobe ... 77
3.4 Datenerhebung ... 79
3.5 Datenauswertung ... 80
3.5.1 Die inhaltlich strukturierende qualitative Inhaltsanalyse ... 80
3.5.2 Fallbezogene thematische Summarys... 85
3.6 Ergebnisse ... 94
3.6.1 Kategoriensystem: Implementierung der EDV Dokumentation in einer Rehabilitationsreinrichtung ... 94
3.6.2 Change - Prozess ... 97
3.6.3 Qualität... 98
3.6.4 Kommunikation ... 100
3.6.5 Technik ... 101
3.6.6 Schulungen ... 102
3.6.7 MitarbeiterInnenmotivation ... 103
4 Diskussion ... 106
4.1 Beschreibung der Zielerreichung und Beantwortung der Forschungsfragen ... 106
4.2 Bedeutung der Ergebnisse in Bezug auf den aktuellen Forschungsstand ... 109
4.3 Limitationen ... 114
4.4 Fazit... 115
4.5 Ausblick ... 118
5 Literaturverzeichnis ... 119
5.1 Tabellen und Abbildungsverzeichnis ... 123
Tabellenverzeichnis ... 123
5.2 Anhang ... 124
1 Einleitung
1.1 Problemdarstellung
EDV hat in sämtlichen Bereichen, sowohl im Privatleben, als auch in der Arbeitswelt Einzug gehalten, weil sie mitunter besondere Möglichkeiten zu bieten hat. Für die Pflege besteht die vorrangige Aufgabe darin, große Textmengen verarbeiten zu können. Bei notwendigen Auswertungen kann der Computer rasch die gewünschten Daten aufrufen, Patienten – und Patientinnenanzahlen mit gewissen Eigenschaften, wie beispielsweise einem Sturzgeschehen in den vergangenen 12 Monaten, oder passende Pflegediagnosen, werden in kürzester Zeit eruiert. Das durchforsten von Papierakten, um das idente Ergebnis zu erhalten, würde einen deutlichen Mehraufwand an Zeit bedeuten. Ein weiterer Vorteil liegt laut aktuellen Studienergebnissen im Speichern und Wiederfinden größerer Mengen von Daten, beispielsweise kann ein kompletter Akt aufgerufen werden, ohne sich zuerst durch eine erhebliche Anzahl an Dokumenten durcharbeiten zu müssen. Die Korrekturmöglichkeiten von verfassten Texten in der EDV soll ein einfaches Handling ermöglichen und bieten dem Anwender/der Anwenderin einen übersichtlichen Verlauf, ohne während der Dokumentationstätigkeit aus Platzmangel neue Seiten anlegen zu müssen (Meißner & Althammer 2012).
Erste orientierende Gespräche im Team der Rehabilitationsklinik zeigten, dass die Schulung und Unterstützung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Veränderungsprozessen einen wichtigen Aspekt einnehmen und bereits im Vorfeld bedacht werden sollten. Es benötigt eine gewisse Zeitspanne, bis tatsächlich eine Veränderung in Kraft tritt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchlaufen verschiedene Phasen, bis das gewünschte Ziel erreicht werden kann. Pflegemanager und Pflegemanagerinnen sind im Zuge des Change – Prozesses ebenfalls gefordert, Wissen rund um die Implementation und erforderliche Rahmenbedingungen muss generiert werden, um dem Team in jeder Phase unterstützend zur Seite stehen zu können (Niermeyer & Postall 2013).
Die Herangehensweise der gelebten Fehlerkultur ist ebenfalls ein Aspekt, der speziell bei Neuerungen überdacht und im Bedarfsfall adaptiert werden muss.
Pflegerelevante Forschung im Setting einer Rehabilitationseinrichtung wurde in der Vergangenheit selten durchgeführt, daraus resultierend finden sich wenig bis keine aktuellen Studien zu der Thematik der Einführung einer elektronischen
Pflegedokumentation in einem Rehabilitationszentrum. Durch das Fehlen des wissenschaftlichen Bezuges zu dieser Thematik wurden folgende Forschungsfragen erstellt:
1.2 Forschungsfragen
Wie gestaltet sich der Change - Managementprozess hinsichtlich der Digitalisierung der Pflegedokumentation in einer Rehabilitationseinrichtung?
Unterfragen:
Welche Herausforderungen stellen sich aus der Perspektive der Gesundheits- und Krankenpflegepersonen im Umstellungsprozess?
Welche Bewältigungsstrategien werden von den Gesundheits- und Krankenpflegepersonen im Veränderungsprozess angewendet?
Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung der Pflegedokumentation auf das Gesundheits- und Krankenpflegepersonal?
1.3 Erkenntnisinteresse, Zielsetzung
Die Periode der letzten 25 Jahre brachte dem Gesundheitswesen stetige Veränderungen, die für Führungskräfte und Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wachsende Aufgaben in Gesundheitsorganisationen bedeutet. Dafür verantwortlich ist auf der einen Seite ein vielfältiges und sich stets erweiterndes Angebot an medizinischen und pflegerischen Leistungen. Auf der anderen Seite ist die steigende Lebenserwartung der Bevölkerung der Grund für einen hohen Bedarf an adäquater Betreuung im Alter (Hildebrand, 2014).
Zeitgleich finden große technische Entwicklungen statt, Informations- und Kommunikationstechnologien finden mittlerweile häufige Verwendung in der beruflichen Pflege. Durch Vernetzung kann ein verbesserter interdisziplinärer Informationsfluss stattfinden, doch auch Möglichkeiten der Personal- und Arbeitsprozesssteuerung und der technischen Koordination von professionellen und informellen Helfern kann als strategischer Faktor im Zusammenhang mit dem bevorstehenden Fachkräftemangel gesehen werden. Die Digitalisierung ermöglicht Leistungen in der Pflege entweder einzelfallsbezogen, oder einrichtungsbezogen, für relevante Thematiken wie Qualitätskennzahlen zu eruieren. Diese Werte können im Bedarfsfall beispielsweise an Krankenkassen, oder sektorenübergreifend weitergeleitet werden. Die dabei entstehenden Datenpools sind richtungsweisend für gesundheitspolitische Entscheidungen, aber auch für Forschung und Bildung. Die Signifikanz pflegerelevanter
Daten stieg in den letzten Jahren auf allen Ebenen, daraus resultierend ist die Möglichkeit des technischen Datenaustausches auch die Perspektive der Integration der Berufsgruppe der Pflegenden als systemrelevante Profession im Gesundheitswesen (Carstensen et al., 2018).
Neben den dargestellten Vorteilen werden auch hemmende und limitierende Punkte behandelt, die den nachhaltigen Einsatz von Technik in der Pflege in Frage stellt.
Die Betrachtungsweise aus pflegewissenschaftlicher Sicht, wie auch unter arbeitswissenschaftlichen Gesichtspunkten zeigt, dass Pflege im Kern als hochgradig situations- und kontextgebundene Beziehungsarbeit zu sehen ist, die ihre fachliche Begründung in der komplexen Wahrnehmung von Gesamtsituationen findet. Eine erfolgreiche Entscheidung oder Lösung eines Problems im Sinne der Pflegeexpertise steht somit in keinem Abhängigkeitsverhältnis zu rational begründeten Daten, Informationen und Argumentationen. Viel mehr steht der situative und lebensweltliche, oft auch körpergebundene Kontext der jeweiligen Pflegesituation im Vordergrund (Carstensen et al., 2018).
Daraus hervorgehend befasst sich diese Arbeit mit dem Ereignis der Einführung der elektronischen Pflegedokumentation in einem Rehabilitationszentrum. Aufgrund der Vielzahl von Autoren und Autorinnen und Werken, die sich mit der Thematik des Change – Management auseinandergesetzt haben, gilt es herauszufiltern, welche Strategien in diesem Sachverhalt adäquat angewandt und umgesetzt werden können.
1.4 Klärung zentraler Begrifflichkeiten
1.4.1 Change Management
Change Management hat sich während der letzten Jahre als Begrifflichkeit in der Managementwelt etabliert. Die Bedeutung der Begrifflichkeit wird von Bartscher und Stöckl als „Steuerung und Gestaltung von Veränderungen und Wandel“ beschrieben. Es basiert weniger auf theoretischen Konzepten als Erfahrungswissen und einheitliche Definitionen sind in der Literatur nicht vorhanden, stattdessen existierten eine Vielzahl von unterschiedlichen Möglichkeiten (Bartscher & Stöckl, 2011).
Kundinger, (2007) versucht Change - Management im folgenden Absatz zu beschreiben:
„Change Mangement unterstützt Veränderungsprozesse im Unternehmen, indem es diese systematisch, phasenorientiert sowie mithilfe geeigneter Methoden begleitet und deren nachhaltige Umsetzung sicherstellt. Dabei orientiert es sich problemlösend sowohl an den Unternehmenszielen, als auch den Bezugsgruppen der Veränderung.“
Norbert Thom (2011) hatte folgenden Denkansatz zur Thematik des Change - Managements:
Das Konzept des Change -Managements umfasst alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und Kulturen sozioökonimischer Systeme. Ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement beschäftigt sich u.a. mit Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Unternehmensführung sowie der Kommunikation und Information.
1.4.2 Der Pflegeprozess als Grundlage pflegerischen Handelns
Wenn wir etwas nicht benennen können, können wir es nicht kontrollieren, nicht erforschen und auch nicht in die Politik einbringen (Norma M. Lang).
Im Setting der Pflege wird die Kommunikation zwischen Patienten und Patientinnen und Pflegekräften als ein wichtiges Element zur Ausübung des Berufes beschrieben. Um dem Informationsverlust vorzubeugen, wird die Pflegedokumentation benutzt, welche außerdem ein probates Mittel darstellt, um die angewandte Pflege reflektieren zu können. Die Weiterentwicklung der Dokumentation in der Pflege soll ein ständiger Auftrag der Pflegepersonen sein, um die Aktualität zu gewährleisten (Kozon et al., 2004).
Fachspezifisch findet Kommunikation zwischen Pflegenden schriftlich und mündlich statt, in den meisten Fällen herrscht dabei eine inhaltliche Struktur, insbesondere, wenn es sich um Dienstübergaben handelt. Patienten und Patientinnen werden nach ihrem Namen, Alter und medizinischen Diagnosen gereiht, zusätzlich werden Informationen zu aktuellen Untersuchungen und Eingriffen und dem Peri – und postoperativem
Geschehen weitergegeben. Ebenfalls sind aktuelle Pflegediagnosen zum Stand der Mobilität der Patienten und Patientinnen, sowie zu deren psychosozialer Situation relevant. Bereits gesammelte Informationen fließen nahtlos in den Pflegeprozess ein, der dem Leser/der Leserin im späteren Verlauf dieser Arbeit nähergebracht wird (Kozon et al., 2004).
1.5 Beschreibende und tabellarische Darstellung der Literaturrecherche
Die Literaturrecherche wurde nach relevanten, wissenschaftlichen Publikationen durchgeführt, um aus dem gewonnenen Wissen die Forschungsfragen dieser Arbeit beantworten zu können. Mayer (2015) gliedert die Rechercheprozesse in drei Unterpunkte, die Bestimmung des Forschungsgegenstandes, die Recherche an sich und die Bewertung des gesichteten Materials. Zu Beginn legt die forschende Person die Fragestellung fest und es findet eine überblicksmäßige „Einlesung“ in die Thematik statt.
Anschließend erfolgte die Konkretisierung der Thematik, um präzise Forschungsfragen formulieren zu können (Mayer, 2015).
In der ersten Phase wurden die Datenbanken CINAHL, Science Direct, Chochrane Library und PubMed verwendet, besonders erfolgreich gestaltete sich der Suchprozess in der Online -Bibliothek des allgemeinen Wiener Krankenhauses. Es wurde ausschließlich nach deutsch- und englischsprachiger Literatur gesucht, die verwendeten Suchbegriffe lauteten „electronic nursing Documentation, electronic nursing process, elektronische Pflegedokumentation, elektronischer Pflegeprozess, Implementierung, implementation, barriers, Hindernisse, advantages, Vorteile und disadvantages, Nachteile. Diese Begrifflichkeiten wurden mit dem Operator AND verknüpft, um eine Eingrenzung und Spezialisierung der Resultate vornehmen zu können (Mayer, 2015).
Recherchebegriffe deutsch Recherchebegriffe englisch elektronische Pflegedokumentation electronic nursing documentation elektronischer Pflegeprozess electronic nursing process
Implementierung implementation
Hindernisse barriers
Vorteile advantages
Nachteile disadvantages
Tabelle 1: Recherchebegriffe
In der zweiten Phase wurden relevante Werke gesammelt, die grobe Recherche aus Phase eins präzisiert und Werke ab dem Veröffentlichungsjahr 2013 wurden herausgefiltert. Außerdem wurde das Setting eines Rehabilitationszentrums miteinbezogen und in den Suchvorgang integriert. Da keine Ergebnisse zu diesem Setting vorzufinden waren, musste der Autor diese Begrifflichkeit mit „Langzeitpflege“
und „Langzeitpflegeeinrichtungen“ ersetzen, um adäquate Ergebnisse zu erlangen (Mayer, 2015).
Kriterium Einschluss Ausschluss
Einrichtung / Personal Langzeitpflegeeinrichtungen Abteilungen in Krankenhäuser mit längerer Aufenthaltsdauer Pflegepersonal
Spezialabteilungen Ambulanzen Hauskrankenpflege
Anderes medizinisches (Ärzte) und nichtmedizinisches Personal
Publikationszeitraum 2013-2019 < 2013
Publikationsart Wissenschaftliche
Veröffentlichungen Nicht wissenschaftliche Veröffentlichungen Publikationssprache Deutsch und Englisch Andere Sprachen
Kulturraum International Begrenzung auf den nationalen
Raum
Outcome Darstellung des Erlebens der EDV
– Dokumentation
Vorteile und Nachteile der EDV – Dokumentation
Berichte über den Implementierungsprozess
Rein tabellarische Darstellungen
Tabelle 2: Einschluss und Ausschlusskriterien
In der dritten Phase nach Mayer 2015 erfolgt die Bewertung, eine kritische Analyse und die Synthese der Ergebnisse, zum Analysevorgang wurde die Bewertungshilfe von Behrens und Langer 2010 verwendet. Anhand vorgegebener Kriterien wurden Zielsetzung, Datensammlung und Analyse der erhobenen Daten bewertet. Außerdem wurde die Aussagekraft der Ergebnisse und auch deren Anwendbarkeit geprüft (Mayer, 2015).
Die Ergebnisse der Literaturrecherche in den verschiedenen Datenbanken lukrierte 24 Studien, deren Abstracts wurden gemäß der Ein- und Ausschlusskriterien bearbeitet und anschließend mussten acht Studien aufgrund inadäquater Inhalte entfernt werden. Die Volltexte der übrigen Studien wurde analysiert und danach weitere drei Studien selektiert, die ebenfalls nicht den Ein- und Ausschlusskriterien entsprachen. Die verbliebenen 13 Studien wurden mit der Bewertungshilfe von Behrens und Langer (2010) analysiert und konnten schlussendlich in diese Masterarbeit integriert werden.
Suche in elektronischen Bibliotheken n=7
Literatur aus Referenzlisten (n=12)
Analyse der Abstracts, anhand der definierten Ein- und Ausschlusskriterien n=24
Ausgeschlossene Studien nach
Analyse der Abstracts (n=8) Analyse der
Volltexte inkl Ausschlusskriterien
(n=16)
Ausgeschlossene Studien nach Analyse
der Volltexte (n=3)
Kritische Bewertung der Volltexte mit Lesehilfen (n=13)
Verwendet in dieser Arbeit
(n=13) Potenzielle
Literatursuche in elektronischen
Datenbanken
Abbildung 1: Flowchart zur Verständlichkeit
2 Theoretischer Rahmen und aktueller Stand der Forschung
Beschreibende Darstellung des theoretischen Rahmens und des aktuellen Standes der Forschung.
2.1 Change Management
2.1.1 Veränderungsdimensionen
Bei der Bearbeitung der Thematik kristallisieren sich drei Dimensionen heraus, die eine Organisation beschreiben, eine Veränderung bedeutet folglich, dass mindestens eine dieser drei Dimensionen involviert ist.
Veränderungen, die ein Unternehmen zu bewerkstelligen haben, zeigen eine Dynamik und Vielfältigkeit auf und sind in den wenigstens Fällen planbar. Daraus resultierend braucht es eine strategische Denkweise, Planung und Handlungen als Voraussetzung für den Erfolg des Unternehmens. Die Zielsetzung der Anwendung von Strategien liegt in der Richtungsvorgabe durch Strategien und dem Grad an Beständigkeit, der damit einhergeht. Sie definieren ein Unternehmen und bieten den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die Möglichkeit, Verständnis über die Organisation und deren Ziele zu erlangen. Die Grenzen und Unterschiede zum Mitbewerb sind ebenfalls in der Strategie eines Unternehmens sichtbar. Bartscher und Stöckl (2011) beschreiben vier Fragestellungen, die auf strategischer Ebene gestellt und folglich auch beantwortet werden müssen. Einerseits muss geklärt werden wohin die Organisation will und welche Vision das Unternehmen hat, aber auch welche Strategien zur Anwendung kommen und eine klare Aussage bezüglich der zu erreichenden Ziele getroffen werden (Bartscher und Stöckl, 2011).
Abbildung 2: Veränderungsdimension
Die Kultur eines Unternehmens ergänzt die Strategie, um die Komplexität moderner Aufgaben bewerkstelligen zu können. Aspekte wie Verhaltensnormen, Wertvorstellungen und Handlungsweisen sind von Relevanz in der Unternehmenskultur.
Die Kultur wird von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen intuitiv wahrgenommen und hat Auswirkungen auf deren Denken, Fühlen und Handeln. Sie trägt primär die Verantwortung für die Identifikation mit der Organisation, erzeugt ein Gemeinschaftsgefühl, hilft bei der Orientierung und gibt den Angestellten Sicherheit und Stabilität. Bartscher und Stöckl (2011) zeigen zu der Thematik ebenfalls drei Fragestellungen auf, diese beinhalten die adäquate Auswahl der MitarbeiterInnen und Führungskräfte, welche Werte und Prinzipien gelebt und welche Umgangsformen bevorzugt werden (Bartscher und Stöckl, 2011).
Struktur ist die letzte der drei Dimensionen und stellt den Aufbau und das Grundgerüst eines Unternehmens dar. In der Praxis zeigen sich variierte Möglichkeiten der Erscheinungsformen, ein funktionaler Aufbau ist ebenso, wie eine divisionale, oder mehrdimensionale Variante anwendbar. Mit der Unternehmensstruktur soll strukturelle Klarheit bei Aufgabenstellungen und Prozessen gegeben sein, daraus resultieren erneut zwei primäre Ziele für das Unternehmen. Die benötigte Struktur und die zu verwendenden Prozesse müssen eruiert und den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen klar vermittelt werden. Veränderungen haben somit Abstimmungen in einer, oder mehreren Dimensionen zur Folge, diese Abstimmungen stehen in direktem Kontext mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, denn diese tragen die Verantwortung der Durchführung und Umsetzung der Neuerungen (Bartscher und Stöckl, 2011).
2.1.2 Zwei Arten des Wandels
Der Wandel, die Veränderung in einer, oder mehreren Veränderungsdimensionen, kann sich im Abhängigkeitsverhältnis zum Veränderungsdruck in zwei Arten zeigen, revolutionär und evolutionär. Ein evolutionärer Veränderungsprozess kann mit der Begrifflichkeit der Organisationsentwicklung in Verbindung gebracht werden. Ein minimierter Veränderungsdruck in Kombination mit einer längerfristigen Zeitspanne bis zur Zielerreichung prägen diese Form des Change - Managements.
Veränderungsprozesse verlaufen planbar, kontrollierbar und systemstimulierend ab, Kollateralschäden als Folge des Wandels sind nicht charakteristisch (Lieb, 2010).
Die Prägungen der Organisationsentwicklung sind für die Implementierung einer EDV – Dokumentation in der Pflege von geringer Bedeutung, da die Eigenschaften des
revolutionären Wandels für diesen Fall zutreffen. Die zeitliche Ausrichtung der Implementierung ist begrenzt und schafft somit einen erhöhten Veränderungsdruck bei allen beteiligten Pflegepersonen. Die Veränderung tritt ad hoc, zum Zeitpunkt der Implementierung auf, und muss bis zu einem feststehenden Stichtag durchgeführt werden. Folglich resultieren grobe Einschnitte in der Organisationsstruktur, bei Prozessen und in den Finanzen eines Unternehmens. Weitere Kennzeichen stellen Änderungen in der Organisationsstruktur, gravierende Prozessänderungen oder Kosteneinsparungsgedanken dar (Lieb, 2010).
2.1.3 Die Gestaltung von Veränderungen – Die fünf Kernprozesse des „Changes“
Grundsätzlich zeigt sich die Natur des Menschen als lösungsorientiert handelnd, mit einer adäquaten Anpassungsfähigkeit ausgestattet, um auf verschiedenste Aspekte reagieren zu können. Daraus resultierend ist der Mensch das einzige Lebewesen, dass komplizierte und komplexe Thematiken bearbeiten und eine Lösungsfindung hervorrufen kann. Das Unterbewusstsein reagiert auf Situationen instinktiv und schnell, zugleich zeigt sich der bewusste Denkvorgang als zeitlich langsam voranschreitend und wissentlich durchgeführt. Probleme werden als unangenehm empfunden und durch Milliarden verarbeiteter Bits pro Sekunde vom Unterbewusstsein als Bedrohung erkannt, analysiert und Abwehrmaßnahmen initiiert. Bewusst gesteuerte Denkprozesse verarbeiten nur eine wesentlich geringere Anzahl an Bits und verbrauchen im Gegensatz wesentlich mehr Energie, darum wird vom Gehirn der unbewusste Vorgang priorisiert.
Somit bedarf es an Zeit und neu entwickelten Konventionen für bewusst geführte Denkprozesse, um Aufgabenstellungen moderat bearbeiten zu können. Dieser bewusste Umgang mit Problematiken muss in Organisationen geschult und wiederholt praktiziert werden, um ihn als Gewohnheit in der Struktur der Organisation zu festigen (Kostka, 2016).
Der erste Schritt in der Prozessstruktur der Problemlösung ist die Benennung des Problems, denn wenn es nicht tiefgehend verinnerlicht wurde, kann die Wurzel der Problematik nicht erkannt werden und weitere Schwierigkeiten, produziert durch vorschnelle und unbedachte Handlungen, entstehen. Der auf den nächsten Seiten beschriebene PDCA – Zyklus muss von den MitarbeiterInnen der Organisation verstanden, trainiert und kontinuierlich in den Denkweisen verankert werden, um selbst hervorgerufene Schwierigkeiten vermeiden zu können (Lausch, 2018).
Die Planphase ist der erste Schritt in der Anwendung des PDCA – Zyklus, der sich seinerseits erneut in Unterkategorien gliedern lässt. Die Beachtung sämtlicher Aspekte ist von äußerster Relevanz, um die sofortige Maßnahmensetzung zu verhindern und komplexe Themengebiete erfolgreich bearbeiten zu können. Im ersten Schritt werden die Anerkennung und Benennung der Thematik behandelt, Inhalte können benannt und schriftlich festgehalten werden. Darauf aufbauend folgt die Beschreibung der Ausgangssituation, involvierte Personen, Tätigkeiten, Zeitpunkte und Zielsetzung der betroffenen Handlung werden durch Beobachtung und Nutzung der „W – Fragen“(Interrogativpronomen) eruiert. Resultierend erfolgt eine Zerteilung des Problems in Subkategorien, die ihrerseits einzeln bearbeitet und verstanden werden können. Eine Auflistung der Subkategorien zeigt in umfangreichen Thematiken verschiedene Schwerpunkte auf, die unterstützend für eine Gliederung herangezogen werden können. Bei der Ursachenforschung wirkt die zirkuläre Fragetechnik fördernd auf eine Ergebnisfindung, denn so erfolgt eine Eingrenzung der Bereiche (Lausch, 2018).
Durch die Auflistung der Handlungsschwerpunkte und die Identifizierung der Herausforderungen entwickelt sich die Zielformulierung und die Benennung der Ergebniskriterien, um Erfolg oder Misserfolg messen zu können. Eine entscheidende Rolle spielen Rahmenbedingungen, die als Randbedingungen und Voraussetzungen verstanden werden. Erstere zeigen sich wenig bis nicht beeinflussbar und müssen Beachtung finden. Voraussetzungen definieren sich als Umstände, unter denen eine Handlung stattfinden kann. Der nächste Schritt besteht aus der Identifizierung der Interessensgruppen, eine klare Auflistung der betroffenen Personen führt zur Maßnahmenbildung, die Eingliederung der MitarbeiterInnen in den Prozess soll zeitnahe
Abbildung 3: PDCA - Zyklus
erfolgen. Bedingt durch Einhaltung der Schritte des Zyklus können Aufgaben der einzelnen Gruppen erarbeitet und festgelegt werden. Einer klaren Zielfestlegung folgt die Sichtung der vorhandenen Hindernisse, wobei ein Perspektivenwechsel in die Zeit der bereits erfolgreich absolvierten Veränderung unterstützend wirkt. Diese Methode verändert die Sichtweise, denn die Denkprozesse drehen sich um die Frage, welche Hindernisse zu überwinden waren, um den Erfolg sicherzustellen. Die Benennung und Beschreibung der Hindernisse verläuft ähnlich der Feststellung des Problems am Anfang des Prozesses (Lausch, 2018).
Darauf aufbauend folgt die Erstellung der Lösungsmöglichkeiten im Bearbeitungsteam durch Beantwortung themenrelevanter Fragen, beispielsweise wie Hindernisse beseitigt und welche Wege zur Zielerreichung ausgewählt werden. Erst nach vollzogener Lösungsentwicklung erfolgt die Festlegung der expliziten Handlungsschritte, hier ist ein an die erarbeiteten Hindernisse angepasster Maßnahmenplan hilfreich. Bei der Planung der Umsetzung werden die geeigneten Personen auserkoren und Zeitgrenzen, Inhalte und Maßnahmen besprochen. In der Umsetzungsphase werden die zuvor definierten Maßnahmen zur Umsetzung freigegeben, Zwischenberichte sind eine adäquate Methodik, um eine Erfolgskontrolle zu ermöglichen. Sie gestatten herauszufiltern, welche Gegebenheiten bereits gemeistert wurden, aber auch Problemzonen können identifiziert und im besten Fall im Team besprochen werden (Lausch, 2018).
Der dritte Punkt des PDCA Zyklus beschäftigt sich mit der Überprüfung der Zielerreichung. Kontinuierliche Zwischenkontrollen, ob Erfolge erzielt wurden, helfen, Schwierigkeiten rechtzeitig zu erkennen und in Folge auch, diese zu bearbeiten.
Abweichungen und Misserfolge bieten ein hohes Informationslevel und müssen zur Datensicherung schriftlich festgehalten werden. Die Darstellung der Ergebnisse in Zahlen, Daten und Fakten ermöglich den Vergleich mit anderen Organisationen und erwirkt Klarheit bei allen Beteiligten. Act steht in PDCA für Anpassung und Verbesserungsvorgänge, denn für eine erfolgreiche Veränderung bedarf es zumeist mehr als einen Versuch, Erfolg korreliert mit Beharrlichkeit. Die Reflexion der zuvor bewältigten Schritte dient zur Sicherung positiver Aspekte und neuer Problemstellen, welche einer erneuten Bearbeitung mittels PDCA – Zyklus unterzogen werden müssen.
Wird die Reihenfolge des Zyklus eingehalten, können Hindernisse kontinuierlich eingegrenzt und Fähigkeiten der Beteiligten entwickelt und verbessert werden.
Eine Organisation ist eine Vereinigung von Menschen, die bei Ihrer Zusammenarbeit viele verschiedene Prozesse durchlaufen, die sich stetig ändern, die Anwendung des PDCA – Zyklus verhilft der Organisation zu einem hohen Grad an Flexibilität. Konstante
Änderungen der Rahmenbedingungen sorgen für das Auftreten von kontinuierlich neuen Problematiken, die einer Lösungsmöglichkeit bedürfen. Das Veränderungsprocedere schreitet täglich in kleinen Schritten voran, Einzelpersonen und Gruppen erfahren dadurch einen kontinuierlichen Lerneffekt, angepasst an die moderaten Leistungsfähigkeiten (Lausch, 2018).
Der zweite, von Kostka beschriebene Prozess, bezieht sich auf Gruppen und Interaktionsdynamiken. Um als Gruppe erfolgreich eine Problemlösung zu erreichen, spielen der inhaltliche Problemlösungsprozess und der emotionale Vertrauensbildungsprozess in Korrelation eine tragende Rolle. Vertrauen aufzubauen ist ein langsam voranschreitender Prozess, der mit Sorgfalt behandelt werden muss. Bevor die in folgenden Absätzen beschriebene Moderationsmethode als probates Mittel anerkannt wurde, benötigte es in der Gesprächskultur eine bestimmende Leitung.
Dieser Part bewirkte unerwünschte Aspekte, wie das Fehlen der Beteiligung und der individuellen Mitsprachemöglichkeiten. Daraus resultierend fehlte die Beteiligung der betroffenen Personen am Umsetzungsprozess und es mangelte an Methoden der Kommunikation. Die Begründer der Moderationsmethode bemerkten hohe Motivation bei der freien Entfaltung der Meinungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sie wollten sich mitteilen und an Entscheidungsfindungen mitwirken. Zeitgleich erkannten sie den Bedarf eines Moderators, der auf nondirektive Weise die Gruppe von einer Aufgabenstellung systematisch zur einer Ergebnisfindung begleitet. Die bestehende Brücke zwischen den Phasen der Problemlösung und den Entwicklungsphasen von Gruppen ermöglicht der moderierenden Person den emotionalen Kurs der Gruppierung Richtung Vertrauensbildung zu steuern (Kostka 2016).
Die Moderationsmethode definiert sich als Zusammensetzung der Planungs- und Visualisierungstechniken, Leistungsfähigkeit der Gruppe und Gesprächsgestaltung.
Organisations- und Betriebslehre tragen ebenfalls, wie ein methodisches Wissen über inhaltlich plausible Problemlösungen und dem emotionalen Leiten von Gruppierungen zum Erfolg bei. Sie ist vielfältig nutzbar, beispielsweise in Arbeitsbesprechungen, oder Projektgruppen, Teilnehmer sind aktive Posten, die miteinbezogen werden und das Aufzeigen der differierten Ansichten der teilnehmenden Personen wird ermöglicht. Die Verbindung der Bausteine der inhaltlichen Problemlösung und der emotionalen Vertrauensbildung werden in Phasen gegliedert, die vom Autor nun inhaltlich zusammengefasst dargestellt werden (Kostka 2016).
Die Eröffnungsphase kennzeichnet sich durch den Erstkontakt der TeilnehmerInnen, der/die ModeratorIn stellt Ziele und Agenda vor und eine Abstimmung bezüglich zeitlicher Grenzen der Veranstaltung wird vereinbart. Dieser Zeitpunkt ist wegweisend für den kompletten Prozess, denn die Stimmung der TeilnehmerInnen und deren Verhältnis zueinander entwickelt sich. Im nächsten Schritt werden alle teilnehmenden Personen bei der Themenorientierung auf den gleichen Wissensstand gebracht. Erst danach kann die Problembearbeitung starten, es werden verschiedenen Blickwinkel und Sichtweisen dargelegt und das Team einigt sich auf Aspekte, die zur Lösung beitragen, welche nach Dringlichkeit gereiht werden. Der Schritt der Lösungsfindung sollte in Kleingruppen mit maximal fünf Personen erfolgen, um eine Zerredung der Thematik zu vermeiden. Jede Gruppierung bearbeitet eine Thematik detailliert und hält die Ergebnisse schriftlich fest, um sie anschließend darstellen und diskutieren zu können.
Intensivierte Besprechungen kennzeichnen die Phase und es findet ein reger Informationsaustausch und eine Problemanalyse zwischen den Teilnehmern und Teilnehmerinnen statt. Abschließend stimmt die ganze Gruppierung über erarbeitete Instrumente ab, um einen gemeinsamen inhaltlichen Nenner zu schaffen (Kostka 2016).
Kann die Lösungsfindungsphase erfolgreich absolviert werden, steht die Erstellung eines Maßnahmenplans zur Bewältigung der Umsetzungsphase im Vordergrund. Die Aufgabenverteilung wird klar formuliert und Termine und Zeitgrenzen werden vereinbart, um die Umsetzung in die Praxis gewährleisten zu können. Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen übernehmen aus eigenem Willen Maßnahmen, für deren Durchführung sie sich verantwortlich zeigen. Der letzte Part des Moderationszyklus enthält den Abschluss der Veranstaltung, die moderierende Person gibt eine kurze, inhaltliche Zusammenfassung des erarbeiteten Materials wieder. Ergebnisse werden präsentiert und die TeilnehmerInnen werden zu einem Resümee ihrerseits gebeten, um etwaige Anregungen und Aussagen miteinbeziehen zu können. Die Zufriedenheit der mitwirkenden Personen ist ein Indiz für eine positive Arbeitsgruppe und gibt Auskunft über die Wahrnehmung der individuellen Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen (Kostka 2016).
Veränderungen werden schon in kleinster Form in einer Organisation wahrgenommen, MitarbeiterInnen bilden Meinungen und Interpretationen und wägen Wahrscheinlichkeiten und Möglichkeiten ab. Informationen zu Veränderungsprozessen werden nur stückweise an MitarbeiterInnen weitergeleitet, jedoch stiftet teilweises
„Nichtinformieren“ Unruhe und kann durch konkrete adäquate Handlungsweisen verhindert werden (Kostka 2016).
Kommunikation hat in einem Betrieb somit einen großen Stellenwert und gliedert sich in Unterpunkte bzw. Regeln, die beschreiben, welche Aspekte unbedingt Beachtung finden müssen. Leuzinger und Luterbacher (2000), definieren in ihrem Werk den ersten Punkt als „Klarheit der Botschaft“, Thematiken die übermittelt werden sollen, bedürfen einer genauen, eindringlichen und simplen Formulierung, um Missverständnissen vorzubeugen. Der Grund für die Auswahl der Thematik muss klar ersichtlich sein, Zahlen, Fakten, Hintergrundgeschichten und Beispiele unterstützen bei der Veranschaulichung der Notwendigkeit. Beim Vortragen der Ziele sollten Hilfsmittel, wie SMART – Kriterien herangezogen werden, um die Vollständigkeit des Kommunizierten zu gewährleisten. Spezifizierungen der präzisen Zielformulierung ohne negative Aspekte zu beinhalten, um dem Unterbewusstsein keine Chance zu geben, Negativität wahrzunehmen, ist von großer Relevanz. Messbarkeit als Mittel der Erfolgskontrolle und Akzeptanz durch genaues darbieten des Motives für das Geplante müssen bei der Kommunikation des Zieles inkludiert sein. Die Greifbarkeit muss thematisiert werden, denn unrealistische Vorstellungen, oder zu simple Vorgänge zeigen sich als inadäquat und abschließend müssen zeitliche Grenzen fixiert werden (Leuzinger und Luterbacher, 2000).
Aus der Lösungsfindung ergibt sich ein Gewinn für die Zielgruppe, dieser soll inhaltlich kommuniziert werden, um eine aktive Mitarbeit an der Erreichung zu fördern. Die deutliche Hervorhebung der Vorteile jedes Einzelnen erschafft ein Gefühl der Sicherheit und wirkt unterstützend bei der Bedürfniserfüllung nach Sicherheit, Zugehörigkeit, Anerkennung und Selbstverwirklichung. Die alleinige Information über das Vorhaben reicht nicht aus, um Sicherheit zu vermitteln, eine Wegbeschreibung, die zumindest die nächsten geplanten Schritte thematisiert, die Nennung der Ansprechpersonen und eine detaillierte Beschreibung der zu erledigenden Aufgaben und der Zeitgrenzen gewährleistet die Handlungsbereitschaft aller Beteiligten. In der Abschlussphase ist eine Zusammenfassung der Problematik, Ziele und nächsten Schritte eine Möglichkeit positive Gefühle und einen Zusammenhalt zu schaffen (Leuzinger und Luterbacher, 2000).
Die Weitergabe und Kommunikation von Informationen ist ein wesentlicher Aspekt im Change – Management, jedoch bedarf es, bevor diese Vorgänge akkurat Beachtung finden, einer Kontaktherstellung zwischen SenderIn und EmpfängerIn der zu kommunizierenden Inhalte. In der Praxis zeigt sich häufig, dass die informationsempfangende Person von dem/der ÜberbringerIn überrascht wird und sich in einer Situation befindet, in der ihre Aufnahmebereitschaft nicht gegeben ist und sie
somit in eine Abwehrhaltung zwingt. Um von Beginn an negative Aspekte zu vermeiden, muss sich der Empfänger/die Empfängerin ein Grundwissen über den Vorgang des menschlichen Handelns aneignen. 15 Prozent finden bewusst statt, 85 Prozent des menschlichen Handelns bezeichnet Kostka (2016) als vorbewusst, oder unbewusst. Als bewusster Teil wird der verbale Part der Kommunikation beschrieben, der sich im Sachinhalt wiederspiegelt, den unsichtbaren und wie durch das Zahlenverhältnis ersichtlich, weit größeren Anteil, stellt die Beziehungsebene dar. Der Inhalt bezieht sich auf Ängste, Bedürfnisstrategien, Interessen und Strategien zur Bewältigung von Problemen, die Überbringung erfolgt einzig über Mimik, Gestik, Stimmlage und Haltung der Personen. Führungskräften, denen es gelingt, das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu stärken, fördern somit gleichzeitig auch Motivation und Aufnahmebereitschaft. Erfolgt die Beziehungsgestaltung der kommunizierenden Personen positiv, bringt dies Folge dessen auch eine bessere Informationsvermittlung mit sich. Besonders zu beachten ist laut Kostka die Gestaltung einer wertschätzenden Atmosphäre während der Informationsvermittlung, um einen positiven Ausklang zu erzielen. Sie zeigt in ihrem Werk auf, dass Informationsaustausch erst funktioniert, wenn eine Beziehung zwischen beiden Personen hergestellt wird, der Kontakt kann nur durch Vertrauen geschaffen werden, welches als Aktionspotenzial für den zwischenmenschlichen Informationsaustausch bezeichnet wird (Kostka, 2016).
Am Anfang von sachlichen Besprechungen, oder vor dem Vermittlungsvorgang von relevanten Informationen wird, in den meisten Fällen bewusst, eine „Plauderphase“
durchgeführt. Sie dient der Herstellung von Kontakten, geprägt durch Gemeinsamkeiten, oder Austausch von Freundlichkeiten, um der jeweils anderen Person Wertschätzung entgegenzubringen. In Organisationen findet keine Kommunikation, trotz Sachorientierung, rein auf der Sachebene statt, die Beziehungsebene ist stets inkludiert und muss berücksichtigt werden. Zeigt sich die Beziehung beider Personen als gestört, hat dies ein Gespräch, welches rein auf der Beziehungsebene geführt wird, zur Folge (Kostka, 2016).
Um Ängsten entgegenzuwirken und einen Vertrauensaufbau gewährleisten zu können, beschreibt Kostka (2016) die Wichtigkeit der Auswahl, welche Personen zu welchem Zeitpunkt bestimmte Informationen benötigen. Als Orientierungshilfe können die Organisationsebenen dienen, die sich in strategische Ebene, Prozessebene und Interaktionsebene gliedern. Auf der strategischen Ebene wird der Weg der Veränderung festgelegt und geklärt, welche Gewichtung der Veränderungsprozess auf das Unternehmen und dessen Erfolg hat. Kommunikation muss in dieser Ebene detailliert
erfolgen, um den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Raum zu schaffen, sich mit der Veränderung identifizieren und Verständnis dafür entwickeln zu können. Die Prozessebene erfordert eine präzise und bestimmte Kommunikationsform, um Betroffenen zukünftige Vorgänge und Notwendigkeiten exakt darzulegen. Die Motivation der Beteiligten ist in direkter Weise mit der Integration in den Veränderungsprozess verbunden, die Ermöglichung der Umsetzung von Ideen benötigt Kenntnis über Größe des Handlungsspielraumes und der zu Verfügung stehenden Mittel. Auf der Interaktionsebene ist das Ziel, Menschen in Gemeinschaften zusammenzuführen, um Schwierigkeiten zu bearbeiten, klar definiert. Die Schaffung von Strukturen in denen Probleme rechtzeitig erkannt werden und koordinierte Bearbeitung erfolgt, ist der primäre Inhalt der Kommunikation auf der Interaktionsebene (Kostka, 2016).
Erfolg bei Veränderungsprozessen steht in einer starken Abhängigkeit von der Art und Weise, wie ein Bestreben an beteiligte Personen kommuniziert wird. Strategie und Ausführung der Kommunikationswege bedarf ebenso viel Aufmerksamkeit und zeitliche Ressourcen wie Erarbeitung von Problemlösungen. Die Auswahl eines adäquaten Kommunikationsmittels richtet sich nach der erwünschten Zielerreichung, die Menge an zu Verfügung stehenden Mittel ist groß und deckt unterschiedliche Reichweiten und Wirkungstiefen ab. Großveranstaltungen, Betriebsveranstaltungen und Rundschreiben sollten in der Praxis für die Kundmachung der Veränderung Anwendung finden, da alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zusammenkommen und für Vorstellungen und Strategiemöglichkeiten sensibilisiert werden können. Daraus resultierend erfolgt die Bestimmung einzelner Projektthematiken, die von kleineren Personengruppen bearbeitet und in einem vorgegebenen Zeitrahmen fertiggestellt werden. Besagte Kleingruppen sind mit bis zu 20 mitarbeitenden Menschen überschaubar und werden in der Fachsprache Workshops oder Arbeitstreffen genannt (Kostka, 2016).
Die Ergebnispräsentation findet in Entscheidungsrunden statt, verfügbare Mittel und weitere zu tätigende Schritte zeigen sich hier als Hauptelemente der Kommunikation.
Die Erstellung einer Koordinationsgruppe betitelt Kostka (2016) als essentiell, da Inhalte dieser Gruppe Analysendurchführung, Ergebnisbündelung, Veranstaltungsorganisation und allzeitige Erreichbarkeit für Fragen und Problemstellungen darstellen. Die Steuerung der Veränderungsaktivitäten und Unterstützung bei Abstimmungsprozessen sind Kernaktivitäten der Koordinationsgruppe, ebenso wie Koordination der Kommunikationsstrukturen und Kommunikationsprozesse. Eine weitere, wichtige Aufgabe, besteht in der kontinuierlichen Information über den aktuellen Stand der Veränderung, dies gewährleistet weiter andauernde Motivation aller Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen. Adäquate Medien für diesen Vorgang stellen sowohl Portale, wie das Intranet, aber auch ein Informationsschreiben am schwarzen Brett, oder als Newsletter gefertigt, dar. Stetige Wiederholungen von Grundelementen zur Erreichung des Zieles wirken unterstützend, um sie im Bewusstsein der Angestellten zu verankern. Der Zeitpunkt für Informationsveranstaltungen sollte nach Entscheidersitzungen gewählt werden, um eine Ergebnispräsentation und allenfalls getroffene Entscheidungen vorzulegen und somit, verbunden mit geringem Aufwand, Ängsten, Sorgen und Spekulationen entgegenzuwirken (Kostka, 2016).
Das Vermitteln und Verkaufen der Veränderungen ist ein spezifischer Vorgang, der einiges an Vorwissen bedarf, um erfolgreich agieren zu können. Eine Neuerung Anzunehmen oder Abzustoßen beschreibt Kostka als sozialen Prozess der sich über eine Zeitspanne erstreckt und in verschiedene Stufen gegliedert ist. Knowledge beinhaltet die Abgleichung der Information mit den individuellen Bedürfnissen und die Aneignung von Wissen über die Neuerung. Dabei differieren Menschen zwischen dem Bewusstsein für die Veränderung, dem grundsätzlichen Verstehen des Prinzips und der Funktionsweise der Neuerung. Persuasion bezeichnet Überzeugung oder Ablehnung der Veränderung gegenüber zu entwickeln, hier spielen emotionale Befindlichkeiten eine relevante Rolle, weitere Informationseinholung, um Unsicherheiten auszugleichen, geschehen häufig im vertrauten, sozialen Umfeld der Menschen (Kostka, 2016).
In der Decisionphase wählt die betroffene Person zwischen Annahme oder Ablehnung und überschreitet vorhandene Unsicherheiten. Im nächsten Schritt kommt es zur Implementation der Neuerung, sie wird angewandt und die Person übernimmt somit eine aktive Rolle im Veränderungsprozess. Bestehende Verunsicherungen können durch Faktoren, wie direkte Ansprechpersonen, abgefangen werden und das Ende dieser Stufe ist erst mit vollständiger Integration der Veränderung in das System erreicht. Den Abschluss dieses Prozesses bildet die Confirmationsphase, inhaltlich prägt sie die Entscheidung, ob die Veränderung Bestand hat und weitergeführt wird. Zusätzliches Wissen bekräftigt die getroffene Wahl und verringert vorhandene Unsicherheiten, diese Aussage trifft auf den gesamten Ablauf und jede einzelne Stufe zu. Das gesamte Repertoire an Kanälen findet Anwendung bei der Informationseinholung, als effizient gestaltet sich hierbei der persönliche Dialog über die Thematik. Subjektive Erfahrungsberichte oder Eigenerfahrungen wirken unterstützend dabei, Unsicherheiten zu überwinden und die Miteinbindung von bereits gemachten Erfahrungswerten entwickelt ein Sicherheitsgefühl (Kostka, 2016).
Die Bearbeitung der Abstimmungsprozesse ereignet sich normalerweise in Besprechungen und Meetings, die bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen oft negativ verrufen sind und als Zeitverschwendung gesehen werden. Um diesen Ruf zu wiederlegen müssen Besprechungen professionell geplant, vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet werden, Leuzinger und Luterbacher (2000) beschreiben die Phasen der Besprechung in ihrem Werk detailliert (Leuzinger und Luterbacher, 2000).
Der erste Schritt ist die Benennung der Einheiten, wie Teambesprechungen oder Jour fixe und die Terminierung der Daten, in welcher Frequenz und an welchen Tagen mit einer bestimmten Zeitdauer diese Treffen erfolgen sollen. Teilnehmer und Teilnehmerinnen müssen bereits mit der zu behandelnden Thematik vertraut sein, um einen einfacheren Arbeitsablauf zu gewährleisten. Ebenfalls bedacht muss eine adäquate Räumlichkeit, angepasst an die Teilnehmerzahl und benötigten technischen Hilfsmittel, werden. Weitere Schritte der Vorbereitung betreffen die Planung der inhaltlichen Aspekte, mit Rücksichtnahme auf bereits erstellte Maßnahmenpläne und die Einladung der Teilnehmer und Teilnehmerinnen. Zuletzt gilt das Vorhandensein relevanter Ausrüstungsgegenstände, wie Laptop, Tablet und Projektor und deren Funktionstüchtigkeit zu prüfen, um keine Leerzeiten und daraus resultierende Defizite der Aufmerksamkeit zu provozieren (Leuzinger und Luterbacher, 2000).
In der Eröffnung steht die Kontaktaufnahme und Klärung der Ziele und des Umfangs der Zusammenkunft im Fokus, danach bespricht die Gruppe die Ausgangslage und Vorgehensweise, Resultate der bereits erarbeiteten Maßnahmenpläne sind hier ebenfalls von Relevanz. In Diskussionen neu auftretende Problematiken werden in die Arbeit der Gruppe miteingebunden und, falls Bedarf besteht, in Kleingruppen weiterbearbeitet. Die Umsetzungsplanung erzielt explizite Aufgabengebiete, die im Maßnahmenplan verschriftlicht und den jeweiligen Personengruppen zugeordnet werden. Abschließend verbalisiert die gesprächsführende Person den Workflow und thematisiert positive Ereignisse, wie Ergebnisse, oder Fortschritte, explizit (Leuzinger und Luterbacher, 2000).
In der Nachbereitungsphase gilt es für alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen, auch jene Personen, die Termine nicht wahrnehmen konnten, gesammelte Ergebnisse weiterzuleiten, um die Umsetzung der Maßnahmen zu gewährleisten. Ein Protokoll ist als gewähltes Mittel zur Information der Betroffenen über umzusetzende Maßnahmen gut geeignet und Ergebnisse müssen durch adäquate Veranschaulichungsmethoden dargestellt werden (Leuzinger und Luterbacher, 2000).
Die Herausforderung durch primäre Ziele systemisches Schaffen von einzelnen Personen, Personengruppierungen und der ganzen Organisation zu bewerkstelligen ist Aufgabe der Führungskraft in Change – Prozessen. Speziell in Phasen der Veränderung kollidieren strategische Führung, Mitarbeiterführung und Selbstführung und werden von Leuzinger und Luterbacher (2000) einzeln inhaltlich dargestellt, da Mitarbeiterführung eine besondere Relevanz für die weiterführende Arbeit hat, werden die anderen beiden Elemente nur kurz thematisch beschrieben (Leuzinger und Luterbacher, 2000).
Diese strategische Führung konzentriert sich inhaltlich auf die wirtschaftliche Ausrichtung der Organisation und die Festlegung der Rahmenbedingungen und Unternehmensstrategie. Die Richtung der strategischen Führung zielt nach Außen ab und ist von ihrer Orientierung an KundInnen, TeilinhaberInnen, Konkurrenz und LieferantInnen angepasst und steht für einen adäquaten Umgang mit vorhandenen Ressourcen. Die Selbstführung wird als Fortentwicklung der eigenen Persönlichkeit beschrieben und die daraus resultierenden Gedankenfolgen und Anpassung des eigenen Auftretens (Leuzinger und Luterbacher, 2000).
2.1.4 MitarbeiterInnenführung
Die Definition der Begrifflichkeit beschreibt die moderate Einwirkung von Führungskräften auf Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und diese richtungsweisend zu polen, um Organisationsziele erreichen zu können. Problemlösungsprozesse sind so zu modellieren, dass Konfliktbildung vermieden wird und Gruppen – und Interaktionsprozesse zielstrebig verlaufen. Das Leitbild und Haupttätigkeiten werden von der obersten Führungsebene vorgegeben und alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssen eingebunden, mitgenommen und in dieselbe Richtung gelenkt werden.
Veränderungen bedeuten einen Eingriff in die Gewohnheitszone des Menschen, es gilt einige alte Gewohnheiten aufzugeben und Platz für Innovationen zu schaffen. Dieser Prozess benötigt, neben einer von Unzufriedenheit geprägten Ausgangssituation, auch die Erklärung der Sinnhaftigkeit des Vorhabens. Die Begeisterung für die Neuerung gilt es im Arbeitsalltag oftmalig zu erwähnen und die Anforderungen der Einzelpersonen müssen mit den Notwendigkeiten der Organisation abgestimmt werden (Hildebrand, 2014).
Führungskräfte haben in Zeitepisoden der Veränderung, in denen zeittechnische Mehraufwände und ein erhöhter Unsicherheitsfaktor vorherrschen, den Auftrag, den korrekten Weg einzuschlagen und adäquate Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt zu
treffen. Durch professionelles Handeln werden, daraus resultierend, Sorgen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen reduziert und Motivation für weitere geplante Schritte geschaffen. Gestaltungsspielräume müssen von leitenden Personen für ihr Team bereitgestellt werden, um bei der Zusammenkunft Problemstellungen teamintern lösen zu können. Studien belegen, dass Führung einen förderlichen Aspekt für die Gesundheit darstellt, wenn die Leitung dem Team das Leitbild der Organisation exakt darlegt und Autonomie in Ausführung und Entscheidungsfindung gewährleistet. Diese Anforderungen an eine Führungskraft bedürfen genauester Kenntnis über den phasenstrukturierten Ablauf, wie ein menschliches Individuum ein Veränderungsvorhaben durchlebt (Hildebrand, 2014).
Niermayer und Postall (2013) beschreiben ein siebenphasiges Modell, dass Emotionen, Gefühlsregungen und Gedankengänge der Menschen während des Change – Prozesses darstellt.
In erster Instanz tritt durch Veröffentlichung des Veränderungsvorhabens eine Schockreaktion ein, deren Ausmaß sich an dem Betroffenheitsgrad der Person zeigt.
Nach Überwindung des Überraschungsmomentums entwickelt sich eine Ablehnungshaltung, die hauptsächlich durch Schutzmechanismen und aktueller Überforderung generiert wird und für momentane Milderung sorgt. Das durch
Abbildung 4: Siebenphasiges Modell nach Postall
Einschränkung der Freiheiten in Gestaltung und Handlungen erzeugte Ablehnungsgefühl wird im Fachjargon als Reaktanz betitelt und vermittelt Stärke, während die wahrgenommene, eigene Kompetenz, sich in der Verneinungsphase wie auf der Abbildung ersichtlich als erhöht zeigt (Niermayer und Postall, 2013).
Die dritte Stufe der Verlaufskurve stellt die Einsicht dar, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind nach Aufnahme und ersten Reaktionen bereit, relevante Informationen aufzunehmen. Zu diesem Zeitpunkt ist es von höchster Wichtigkeit, dass der Grund für den Change – Prozess verstanden und kommuniziert wird, um aufzeigen zu können, dass das Veränderungsvorhaben ein rentables Unterfangen ist. Es gilt begreifbar zu machen, dass die Veränderung einen positiven Teil zur Zielerreichung des Unternehmens beiträgt und bei einem Vergleich zwischen alter und neuer Situation muss mit Daten und Fakten der Entschluss zur Veränderung begründbar dargestellt werden können. Vorbedingungen, um Mitwirkung und engagierte Unterstützung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu kreieren, setzen sich aus dem Verständnis, der Akzeptanz und dem Wissen welcher Part individuell im Veränderungsprozess zu bewältigen ist, zusammen (Niermayer und Postall, 2013).
In Phase vier kommt es zur Entscheidungsfindung, ob aktiv an der Veränderung mitgearbeitet wird, oder ein Verweigerungsverhalten den Alltag prägt. Um eine emotionale Akzeptanz bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu bewirken besteht die Notwendigkeit der Nachvollziehbarkeit. Das eigene Vorgehen wird hinterfragt und Beteiligte führen eine Verhaltensanalyse an sich selbst durch, um als Konsequenz eine Anpassung an die Neuerungen zu vollziehen. Antiquierte, inadäquate Verhaltensweisen werden jedoch in der Praxis häufig bis zum Ende des Change – Prozesses beibehalten und es besteht die Gefahr, diesen dadurch zu verlangsamen (Niermayer und Postall, 2013).
In der Testphase kommt es, nach der Verabschiedung sämtlicher Zweifel, zur Erprobung neuer Maßnahmen und Verhaltensweisen, die im weiteren Verlauf einer Verfeinerung und Adaptierung bedürfen. Situationsabhängig müssen, um den modernen Erfordernissen zu entsprechen, neue Kompetenzen und Fertigkeiten angeeignet und angewandt werden. Kontinuierliche Lern- und Verbesserungsvorgänge und damit verbundene Rückschläge prägen diese Stufe und verleihen ihr einen graphisch „niedrig dargestellten“ Anteil an eigenen, wahrgenommenen Kompetenzen. Der Übergang in die sechste Phase ist gekennzeichnet von einem sich entwickelnden Sicherheitsgefühl, welches durch Vertrautheit mit den wichtigsten Aspekten und sammeln von Erfahrungen
beschrieben wird. Die Erfolgsfaktoren sind dem Mitarbeiter und der Mitarbeiterin bekannt und auftretende Hindernisse können durch vorausdenkendes Handeln folgerichtig überwunden werden. Die eigene, wahrgenommene Kompetenz verzeichnet einen rasanten Anstieg, denn ein emotionales Hoch, kombiniert mit einem Sicherheitsgefühl, zukünftige Aufgaben bewältigen zu können, zeigen sich als relevant.
Der Übergang von Neuerung zu Routinevorgang ist im letzten Schritt in dem von Niermayer und Postall (2013) beschriebenem Modell verinhaltlicht und die wahrgenommene Kompetenz ist graphisch im oberen Bereich angesiedelt (Niermayer und Postall, 2013).
Bei Mitarbeiterführung ist, neben dem Phasenmodell von Niermayer und Postall (2013), auch das Typenmodell von Mohr relevant, es beschreibt vier verschiedenen Charaktere, die bei Veränderungsprozessen von Führungskräften eine individuelle Behandlungsform benötigen. Den ersten Block bilden die Unterstützer, sie stellen mengentechnisch nur fünf Prozent der Gesamtmenge dar und unterstützen, nach Offenlegung der relevanten rationalen Ursachen, das Veränderungsvorhaben. Die eigene Beeinträchtigung und die der Organisation durch den Change – Prozess wird als „gering“ eingestuft und Folge dessen sollten Führungskräfte diese kleine Gruppe möglich zeitgerecht in das Vorhaben einbinden (Lieb, 2010).
Die Skeptiker stellen mit 40 Prozent eine weitaus größere Gruppe dar und sind nicht vollends von dem geplanten Vorhaben überzeugt. Sie erkennen Risiken und wägen ab, ob tendenziell eher positive, oder negative Auswirkungen vorherrschen. Das alleinige Gedankenkreisen rund um eventuelle Hindernisse und das intensive beschäftigen und informieren über eventuelle Risikos hilft, diese abzuschwächen. Bei der Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten rückt die Lösbarkeit der Problematik in den Fokus und überwältigte Hürden reduzieren vorhandene Zweifel. Informationsvermittlung ist bei dieser Gruppierung der Schlüssel zum Erfolg, denn so können Risiken adäquater eingeschätzt und verarbeitet werden. Weitere, probate kommunikative Mittel, stellen die Miteinbeziehung der Skeptiker durch Erbeten einer Formulierung von Risiken und Hürden und Vorbringen von Lösungsansätzen dar. Zweifler stellen, nach vollzogener Überzeugung im Team, besonders glaubhafte Vertreter der Neuerung dar, da sie den Überwindungsprozess auf andere Teammitglieder durch authentisches Handeln übertragen können (Lieb, 2010).
Die zweite größere Gruppierung wird von Mohr als Bremser betitelt, jene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erkennen auf der einen Seite die Erfordernisse der Veränderung
und sind nicht in Sorge um die Organisation. Auf der anderen Seite spekulieren sie jedoch mit individuellen Schäden und stellen mit vierzig Prozent einen großen Part des Teams dar. Führungskräfte haben die Möglichkeit, durch professionelle Informationsweitergabe, diese Furcht vor persönlichen Beeinträchtigungen zu reduzieren und aus „Bremsern“ „Befürworter“ zu formen. Der Glauben in das Unternehmen wird durch frühe Weiterleitung der Neuigkeiten bestärkt, selbst wenn es sich um negative Aspekte handelt. Negative Visionen und Vermutungen entstehen daraus resultierend nicht und ein Gefühl der Wertschätzung kann vermittelt werden (Lieb, 2010).
„Gegner“ stellen die letzte Gruppe des Typenmodelles dar, etwa fünfzehn Prozent werden von Mohr als solche bezeichnet. Die Angst vor persönlichen und auch unternehmensschädigenden Aspekten, kombiniert mit einer Beharrlichkeit bezüglich dieser Punkte, blockieren eine baldige Überzeugungsmöglichkeit. Zeit ist hier die einzige Möglichkeit, Ängste und Sorgen dieser Personengruppe zu relativieren, denn Widerstand wird oftmals, mit zunehmender Anzahl an Befürwortern, aufgegeben (Lieb, 2010).
Im Vergleich wird in den folgenden Absätzen das Generationenmodell thematisiert, da es für die Thematik der Einführung der EDV – Dokumentation, verglichen mit aktuellen empirischen Werken, häufig Überschneidungen gibt und einen stetigen Gesprächspunkt bei geführten Interviews darstellt. Niermeyer und Postall (2013) beschreiben drei Gruppierungen, in die sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei Neuerungen einordnen lassen. Die „jungen Wilden“ bezeichnen Personen, die erst am Start ihres Arbeitslebens stehen und voller Motivation und Energie Veränderungen positiv entgegentreten, da diese als Herausforderung gesehen wird. Neue Verhaltensweisen können rasch angewandt und alte, ohne Gefühlsregungen, verworfen werden, da keine persönliche Beziehung und Gewohnheiten, durch jahrelange Verwendung, aufgebaut wurde.
Mangelnde Erfahrung spiegelt sich in fehlender Besorgnis um persönliche, oder firmentechnische Verluste, welche durch Veränderungen herbeigerufen werden könnten, sie lassen sich rasch überzeugen, aktiv am Change – Prozess mitzuarbeiten und geplante Maßnahmen umzusetzen (Niermayer und Postall, 2013).
„Die Abwäger“ können bereits auf einen reichen Erfahrungsschatz zurückgreifen und stehen der Veränderung in den meisten Fällen skeptisch gegenüber. Diese Personengruppierung benötigt vorgelegte Beweise für eine tatsächliche Verbesserung durch die Veränderung, sonst werden bewährte Tätigkeiten beibehalten. Privat sind
„Abwäger“ statistisch gesehen meisten Menschen mit Familie und eine wichtige
finanzielle Stütze des Familienkreises, daraus resultierend können Verlustängste auftreten. Sie verhalten sich, vor allem in der Anfangsphase des Changes, passiv und wählen sachlich aus, ohne „alt“ oder „neu“ zu befürworten (Niermayer und Postall, 2013).
„Die weisen Bewahrer“ haben eine misstrauische Einstellung gegenüber Neuerungen, deren Ausprägung stärker ist, als die, der anderen beiden Personengruppen. Sie zeigen Furcht gegenüber Neuerungen, da das Procedere des „Einarbeitens“ in die Materie einen längeren Zeitraum benötigt, als in jüngeren Jahren. Die eigenen Kompetenzen werden als „niedrig“ in der Selbstwahrnehmung eingeschätzt und die Angst vor Verlust ist groß, sie befürchten, dass Maßnahmen der Umstrukturierung in dieser Gruppierung zuerst geltend gemacht werden. Die Verhaltensweise wird maßgeblich von früheren Erfahrungen mit Veränderungen geprägt und in welcher Weise das Organisationsgebilde damals reagiert hat (Niermayer und Postall, 2013).
Change – Teams werden in der Praxis oft aus „jungen Wilden“ gebildet, da deren vorteilhafte Eigenschaften, wie erhöhte Leistungsmotivation und Begeisterung für Veränderungen, eine erleichterte Handhabung gewährleisten. Sie erhoffen sich eine Sonderstellung, möchten sich profilieren und können ihren Leistungsdrang im Projektteam verwirklichen. Die Gefahr einer solchen Konstellation besteht in einem Akzeptanzproblem innerhalb der Organisation, denn die „jungen Wilden“ werden von den anderen beiden Parteien als unreif und mit mangelnder Erfahrung ausgestattet, betitelt. Genannte negativen Eigenschaften werden dem gesamten Change – Team unterstellt, um dies zu unterbinden sind generationenübergreifende Projektteams eine Lösungsmöglichkeit. Vertreter und Vertreterinnen von jedem Typus in das Team zu integrieren, erhöht das Vertrauen, da sich alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen somit stets mit einer Person identifizieren können (Niermayer und Postall, 2013).
2.1.5 MitarbeiterInnenmotivation in Change Prozessen
Eine professionell handelnde Führungskraft kennt Mitarbeitertypen und ihre Eigenschaften und daraus resultierend, entwickelt sich Nachvollziehbarkeit für gewisse Situationen und Reaktionen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Komplettiert wird das Wissen in den folgenden Absätzen um die Begrifflichkeiten der „Grundbedürfnisse“ und
„Wachstumsbedürfnisse“, da Pflegemanager und Pflegemanagerinnen diese besonders in Veränderungssituationen beachten müssen. Abraham Maslow und Frederick Herzberg zeigen in ihren Modellen Gegebenheiten auf, die Demotivation der Mitarbeiter und
