Die Gestaltung von Veränderungen – Die fünf Kernprozesse des „Changes“

2 Theoretischer Rahmen und aktueller Stand der Forschung

2.1.3 Die Gestaltung von Veränderungen – Die fünf Kernprozesse des „Changes“

Grundsätzlich zeigt sich die Natur des Menschen als lösungsorientiert handelnd, mit einer adäquaten Anpassungsfähigkeit ausgestattet, um auf verschiedenste Aspekte reagieren zu können. Daraus resultierend ist der Mensch das einzige Lebewesen, dass komplizierte und komplexe Thematiken bearbeiten und eine Lösungsfindung hervorrufen kann. Das Unterbewusstsein reagiert auf Situationen instinktiv und schnell, zugleich zeigt sich der bewusste Denkvorgang als zeitlich langsam voranschreitend und wissentlich durchgeführt. Probleme werden als unangenehm empfunden und durch Milliarden verarbeiteter Bits pro Sekunde vom Unterbewusstsein als Bedrohung erkannt, analysiert und Abwehrmaßnahmen initiiert. Bewusst gesteuerte Denkprozesse verarbeiten nur eine wesentlich geringere Anzahl an Bits und verbrauchen im Gegensatz wesentlich mehr Energie, darum wird vom Gehirn der unbewusste Vorgang priorisiert.

Somit bedarf es an Zeit und neu entwickelten Konventionen für bewusst geführte Denkprozesse, um Aufgabenstellungen moderat bearbeiten zu können. Dieser bewusste Umgang mit Problematiken muss in Organisationen geschult und wiederholt praktiziert werden, um ihn als Gewohnheit in der Struktur der Organisation zu festigen (Kostka, 2016).

Der erste Schritt in der Prozessstruktur der Problemlösung ist die Benennung des Problems, denn wenn es nicht tiefgehend verinnerlicht wurde, kann die Wurzel der Problematik nicht erkannt werden und weitere Schwierigkeiten, produziert durch vorschnelle und unbedachte Handlungen, entstehen. Der auf den nächsten Seiten beschriebene PDCA – Zyklus muss von den MitarbeiterInnen der Organisation verstanden, trainiert und kontinuierlich in den Denkweisen verankert werden, um selbst hervorgerufene Schwierigkeiten vermeiden zu können (Lausch, 2018).

Die Planphase ist der erste Schritt in der Anwendung des PDCA – Zyklus, der sich seinerseits erneut in Unterkategorien gliedern lässt. Die Beachtung sämtlicher Aspekte ist von äußerster Relevanz, um die sofortige Maßnahmensetzung zu verhindern und komplexe Themengebiete erfolgreich bearbeiten zu können. Im ersten Schritt werden die Anerkennung und Benennung der Thematik behandelt, Inhalte können benannt und schriftlich festgehalten werden. Darauf aufbauend folgt die Beschreibung der Ausgangssituation, involvierte Personen, Tätigkeiten, Zeitpunkte und Zielsetzung der betroffenen Handlung werden durch Beobachtung und Nutzung der „W – Fragen“(Interrogativpronomen) eruiert. Resultierend erfolgt eine Zerteilung des Problems in Subkategorien, die ihrerseits einzeln bearbeitet und verstanden werden können. Eine Auflistung der Subkategorien zeigt in umfangreichen Thematiken verschiedene Schwerpunkte auf, die unterstützend für eine Gliederung herangezogen werden können. Bei der Ursachenforschung wirkt die zirkuläre Fragetechnik fördernd auf eine Ergebnisfindung, denn so erfolgt eine Eingrenzung der Bereiche (Lausch, 2018).

Durch die Auflistung der Handlungsschwerpunkte und die Identifizierung der Herausforderungen entwickelt sich die Zielformulierung und die Benennung der Ergebniskriterien, um Erfolg oder Misserfolg messen zu können. Eine entscheidende Rolle spielen Rahmenbedingungen, die als Randbedingungen und Voraussetzungen verstanden werden. Erstere zeigen sich wenig bis nicht beeinflussbar und müssen Beachtung finden. Voraussetzungen definieren sich als Umstände, unter denen eine Handlung stattfinden kann. Der nächste Schritt besteht aus der Identifizierung der Interessensgruppen, eine klare Auflistung der betroffenen Personen führt zur Maßnahmenbildung, die Eingliederung der MitarbeiterInnen in den Prozess soll zeitnahe

Abbildung 3: PDCA - Zyklus

erfolgen. Bedingt durch Einhaltung der Schritte des Zyklus können Aufgaben der einzelnen Gruppen erarbeitet und festgelegt werden. Einer klaren Zielfestlegung folgt die Sichtung der vorhandenen Hindernisse, wobei ein Perspektivenwechsel in die Zeit der bereits erfolgreich absolvierten Veränderung unterstützend wirkt. Diese Methode verändert die Sichtweise, denn die Denkprozesse drehen sich um die Frage, welche Hindernisse zu überwinden waren, um den Erfolg sicherzustellen. Die Benennung und Beschreibung der Hindernisse verläuft ähnlich der Feststellung des Problems am Anfang des Prozesses (Lausch, 2018).

Darauf aufbauend folgt die Erstellung der Lösungsmöglichkeiten im Bearbeitungsteam durch Beantwortung themenrelevanter Fragen, beispielsweise wie Hindernisse beseitigt und welche Wege zur Zielerreichung ausgewählt werden. Erst nach vollzogener Lösungsentwicklung erfolgt die Festlegung der expliziten Handlungsschritte, hier ist ein an die erarbeiteten Hindernisse angepasster Maßnahmenplan hilfreich. Bei der Planung der Umsetzung werden die geeigneten Personen auserkoren und Zeitgrenzen, Inhalte und Maßnahmen besprochen. In der Umsetzungsphase werden die zuvor definierten Maßnahmen zur Umsetzung freigegeben, Zwischenberichte sind eine adäquate Methodik, um eine Erfolgskontrolle zu ermöglichen. Sie gestatten herauszufiltern, welche Gegebenheiten bereits gemeistert wurden, aber auch Problemzonen können identifiziert und im besten Fall im Team besprochen werden (Lausch, 2018).

Der dritte Punkt des PDCA Zyklus beschäftigt sich mit der Überprüfung der Zielerreichung. Kontinuierliche Zwischenkontrollen, ob Erfolge erzielt wurden, helfen, Schwierigkeiten rechtzeitig zu erkennen und in Folge auch, diese zu bearbeiten.

Abweichungen und Misserfolge bieten ein hohes Informationslevel und müssen zur Datensicherung schriftlich festgehalten werden. Die Darstellung der Ergebnisse in Zahlen, Daten und Fakten ermöglich den Vergleich mit anderen Organisationen und erwirkt Klarheit bei allen Beteiligten. Act steht in PDCA für Anpassung und Verbesserungsvorgänge, denn für eine erfolgreiche Veränderung bedarf es zumeist mehr als einen Versuch, Erfolg korreliert mit Beharrlichkeit. Die Reflexion der zuvor bewältigten Schritte dient zur Sicherung positiver Aspekte und neuer Problemstellen, welche einer erneuten Bearbeitung mittels PDCA – Zyklus unterzogen werden müssen.

Wird die Reihenfolge des Zyklus eingehalten, können Hindernisse kontinuierlich eingegrenzt und Fähigkeiten der Beteiligten entwickelt und verbessert werden.

Eine Organisation ist eine Vereinigung von Menschen, die bei Ihrer Zusammenarbeit viele verschiedene Prozesse durchlaufen, die sich stetig ändern, die Anwendung des PDCA – Zyklus verhilft der Organisation zu einem hohen Grad an Flexibilität. Konstante

Änderungen der Rahmenbedingungen sorgen für das Auftreten von kontinuierlich neuen Problematiken, die einer Lösungsmöglichkeit bedürfen. Das Veränderungsprocedere schreitet täglich in kleinen Schritten voran, Einzelpersonen und Gruppen erfahren dadurch einen kontinuierlichen Lerneffekt, angepasst an die moderaten Leistungsfähigkeiten (Lausch, 2018).

Der zweite, von Kostka beschriebene Prozess, bezieht sich auf Gruppen und Interaktionsdynamiken. Um als Gruppe erfolgreich eine Problemlösung zu erreichen, spielen der inhaltliche Problemlösungsprozess und der emotionale Vertrauensbildungsprozess in Korrelation eine tragende Rolle. Vertrauen aufzubauen ist ein langsam voranschreitender Prozess, der mit Sorgfalt behandelt werden muss. Bevor die in folgenden Absätzen beschriebene Moderationsmethode als probates Mittel anerkannt wurde, benötigte es in der Gesprächskultur eine bestimmende Leitung.

Dieser Part bewirkte unerwünschte Aspekte, wie das Fehlen der Beteiligung und der individuellen Mitsprachemöglichkeiten. Daraus resultierend fehlte die Beteiligung der betroffenen Personen am Umsetzungsprozess und es mangelte an Methoden der Kommunikation. Die Begründer der Moderationsmethode bemerkten hohe Motivation bei der freien Entfaltung der Meinungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sie wollten sich mitteilen und an Entscheidungsfindungen mitwirken. Zeitgleich erkannten sie den Bedarf eines Moderators, der auf nondirektive Weise die Gruppe von einer Aufgabenstellung systematisch zur einer Ergebnisfindung begleitet. Die bestehende Brücke zwischen den Phasen der Problemlösung und den Entwicklungsphasen von Gruppen ermöglicht der moderierenden Person den emotionalen Kurs der Gruppierung Richtung Vertrauensbildung zu steuern (Kostka 2016).

Die Moderationsmethode definiert sich als Zusammensetzung der Planungs- und Visualisierungstechniken, Leistungsfähigkeit der Gruppe und Gesprächsgestaltung.

Organisations- und Betriebslehre tragen ebenfalls, wie ein methodisches Wissen über inhaltlich plausible Problemlösungen und dem emotionalen Leiten von Gruppierungen zum Erfolg bei. Sie ist vielfältig nutzbar, beispielsweise in Arbeitsbesprechungen, oder Projektgruppen, Teilnehmer sind aktive Posten, die miteinbezogen werden und das Aufzeigen der differierten Ansichten der teilnehmenden Personen wird ermöglicht. Die Verbindung der Bausteine der inhaltlichen Problemlösung und der emotionalen Vertrauensbildung werden in Phasen gegliedert, die vom Autor nun inhaltlich zusammengefasst dargestellt werden (Kostka 2016).

Die Eröffnungsphase kennzeichnet sich durch den Erstkontakt der TeilnehmerInnen, der/die ModeratorIn stellt Ziele und Agenda vor und eine Abstimmung bezüglich zeitlicher Grenzen der Veranstaltung wird vereinbart. Dieser Zeitpunkt ist wegweisend für den kompletten Prozess, denn die Stimmung der TeilnehmerInnen und deren Verhältnis zueinander entwickelt sich. Im nächsten Schritt werden alle teilnehmenden Personen bei der Themenorientierung auf den gleichen Wissensstand gebracht. Erst danach kann die Problembearbeitung starten, es werden verschiedenen Blickwinkel und Sichtweisen dargelegt und das Team einigt sich auf Aspekte, die zur Lösung beitragen, welche nach Dringlichkeit gereiht werden. Der Schritt der Lösungsfindung sollte in Kleingruppen mit maximal fünf Personen erfolgen, um eine Zerredung der Thematik zu vermeiden. Jede Gruppierung bearbeitet eine Thematik detailliert und hält die Ergebnisse schriftlich fest, um sie anschließend darstellen und diskutieren zu können.

Intensivierte Besprechungen kennzeichnen die Phase und es findet ein reger Informationsaustausch und eine Problemanalyse zwischen den Teilnehmern und Teilnehmerinnen statt. Abschließend stimmt die ganze Gruppierung über erarbeitete Instrumente ab, um einen gemeinsamen inhaltlichen Nenner zu schaffen (Kostka 2016).

Kann die Lösungsfindungsphase erfolgreich absolviert werden, steht die Erstellung eines Maßnahmenplans zur Bewältigung der Umsetzungsphase im Vordergrund. Die Aufgabenverteilung wird klar formuliert und Termine und Zeitgrenzen werden vereinbart, um die Umsetzung in die Praxis gewährleisten zu können. Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen übernehmen aus eigenem Willen Maßnahmen, für deren Durchführung sie sich verantwortlich zeigen. Der letzte Part des Moderationszyklus enthält den Abschluss der Veranstaltung, die moderierende Person gibt eine kurze, inhaltliche Zusammenfassung des erarbeiteten Materials wieder. Ergebnisse werden präsentiert und die TeilnehmerInnen werden zu einem Resümee ihrerseits gebeten, um etwaige Anregungen und Aussagen miteinbeziehen zu können. Die Zufriedenheit der mitwirkenden Personen ist ein Indiz für eine positive Arbeitsgruppe und gibt Auskunft über die Wahrnehmung der individuellen Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen (Kostka 2016).

Veränderungen werden schon in kleinster Form in einer Organisation wahrgenommen, MitarbeiterInnen bilden Meinungen und Interpretationen und wägen Wahrscheinlichkeiten und Möglichkeiten ab. Informationen zu Veränderungsprozessen werden nur stückweise an MitarbeiterInnen weitergeleitet, jedoch stiftet teilweises

„Nichtinformieren“ Unruhe und kann durch konkrete adäquate Handlungsweisen verhindert werden (Kostka 2016).

Kommunikation hat in einem Betrieb somit einen großen Stellenwert und gliedert sich in Unterpunkte bzw. Regeln, die beschreiben, welche Aspekte unbedingt Beachtung finden müssen. Leuzinger und Luterbacher (2000), definieren in ihrem Werk den ersten Punkt als „Klarheit der Botschaft“, Thematiken die übermittelt werden sollen, bedürfen einer genauen, eindringlichen und simplen Formulierung, um Missverständnissen vorzubeugen. Der Grund für die Auswahl der Thematik muss klar ersichtlich sein, Zahlen, Fakten, Hintergrundgeschichten und Beispiele unterstützen bei der Veranschaulichung der Notwendigkeit. Beim Vortragen der Ziele sollten Hilfsmittel, wie SMART – Kriterien herangezogen werden, um die Vollständigkeit des Kommunizierten zu gewährleisten. Spezifizierungen der präzisen Zielformulierung ohne negative Aspekte zu beinhalten, um dem Unterbewusstsein keine Chance zu geben, Negativität wahrzunehmen, ist von großer Relevanz. Messbarkeit als Mittel der Erfolgskontrolle und Akzeptanz durch genaues darbieten des Motives für das Geplante müssen bei der Kommunikation des Zieles inkludiert sein. Die Greifbarkeit muss thematisiert werden, denn unrealistische Vorstellungen, oder zu simple Vorgänge zeigen sich als inadäquat und abschließend müssen zeitliche Grenzen fixiert werden (Leuzinger und Luterbacher, 2000).

Aus der Lösungsfindung ergibt sich ein Gewinn für die Zielgruppe, dieser soll inhaltlich kommuniziert werden, um eine aktive Mitarbeit an der Erreichung zu fördern. Die deutliche Hervorhebung der Vorteile jedes Einzelnen erschafft ein Gefühl der Sicherheit und wirkt unterstützend bei der Bedürfniserfüllung nach Sicherheit, Zugehörigkeit, Anerkennung und Selbstverwirklichung. Die alleinige Information über das Vorhaben reicht nicht aus, um Sicherheit zu vermitteln, eine Wegbeschreibung, die zumindest die nächsten geplanten Schritte thematisiert, die Nennung der Ansprechpersonen und eine detaillierte Beschreibung der zu erledigenden Aufgaben und der Zeitgrenzen gewährleistet die Handlungsbereitschaft aller Beteiligten. In der Abschlussphase ist eine Zusammenfassung der Problematik, Ziele und nächsten Schritte eine Möglichkeit positive Gefühle und einen Zusammenhalt zu schaffen (Leuzinger und Luterbacher, 2000).

Die Weitergabe und Kommunikation von Informationen ist ein wesentlicher Aspekt im Change – Management, jedoch bedarf es, bevor diese Vorgänge akkurat Beachtung finden, einer Kontaktherstellung zwischen SenderIn und EmpfängerIn der zu kommunizierenden Inhalte. In der Praxis zeigt sich häufig, dass die informationsempfangende Person von dem/der ÜberbringerIn überrascht wird und sich in einer Situation befindet, in der ihre Aufnahmebereitschaft nicht gegeben ist und sie

somit in eine Abwehrhaltung zwingt. Um von Beginn an negative Aspekte zu vermeiden, muss sich der Empfänger/die Empfängerin ein Grundwissen über den Vorgang des menschlichen Handelns aneignen. 15 Prozent finden bewusst statt, 85 Prozent des menschlichen Handelns bezeichnet Kostka (2016) als vorbewusst, oder unbewusst. Als bewusster Teil wird der verbale Part der Kommunikation beschrieben, der sich im Sachinhalt wiederspiegelt, den unsichtbaren und wie durch das Zahlenverhältnis ersichtlich, weit größeren Anteil, stellt die Beziehungsebene dar. Der Inhalt bezieht sich auf Ängste, Bedürfnisstrategien, Interessen und Strategien zur Bewältigung von Problemen, die Überbringung erfolgt einzig über Mimik, Gestik, Stimmlage und Haltung der Personen. Führungskräften, denen es gelingt, das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu stärken, fördern somit gleichzeitig auch Motivation und Aufnahmebereitschaft. Erfolgt die Beziehungsgestaltung der kommunizierenden Personen positiv, bringt dies Folge dessen auch eine bessere Informationsvermittlung mit sich. Besonders zu beachten ist laut Kostka die Gestaltung einer wertschätzenden Atmosphäre während der Informationsvermittlung, um einen positiven Ausklang zu erzielen. Sie zeigt in ihrem Werk auf, dass Informationsaustausch erst funktioniert, wenn eine Beziehung zwischen beiden Personen hergestellt wird, der Kontakt kann nur durch Vertrauen geschaffen werden, welches als Aktionspotenzial für den zwischenmenschlichen Informationsaustausch bezeichnet wird (Kostka, 2016).

Am Anfang von sachlichen Besprechungen, oder vor dem Vermittlungsvorgang von relevanten Informationen wird, in den meisten Fällen bewusst, eine „Plauderphase“

durchgeführt. Sie dient der Herstellung von Kontakten, geprägt durch Gemeinsamkeiten, oder Austausch von Freundlichkeiten, um der jeweils anderen Person Wertschätzung entgegenzubringen. In Organisationen findet keine Kommunikation, trotz Sachorientierung, rein auf der Sachebene statt, die Beziehungsebene ist stets inkludiert und muss berücksichtigt werden. Zeigt sich die Beziehung beider Personen als gestört, hat dies ein Gespräch, welches rein auf der Beziehungsebene geführt wird, zur Folge (Kostka, 2016).

Um Ängsten entgegenzuwirken und einen Vertrauensaufbau gewährleisten zu können, beschreibt Kostka (2016) die Wichtigkeit der Auswahl, welche Personen zu welchem Zeitpunkt bestimmte Informationen benötigen. Als Orientierungshilfe können die Organisationsebenen dienen, die sich in strategische Ebene, Prozessebene und Interaktionsebene gliedern. Auf der strategischen Ebene wird der Weg der Veränderung festgelegt und geklärt, welche Gewichtung der Veränderungsprozess auf das Unternehmen und dessen Erfolg hat. Kommunikation muss in dieser Ebene detailliert

erfolgen, um den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Raum zu schaffen, sich mit der Veränderung identifizieren und Verständnis dafür entwickeln zu können. Die Prozessebene erfordert eine präzise und bestimmte Kommunikationsform, um Betroffenen zukünftige Vorgänge und Notwendigkeiten exakt darzulegen. Die Motivation der Beteiligten ist in direkter Weise mit der Integration in den Veränderungsprozess verbunden, die Ermöglichung der Umsetzung von Ideen benötigt Kenntnis über Größe des Handlungsspielraumes und der zu Verfügung stehenden Mittel. Auf der Interaktionsebene ist das Ziel, Menschen in Gemeinschaften zusammenzuführen, um Schwierigkeiten zu bearbeiten, klar definiert. Die Schaffung von Strukturen in denen Probleme rechtzeitig erkannt werden und koordinierte Bearbeitung erfolgt, ist der primäre Inhalt der Kommunikation auf der Interaktionsebene (Kostka, 2016).

Erfolg bei Veränderungsprozessen steht in einer starken Abhängigkeit von der Art und Weise, wie ein Bestreben an beteiligte Personen kommuniziert wird. Strategie und Ausführung der Kommunikationswege bedarf ebenso viel Aufmerksamkeit und zeitliche Ressourcen wie Erarbeitung von Problemlösungen. Die Auswahl eines adäquaten Kommunikationsmittels richtet sich nach der erwünschten Zielerreichung, die Menge an zu Verfügung stehenden Mittel ist groß und deckt unterschiedliche Reichweiten und Wirkungstiefen ab. Großveranstaltungen, Betriebsveranstaltungen und Rundschreiben sollten in der Praxis für die Kundmachung der Veränderung Anwendung finden, da alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zusammenkommen und für Vorstellungen und Strategiemöglichkeiten sensibilisiert werden können. Daraus resultierend erfolgt die Bestimmung einzelner Projektthematiken, die von kleineren Personengruppen bearbeitet und in einem vorgegebenen Zeitrahmen fertiggestellt werden. Besagte Kleingruppen sind mit bis zu 20 mitarbeitenden Menschen überschaubar und werden in der Fachsprache Workshops oder Arbeitstreffen genannt (Kostka, 2016).

Die Ergebnispräsentation findet in Entscheidungsrunden statt, verfügbare Mittel und weitere zu tätigende Schritte zeigen sich hier als Hauptelemente der Kommunikation.

Die Erstellung einer Koordinationsgruppe betitelt Kostka (2016) als essentiell, da Inhalte dieser Gruppe Analysendurchführung, Ergebnisbündelung, Veranstaltungsorganisation und allzeitige Erreichbarkeit für Fragen und Problemstellungen darstellen. Die Steuerung der Veränderungsaktivitäten und Unterstützung bei Abstimmungsprozessen sind Kernaktivitäten der Koordinationsgruppe, ebenso wie Koordination der Kommunikationsstrukturen und Kommunikationsprozesse. Eine weitere, wichtige Aufgabe, besteht in der kontinuierlichen Information über den aktuellen Stand der Veränderung, dies gewährleistet weiter andauernde Motivation aller Mitarbeiter und

Mitarbeiterinnen. Adäquate Medien für diesen Vorgang stellen sowohl Portale, wie das Intranet, aber auch ein Informationsschreiben am schwarzen Brett, oder als Newsletter gefertigt, dar. Stetige Wiederholungen von Grundelementen zur Erreichung des Zieles wirken unterstützend, um sie im Bewusstsein der Angestellten zu verankern. Der Zeitpunkt für Informationsveranstaltungen sollte nach Entscheidersitzungen gewählt werden, um eine Ergebnispräsentation und allenfalls getroffene Entscheidungen vorzulegen und somit, verbunden mit geringem Aufwand, Ängsten, Sorgen und Spekulationen entgegenzuwirken (Kostka, 2016).

Das Vermitteln und Verkaufen der Veränderungen ist ein spezifischer Vorgang, der einiges an Vorwissen bedarf, um erfolgreich agieren zu können. Eine Neuerung Anzunehmen oder Abzustoßen beschreibt Kostka als sozialen Prozess der sich über eine Zeitspanne erstreckt und in verschiedene Stufen gegliedert ist. Knowledge beinhaltet die Abgleichung der Information mit den individuellen Bedürfnissen und die Aneignung von Wissen über die Neuerung. Dabei differieren Menschen zwischen dem Bewusstsein für die Veränderung, dem grundsätzlichen Verstehen des Prinzips und der Funktionsweise der Neuerung. Persuasion bezeichnet Überzeugung oder Ablehnung der Veränderung gegenüber zu entwickeln, hier spielen emotionale Befindlichkeiten eine relevante Rolle, weitere Informationseinholung, um Unsicherheiten auszugleichen, geschehen häufig im vertrauten, sozialen Umfeld der Menschen (Kostka, 2016).

In der Decisionphase wählt die betroffene Person zwischen Annahme oder Ablehnung und überschreitet vorhandene Unsicherheiten. Im nächsten Schritt kommt es zur Implementation der Neuerung, sie wird angewandt und die Person übernimmt somit eine aktive Rolle im Veränderungsprozess. Bestehende Verunsicherungen können durch Faktoren, wie direkte Ansprechpersonen, abgefangen werden und das Ende dieser Stufe ist erst mit vollständiger Integration der Veränderung in das System erreicht. Den Abschluss dieses Prozesses bildet die Confirmationsphase, inhaltlich prägt sie die Entscheidung, ob die Veränderung Bestand hat und weitergeführt wird. Zusätzliches Wissen bekräftigt die getroffene Wahl und verringert vorhandene Unsicherheiten, diese Aussage trifft auf den gesamten Ablauf und jede einzelne Stufe zu. Das gesamte Repertoire an Kanälen findet Anwendung bei der Informationseinholung, als effizient gestaltet sich hierbei der persönliche Dialog über die Thematik. Subjektive Erfahrungsberichte oder Eigenerfahrungen wirken unterstützend dabei, Unsicherheiten zu überwinden und die Miteinbindung von bereits gemachten Erfahrungswerten entwickelt ein Sicherheitsgefühl (Kostka, 2016).

Die Bearbeitung der Abstimmungsprozesse ereignet sich normalerweise in Besprechungen und Meetings, die bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen oft negativ verrufen sind und als Zeitverschwendung gesehen werden. Um diesen Ruf zu wiederlegen müssen Besprechungen professionell geplant, vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet werden, Leuzinger und Luterbacher (2000) beschreiben die Phasen der Besprechung in ihrem Werk detailliert (Leuzinger und Luterbacher, 2000).

Der erste Schritt ist die Benennung der Einheiten, wie Teambesprechungen oder Jour fixe und die Terminierung der Daten, in welcher Frequenz und an welchen Tagen mit einer bestimmten Zeitdauer diese Treffen erfolgen sollen. Teilnehmer und Teilnehmerinnen müssen bereits mit der zu behandelnden Thematik vertraut sein, um einen einfacheren Arbeitsablauf zu gewährleisten. Ebenfalls bedacht muss eine adäquate Räumlichkeit, angepasst an die Teilnehmerzahl und benötigten technischen Hilfsmittel, werden. Weitere Schritte der Vorbereitung betreffen die Planung der inhaltlichen Aspekte, mit Rücksichtnahme auf bereits erstellte Maßnahmenpläne und die

Im Dokument Change Management in a rehabilitation center Challenges and coping strategies on the example of digitalization of nursing documentation. (Seite 18-28)