Change Management:

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Change Management – Wie sollte man in Veränderungsprozessen führen? 22.1.2015

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K ANZLEI N ICKERT

WIR DENKEN SCHON MAL VOR.

Benjamin Schilling

Change Management:

Wie sollte man in Veränderungsprozessen führen?

1. Einführung

Change Management – ein Begriff, der Arbeitnehmer zum Verzweifeln bringt. Unternehmen sind in immer kürzeren Zeitintervallen Veränderungsprozessen ausgesetzt, jüngstes Beispiel ist die Siemens AG. Im Extremfall ist der vergangene Wandel nicht einmal vollzogen, wird schon wieder ein neuer eingeleitet. Daraufhin sind die Mitarbeiter einer gewissen Orientierungslosigkeit ausgesetzt¹ und eine

„Veränderungsmüdigkeit“ ist nach der Studie von Schacht/Ruhwedel/Stowasser ersichtlich.² Ebenso fehlt den Mitarbeitern nach der OSB Studie während den Changeprozessen das Vertrauen gegenüber den Vorgesetzten.³ Zudem bauen Mitarbeiter grundsätzlich Widerstände gegenüber Changeprozessen auf.⁴ Deshalb bedarf es spezieller Kompetenzen, um einen Wandel erfolgreich zu vollziehen.

Aufgrund der Change-Initiierung durch das Management und dem daraufhin meist mangelnden Verständnis seitens der Mitarbeiter⁵, ist nach Spilker das Führungsverhalten während des Changeprozesses ein entscheidender Erfolgsfaktor,⁶ welches sich durch zwei unabhängige Studien belegen lässt.⁷

1 Vgl. Spilker, 2010, S. 33.

2 Vgl. Schacht/Ruhwedel/Stowasser, 2012, S. 170.

3 Vgl. Pichler, 2013, S. 33 - 34.

4 Vgl. Ahr, 2013, S. 40.

5 Vgl. Ahr, 2013, S. 40.

6 Vgl. Spilker, 2010, S. 35.

7 Siehe hierzu Pichler, 2013, S. 34. „Und“

Strack/Roghé/Kempf, 2012, S. 301.

Um einen erfolgreichen Wandel zu erreichen, ist es nach Felfe/Bittner unter anderem unabdingbar, die Mitarbeiter für das Neue zu begeistern und die zukünftigen Herausforderungen überzeugend zu kommunizieren.⁸

Dadurch ergibt sich folgende zu untersuchende Frage: Welche Ansätze gibt es, um Mitarbeiter in Veränderungsprozessen zu führen?

Ein erfolgreiches Führen ermöglicht, dass der Wandel größtenteils zeitnah akzeptiert wird, die Prozesse zügiger umgesetzt sowie gelebt werden und die Mitarbeiter eine hohe Leistung erbringen.

Schlussendlich können Unternehmensziele erreicht und Erfolgsvoraussetzungen geschaffen werden.

Kapitel 2 wird der Bestimmung des Change Managements und der Führungsanforderung gewidmet. Beruhend auf die Anforderungen werden die Transformationale Führung und das Change Coaching im 3. Kapitel erörtert. Abgerundet wird die Arbeit mit der Schlussbetrachtung.

2. Grundlagen

2.1 Change Management

Change Management ist eine Begrifflichkeit, welche in der Literatur sowie in der Praxis vielfältig definiert wird. Darunter gliedern sich beispielsweise

„einfache“ Prozessänderungen bis zu „komplexen“

Unternehmensumstrukturierungen. Zur Beschrei- bung hat Krüger ein vier-gliedriges Modell entwickelt, welches die einzelnen Changeformen⁹

8 Vgl. Felfe/Bittner, 2014, S. 10.

9Dieses Modell beschreibt nicht alle möglichen Formen, es bestehen Weitere.

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Change-Management – Wie sollte man in Veränderungsprozessen führen? 22.1.2015

nach einer zunehmenden Wandlungstiefe bzw.

Intensität charakterisiert. Die Restrukturierung stellt die erste Form dar und beruht auf dem Wandel von Systemen, Prozessen oder auch Strukturen im Unternehmen. Der noch folgende Bereich ist die Reorientierung, sie kann gleichzeitig oder aufbau- end mit der Restrukturierung erfolgen. Die strategischen Veränderungen (zum Beispiel Änderungen in den Kernkompetenzen bei den Ziel- gruppen oder auch Produktstrategien) gliedern sich in diese Form. Auf die ersten beiden Ausprägungen kann eine Revitalisierung erfolgen, dabei verändert sich das Führungssystem und –verhalten.

Die Remodellierung ist die letzte Form im Modell, wobei eine Veränderung der Unternehmenswerte und –kultur dargestellt wird. Die letzten beiden Formen sind u. a. vom Ausmaß der ersten Beiden abhängig.¹⁰

Ergänzend unterscheidet Wagner noch nach dem Ausmaß eines Changes. Entweder nach einer re- produktiven Veränderung, welche eine (kurzfristige, geringere) Neuordnung/ Umgestaltung beinhaltet oder nach einer transformativen Veränderung.

Diese stellt in der Regel eine längerfristige (umfang- reiche) Umwandlung oder Neuausrichtung des Unternehmens dar.¹¹

In der vorliegenden Arbeit wird unter dem Begriff des Change Managements vorrangig die Restruktu- rierung bzw. Reorientierung verstanden, welche zugleich mit einer umfangreicheren Veränderung einhergeht. Denn die Revitalisierung wird in gewissem Maße mit dieser Arbeit untersucht.

10 Vgl. Krüger, 1994, S. 199 f..

11 Vgl. Wagner, 2008, S. 34.

2.2 Anforderungen an eine

Mitarbeiterführung im Change- prozess

Damit relevante Führungsansätze bestimmt werden können, benötigt es Kriterien, die verdeutlichen, was in solch einem Prozess zu berücksichtigen ist.

Hierbei ist Wagner der Ansicht, dass die Mitarbeiter den Wandel verstehen müssen, abzuholen und einzubinden sind. Das Hauptaugenmerk sollte in einer transparenten Kommunikation mit den Mitarbeitern liegen. Ausschlaggebend ist jedoch eine frühzeitige Umsetzung der beiden Kriterien.¹² Weitere Ansatzpunkte ergeben sich in der Untersuchung von Schacht/Ruhwedel/Stowasser.

Dabei wird eine positive Korrelation zwischen dem Grad der Mitarbeitereinbindung in den Prozess und dem Erfolg des Wandels nachgewiesen. Bestärken lässt sich dieser Erfolg durch eine konsequente Unterstützung, klare Vorgaben und stimmiges Vor- leben seitens des Managements. Nach Ansicht der Autoren werden die Mitarbeiter dadurch zu aktiven Beteiligten und nicht zu „Widerständler“ des Wandels.¹³

Eine weitere Studie mit 600 Führungskräften und 1.500 Mitarbeitern belegt ebenfalls, dass die fehlende Mitarbeitereinbindung und Kommunikation sowie Transparenz die relevantesten „Fehler“ im Changeprozess sind. Zudem sollte das gesamte Management den Wandel betreiben und die Mitarbeiter „intensiv“ betreut und unterstützt werden.¹⁴

Ferner sollte eine Führungskraft nach Ansicht von Flanagan die Mitarbeiter während den einzelnen Schritten des Wechsels aktiv begleiten und unter- stützen, sodass sich die Personen kontinuierlich an die neuen Gegebenheiten anpassen können.

12 Vgl. Wagner, 2008, S. 35.

13 Vgl. Schacht/Ruhwedel/Stowasser, 2012, S. 171.

14 Vgl. Pichler, 2013, S. 33 - 34.

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Darüber hinaus sollte eine Führungskraft einerseits in der Lage sein, das Verhalten und die Denkweisen der Mitarbeiter im Sinne der Veränderung „anzupassen“, damit die Mitarbeiter veränderungswillig sind und die Vorteile im Wandel sehen.¹⁵ Andererseits sollte die Führungskraft verstehen, weshalb sich die Mitarbeiter gegebenenfalls gegen einen Wandel wehren. Daraufhin sollte gemeinsam eine „Strategie“ erstellt werden, um den Wandel positiv vollziehen und mitgestalten zu können.¹⁶

Des Weiteren sollten die Mitarbeiter nach Felfe/Bitter von der Erfordernis und Richtigkeit der Handlung überzeugt und eine positive Veränderungsbereitschaft intensiviert werden.

Ferner sollte den Mitarbeitern die „neue“ Zukunft attraktiv verdeutlicht werden und sie frühzeitig einbinden, sodass sie sich langsam einfinden.

Ebenso sollte die Führungskraft mit den Mitarbeitern individuelle Gespräche über Ängste und Sorgen führen.¹⁷

Nach einer Untersuchung von

Baumgärtner/Horz/Klein entsteht ein zusätzlicher zentraler Erfolgsfaktor, indem vorrangig die untere Führungsebene intensiv mit der Veränderung beauftragt wird. Denn diese besitzen den direkten Einfluss auf einen Großteil der Mitarbeiter und können somit als positive Multiplikatoren dienen.

Infolgedessen scheint es angebracht, diese Führungsebene gezielt zu integrieren.¹⁸

In den meisten Unternehmen wird, laut einer Studie von Schmidt/Sackmann, in Changeprozessen eine transaktionale Führung gelebt sowie die elementaren emotionalen Aspekte vernachlässigt, beides ist aber nicht zielführend.¹⁹

15 Vgl. Flanagan, 2014, S. 18.

16 Vgl. Flanagan, 2014, S. 22.

18 Vgl. Baumgärtner/Horz/Klein, 2013, S. 56 - 57.

19 Vgl. Schmidt/Sackmann, 2012, S. 425 - 426.

Neben den obigen Kriterien sollten nach Ahr innerhalb eines Changeprozesses fünf Phasen²⁰ der Mitarbeiterbetreuung Berücksichtigung finden.

In der ersten Phase sollten die Personen aufgeklärt, informiert und abgeholt werden, sodass sie in der zweiten Phase für den Change begeistert werden können. Als Nächstes erfolgt die Intervention, bei der die Personen Fertigkeiten/ Wissen vermittelt bekommen, welche/s sie dann in der vierten Phase praktisch umsetzen können. Abgeschlossen wird der Prozess mit einer Festigung, indem die Personen in ihrem neuen Handeln bestärkt werden.²¹

Allerdings ist laut Wagner das Führungsverhalten von dem Changeprozess abhängig, ob dieser systematisch oder unsystematisch abläuft. Beim Systematischen können die Mitarbeiter „gecoacht“

werden. Im Letzteren soll navigierend und interpretierend auf sie eingewirkt werden.²²

3. Ansätze für die Mitarbeiterführung

3.1 Transformationale Führung

Ausgehend von den Ansatzpunkten aus Kapitel 2 kann das Konzept der transformationalen Führung eine Antwort auf die Forschungsfrage stellen. Nach McKnight können mit diesem Konzept

„herausragende“ Führungskräfte entwickelt werden, die die Mitarbeiter für die neuen Herausforderungen begeistern können. Zudem besitzen diese Personen die Fähigkeit, die neuen Wege überzeugend zu vermitteln und die Mitarbeiter in den Prozess einzubinden.²³ Mit diesem Führungsstil wird versucht, „die Werte und Einstellungen von den Mitarbeitern zu

20 Diese stellen eine adaptierte Form des drei Phasen Grundmodelles von Lewin dar.

21 Vgl. Ahr, 2013, S. 43 - 44.

22 Vgl. Wagner 2008, S. 35.

23 Vgl. McKnight, 2013, S. 103 - 104.

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„transformieren“ und dadurch deren intrinsische Motivation und folglich ihre Leistung zu steigern.“²⁴ Das Grundmodell beruht auf den Erkenntnissen von Bass und wurde durch Felfe adaptiert. Es können dabei unterschiedliche Formen bestehen, welche sich in fünf wesentliche Dimensionen separieren lassen. Die Glaubwürdigkeit und Vorbild stellt die erste Dimension dar. Darunter gliedert sich grund- legend die Vorbildfunktion des Managers, die sich durch Bewunderung, Respekt und Vertrauen gegenüber dem Manager ausdrückt und somit zur langfristigen Beeinflussung des Mitarbeiters führen soll. Als Nächstes folgt die Dimension Einfluss auf das Verhalten, dabei werden unter ethischen und moralischen Aspekten hohe Erwartungen an die Mitarbeiter gestellt, welche dennoch von den Führungskräften selbst lösbar sind. Die dritte Dimension, die Motivation durch Inspiration, drückt die Begeisterungsfähigkeit sowie die eigene Überzeugung der Führungskräfte aus und kommuniziert Hoffnung und Zuversicht. Die Anregung und Herausforderung zu unabhängigem Denken als vierte Dimension, soll die Mitarbeiter zu innovativem Denken führen, indem Bisheriges hinterfragt und zu Neuem ermutigt wird. Als Letztes folgt die Individuelle Förderung/ Entwicklung, dabei verstehen sich die Manager als Coach, um die Mitarbeiter in individuellen Aspekten zu fördern, damit Leistung generiert wird.²⁵ An diesen Dimensionen ist ersichtlich, dass Überschneidungen mit den Anforderungen bestehen, wodurch eine positive Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern geweckt werden kann.

Kann dieser Führungsstil wirklich eine Antwort auf die Frage geben?

24 Felfe/Bittner, 2014, S. 10.

25 Vgl. Felfe, 2006, S. 63. „Und“ Felfe/Bittner, 2014, S. 10.

Nach einer Studie von Herrmann/Felfe/Hardt konnte belegt werden, dass die transformationale Führung grundsätzlich positiven Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft nimmt. Infolgedessen sollte dieser Führungsstil nach Ansicht der Autoren vor einem Changeprozess von den Führungskräften verinnerlicht und von ihnen angewandt werden.²⁶

Eine transformationale Führung ist größtenteils trainier- und erlernbar. Allerdings bedarf es einer Anlaufzeit, um die Führungskräfte auf die neuen Ansätze vorzubereiten. Nach einer Studie sind nach sechs Monaten die ersten Anzeichen erkennbar, jedoch greift der Ansatz erst nach neun bis zwölf Monaten umfänglich.²⁷ Folglich sollte schon deutlich vor einem Wandel mit dem Aufbau dieses Führungsstils begonnen werden. Denn neben der Lernphase benötigen die Führungskräfte zusätzliche Zeit, um die Mitarbeiter im Sinne der transformationalen Führung zu beeinflussen.

Kunze/De Jong kommen in Ihrer Untersuchung von aktuellen Studien zur transformationalen Führung zu dem Entschluss, dass dieser Führungsstil nicht, wie bisher angenommen, ganzheitlich (auf individueller und kollektiver Ebene) positive Leistung verspricht. Allerdings wirkt dieser Stil auf einer kollektiv-orientierten Dimension, welche sich mit der Formulierung, Vermittlung und Überzeugung gemeinsamer Zielvorstellungen beschäftigt, positiv. Im Gegensatz dazu sind seine Auswirkungen auf individueller Ebene nicht uneingeschränkt erfolgsversprechend.²⁸ Jedoch ist der Veränderungsprozess ein kollektives Ziel, bei welchem es vorrangig darum geht, die Gemeinschaft anzusprechen und nicht nur einzelne Personen.²⁹ Zu berücksichtigen bleibt, dass unter

26 Vgl. Herrmann/Felfe/Hardt, 2012, S. 82.

27 Vgl. Abrell/et. al., 2010, S. 219.

28 Vgl. Kunze/De Jong, 2014, S. 38 - 39.

29 Vgl. Schacht/Ruhwedel/Stowasser, 2012, S. 167 - 168.

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anderem Einzelpersonen gezielt betreut werden sollen, weil sie z. B. entscheidend für den Erfolg des Wandels beitragen.

McKnight ist der Ansicht, dass „Transformational leaders can quickly navigate through conflict, keep teams on task, and keep focus of the […] vision.“³⁰ Darüber hinaus wird die Entscheidungsfindung und das Verhalten der Mitarbeiter punktuell beeinflusst, sodass geringfügige/ keine Widerstände gegenüber den neuen Gegebenheiten entstehen.³¹

Ebenso ist nach der Studie von Herrmann/Felfe/Hardt die transformationale Führung allein nicht ausreichend, um eine Veränderungsbereitschaft zu erzeugen. Besonders bei Mitarbeitern, die einem Informationsdefizit sowie Stress ausgesetzt sind, wirkt der Führungsstil nicht wie gewollt.³² Stress kann mit turbulenten Zeiten einhergehen.

Oelsnitz sieht mit der transformationalen Führung eine Möglichkeit, die Mitarbeiter nicht nur oberflächlich zu ändern, sondern auch tiefgreifend.

Infolgedessen vertreten sie deutlicher den Wandel.

Jedoch ist dies auch eine Problematik, denn einerseits bedarf es der kognitiven Akzeptanz der Mitarbeiter und andererseits werden (können) Werte verändert (werden), die im Kontext einer ethischen Unternehmensführung fraglich sind.³³ Felfe/Bittner sehen bei diesem Führungsstil eine Herausforderung bei einer konsistenten Umsetzung durch das Management, denn die permanente und einwandfreie Anwendung ist im Gegensatz zu anderen Stilen aufwendiger.³⁴

Die transformationale Führung bietet eine Antwort, allerdings reicht sie alleine nicht aus, um im Wandel

30 McKnight, 2013, S. 110.

31 Vgl. McKnight, 2013, S. 110.

32 Vgl. Herrmann/Felfe/Hardt, 2012, S. 82.

33 Vgl. Von der Oelsnitz, 1999, S. 155.

optimal zu führen. Dementsprechend bedarf es ergänzenden Möglichkeiten, um einen Change erfolgreich zu führen.

3.2 Change Coaching

Ein weiterer Ansatz stellt das Change Coaching dar. Jedoch ist es per se kein Vorgesetztenverhalten. Dennoch können Mitarbeiter beeinflusst und eine Beziehung zwischen konkreten Menschen aufgebaut werden, um schlussendlich eine hohe Mitarbeiterleistung zu erzeugen.³⁵ Wird es allerdings vonseiten der Führungskräfte angewandt, so kann auch ein Vorgesetztenverhalten mit einfließen. Idealerweise wird es von „eigenständigen“ Coaches ausgeführt, welche Change-Erfahrung vorweisen sollten.³⁶ Wie in den Anforderungen enumeriert, wird im Coaching eine Mitarbeiterbetreuung und –begleitung intensiviert. Ebenfalls wird die Individualität, welche laut der Untersuchung von Kunze/De Jong in der transformationalen Führung eine Schwäche ist, innerhalb des Coaching gewährleistet.

Sackmann definiert das Coaching als eine Methode, „bei dem der Coach die betroffene Person […] auf ihrem Weg hin zu einem definierten Ziel begleitet und dabei situationsadäquat unterstützt”. Infolgedessen stellt es einen Begleit- und Unterstützungsprozess dar, bei dem die Steigerung und Sicherung des Wandelerfolgs das Ziel ist.³⁷ Dabei wird sich individuellen Aspekten gezielt gewidmet, sodass diese langfristig gestärkt und gesichert werden.³⁸

Des Weiteren wird der Coach auch als Sparringspartner verstanden, bei dem er

35 In Bezug auf die Zielerreichungsgrad. Siehe hierzu Möller/Kotte, 2011, S. 447.

36 Vgl. Harbert-Unterschütz, 2011, S. 83 - 84.

37 Vgl. Harbert-Unterschütz, 2011, S. 82.

38 Vgl. Sackmann, 2013, S. 19.

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qualifizierte Vorschläge in methodischem und fachlichem Sinne unterbreitet, jedoch nicht vorgibt.

Dadurch wird eine partizipative Entwicklung von Lösungen sowie Ansätzen angestrebt und die Mitarbeiter sind demzufolge verstärkt in den Prozess mit eingebunden.³⁹

Vorrangig sollten im Veränderungsmanagement ein fachliches sowie ein Rollenwechselcoaching erfolgen. Bei Ersterem werden die Changekompetenzen und die fachlichen Fähigkeiten für die neuen Aufgaben gemeinsam

„erlernt“. Beim Rollenwechselcoaching werden die Personen allgemein für die neuen Herausforderungen (z. B. Umgebung, Ablauf, Mitarbeiter) unterstützend gecoacht.⁴⁰ In den Blickpunkt sollten dabei die möglichen Ängste und Resilienz des Coachees rücken sowie ein Verständnis für die differierenden Change- Perspektiven gebildet werden, um

dementsprechend gemeinsam

Veränderungsmaßnahmen entwickelt zu können.⁴¹ Der Coachingprozess kann in einem Gruppen- wie auch in einem Einzel-Coaching erfolgen. Letzteres ist die intensivere Form, da die individuellen Herausforderungen von Einzelpersonen gezielt betreut werden.⁴² Dabei können spezielle Personen betreut werden, welche einen entscheidenden Einfluss auf den Großteil der restlichen Mitarbeiter hat.⁴³ Es kann sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften betrieben werden.⁴⁴ Wird es bei der unteren Führungsebene angewandt, kann der Multiplikatoreffekt, wie in der obigen Studie bestimmt, verstärkt werden.⁴⁵ Ebenso ist der

39 Vgl. Klaffke, 2011, S. 15.

40 Vgl. Sackmann, 2013, S. 14 - 15.

41 Vgl. Klaffke, 2011, S. 12.

42 Vgl. Klaffke, 2011, S. 13 - 14.

43 Vgl. Eickler, 2011, S. 18.

45 Vgl. Baumgärtner/Horz/Klein, 2013, S. 56 - 57. „Und“

Bokler/Franke, 2011, S. 55.

Change für die Führungskräfte eine Herausforderung und nur wenn diese Personen gut vorbereitet sind, können sie Mitarbeiter zielführend betreuen/ führen.⁴⁶ Demgegenüber können in Gruppen-Coachings kollektive Lerneffekte gefördert und zugleich (i.d.R) kosteneffizient gecoacht werden.⁴⁷

Hilft das Coaching wirklich einen Change erfolgreich zu meistern?

In einer Studie von Bozer/Sarros konnte belegt werden, dass die Cochees einen deutlich höheren

„Outcome“ erzeugen.⁴⁸ Dies kann durch eine Metaanalyse konkretisiert und bestätigt werden.

Dabei wird der Outcome als eine verbesserte Förderung der Lernfähigkeit (z. B. neue Funktionen), einen erhöhten Zielerreichungsgrad sowie eine Verbesserung des psychischen Befindens (z. B. Stress abbauen, sicher in Konfliktsituationen), angesehen.⁴⁹

In einer weiteren Untersuchung konnte eine Verbindung von Changeprozessen und dem Anwenden eines Coachings ermittelt werden, dabei wurde Coaching vorrangig bei Veränderungen angewandt. Ferner konnte in diesem Zusammenhang ein positiver Effekt des Coachings auf die Zielerreichung und eine zielführende Verhaltensänderung von den Befragten bestätigt werden, sodass die anvisierte Veränderung erfolgreich gemeistert wurde.⁵⁰

Ebenso ist das Change Coaching ein gelebter und zugleich erfolgsversprechender Ansatz innerhalb von Veränderungsprozessen, welches durch eine Untersuchung bei den DAX-30 Unternehmen bestätigt wird.⁵¹

46 Vgl. Klaffke, 2011, S. 8.

47 Vgl. Klaffke, 2011, S. 13 - 14.

48 Vgl. Bozer/Sarros, 2012, S. 26 - 27.

49 Vgl. Möller/Kotte, 2011, S. 447.

50 Vgl. Jansen/Mäthner/Bachmann, 2003, S. 249.

51 Vgl. Harbert-Unterschütz, 2011, S. 81, 86.

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Aufgrund der heterogenen Changeprozessen sollte eine Analyse und Betrachtung des Gesamtbildes erfolgen, damit situativ gecoacht werden kann.⁵² Des Weiteren sieht Eichler ein Spanungsfeld, indem die Coachees für die selbstständige Entwicklung und Entdeckung der spezifischen Veränderungsaspekte Freiheiten benötigen, welche von Unternehmen nicht umfänglich gewährt werden können.⁵³ Ergänzend bedarf es bei diesem Ansatz einer entsprechenden Unterstützung und Mitwirken durch die zu coachenden Personen, ansonsten kann kein positiver Erfolg erzielt werden.⁵⁴ Besonders in Changeprozessen, in denen Widerstände bestehen, könnte dieses freiwillige Mitwirken schwierig sein. Ferner bedarf es gute Coaches, die die Mitarbeiter für die Veränderung begeistern und positiv stimmen können.

4. Schlussbetrachtung

Damit eine Führungskraft innerhalb eines Changes erfolgreich führen kann, bedarf es diverse Aspekte.

Im Großen und Ganzen liefern differente Studien analoge Ergebnisse bezüglich den Anforderungen.

Hervorzuheben sind unter anderem eine frühzeitige Mitarbeiterbindung, eine transparente Kommunikation und eine intensive Mitarbeiterbetreuung. Ebenfalls soll eine attraktive Zukunftsaussicht aufgezeigt sowie eine individuelle Betreuung gewährleistet werden und das komplette Management sollte als Vorbild dienen. Letztendlich soll bei den Mitarbeitern eine positive Veränderungsbereitschaft erzeugt werden.

Mit der transformationalen Führung und dem Change Coaching wurden zwei Antworten auf die Forschungsfrage erörtert, die sowohl angewandte Methoden als auch empirisch belegt sind. Beim Ersteren wird von Seiten der Führungskräfte

52 Vgl. Sackmann, 2013, S. 15. „Und“ Bokler/Franke, 2011, S. 55 - 56.

53 Vgl. Eickler, 2011, S. 29.

versucht, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter durch eine Transformation der Werte und Einstellungen zu erhöhen. Beim Zweiten soll durch Begleit- und Unterstützungsmaßnahmen ebenfalls auf die inneren Werte und Fertigkeiten zu Gunsten des Changes eingewirkt werden, jedoch wird dies

„selbstständig“ vom Mitarbeiter „erlernt“. Denn die mit einer Veränderung einhergehenden Widerstände sind der zentrale Faktor, welche es zu ändern gilt, um überhaupt einen Change weiterführend mit den Mitarbeitern zu vollziehen.

Ferner sind beide Methoden über alle Phasen von Ahr hinweg, somit in allen Change- Prozessschritten, anwendbar.

Allerdings haben beide Ansätze ihre Schwächen und sind deshalb nicht umfänglich verifizierbar.

Grund dafür ist unter anderem, dass ein Change diverse Einflussfaktoren besitzt und die Mitarbeiter teilweise inhomogene Einstellungen aufweisen (beispielsweise Personen sind offen für neues oder sehr defensiv). Somit bedarf es einer situativen Anwendung sowie einer teilweisen mitarbeiterindividuellen Betreuung.

Mit der Individuellen Förderung/ Entwicklung, 5.

Dimension der transformationalen Führung, ist der Grundstein für eine Kombination der beiden Ansätze gelegt, welcher eine intensivere Betreuung ermöglichen könnte. Da somit eine Ergänzung der Schwächen und Stärken entstünde.

Die transformationale Führung ist schon vielfältig in Bezug auf die Veränderungsprozesse untersucht worden. Im Gegensatz dazu steht das Change Coaching in den Anfängen von umfassenden empirischen Studien, sodass noch verschiedenste Hypothesen deutlicher untersucht werden sollen.

Ferner bleibt anzumerken, dass neben der Mitarbeiterführung weitere Faktoren zu berücksichtigen sind, damit ein Change insgesamt ein Erfolg wird.

Abschließend kann ausgesagt werden, dass die Führungskräfte während eines Changeprozesses einen bedarfsgerechten Führungsansatz benötigen,

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denn sie sind mit anderen Führungsdeterminanten konfrontiert, die eine spezielle Handhabung benötigen. Besonders das Auflösen von Widerständen ist ein entscheidender Faktor, damit ein Change erfolgreich wird.

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Change-Management – Wie sollte man in Veränderungsprozessen führen 21.1.2015

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