7.3.1 Grundlagen der zukünftigen Marketing- und Vertriebsarbeit
Flexibilität und Vernetzung
Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben, wird für die Tourismusorganisationen hin-sichtlich ihrer insgesamten Tätigkeit – und somit auch für die Marketing- und Vertriebsarbeit - eine stärkere projektorientierte Zusammenarbeit empfohlen.
Abhängig von den Themenschwerpunkten der zu entwickelnden und kommunizierenden Angebote und Produkte können beispielsweise alle Partner der ARGE Donau Österreich in diesen Prozess invol-viert sein, müssen dies jedoch nicht immer. Darüber hinaus sind, anlassbezogen weitere Kooperations- und Netzwerkpartner bei der Entwicklung und Umsetzung von gemeinschaftlichen Projekten einzu-binden.
Relevanter, innovativer Content
Eine wesentliche Grundlage der zukünftigen Kommunikationsarbeitet bildet das notwendige, neue Selbstverständnis der Tourismusorganisationen des Donauraumes als Innovatoren und Entwickler touristischer Kommunikationsinhalte (Content). Die involvierten Tourismusorganisationen sind für die laufende Inwertsetzung und Aufbereitung der touristischen Leitthemen verantwortlich. Die regelmä-ßig aktualisierten Inhalte und neu aufbereiteten Geschichten dienen der Arbeit der Tourismusorgani-sationen, den betrieblichen Leistungsträgern sowie den sonstigen Partnern des Tourismussystems an der Donau (Vertriebspartner, Schifffahrtsanbieter,…). Die Informationen werden von den Tourismus-organisationen zentral aufbereitet und miteinander abgestimmt und vernetzt, sodass Informations-ketten über Bundesländergrenzen und – wo sinnvoll – (Rad, Kultur, Flusskreuzschifffahrt) Staaten-grenzen hinweg hergestellt werden können.
Digitalisierung in den Vordergrund
Sämtliche künftigen Marketingaktivitäten müssen auf digitale bzw. Online-Aktivitäten fokussieren.
Entscheidend ist dabei, das jene Maßnahmen die künftig weiterhin offline passieren (Messeauftritte, Events in Zielmärkten,…) virtuell / online simultan vorbereitet, begleitet und nachbereitet werden.
Die Aufbereitung der Inhalte hat sich stets sowohl an den mobilen Datennutzer sowie auch den Desk-top-Nutzer zu richten. Für mobile Datennutzer sind unkomplizierte Anwendungen, an den unmittelba-ren Aufenthaltsort angepasste Daten und unbürokratische Kommunikationsvorgänge (Anfragen, Bu-chungen, Telefonanruf) essentiell. Für Desktop-Nutzer beziehungsweise stationäre Anwender sind Hintergrundinformationen, Storys, umfassendes Bildmaterial entscheidend.
In Hinblick auf die neuen Stoßrichtungen einer verstärkten Verschränkung ist somit der gemeinsame Online-Kommunikationsauftritt der österreichischen Donau über alle digitalen Kanäle deutlich zu ver-stärken. Als erste Maßnahme ist eine Weiterentwicklung und Vertiefung des gemeinsamen Online-Portals donau-oesterreich.at erforderlich (individuelle Ausstattung mit Content beziehungsweise Con-tent-Vernetzung zu den weiteren Plattformen der Tourismusorganisationen). Darauf aufbauend sind die Aktivitäten auf den weiteren relevanten Online-Kanälen zu entwickeln, zu intensivieren und lau-fend zu betreuen (Youtube, Instagram, Blogs-Marketing, Facebook,…).
7.3.2 Zielgruppen- und Zielmarkteingrenzung
7.3.2.1 Definition Zielgruppen
Im Rahmen der Erarbeitung der Markenstrategie für die Donau Österreich im Jahr 2013 wurde eine Beschreibung der Zielgruppe vorgenommen. Diese Zielgruppen-Definition ist auch aus heutiger Sicht noch schlüssig.
Zunehmende Ausrichtung auf die gehobene Marktschicht
Durch die Ausrichtung auf die gehobene Marktschicht der „Postmateriellen“ soll eine obere Preis- aber auch Qualitätslage angestrebt, und Markenkäufer (d.h. jene Käufer, die sich nicht aufgrund des Preises, sondern aufgrund ihrer eindeutigen inhaltlichen Präferenz für den Donauraum entscheiden) angesprochen werden (Trasser Markenberatung, 2013). Langfristig ist dies als Ziel anzustreben, insbe-sondere ist diese Zielgruppe auch als kulturaffin einzustufen, was künftig als Thema deutlich verstärkt werden soll. Jedoch müssen die Marketing- und Kommunikationsaktivitäten kurz- und mittelfristig ebenso auch den Bereich der bürgerlichen Mitte berücksichtigen, welcher aktuell ebenso ein dominie-rendes Zielgruppensegment bildet.
Konsumwerte
Die für den Donauraum relevanten Konsumwerte sind mit „Tranquil“ und „Clanning“ (Trasser Mar-kenberatung, 2013) umschrieben:
Tranquil Clanning
Ruhe, Entspannung
Regeneration, Entschleunigung
Harmonie und inneren Frieden finden
Stress und Hektik vermeiden und abbau-en
Soft-Eskapismus
Wärme und Akzeptanz in der Gruppe
Freundschaft, Teamgeist
Zeit mit Freunden und der Familie verbringen
Gemeinsames Erleben
Wir-Gefühl
Tabelle 29: Beschreibung Konsumwerte Donau Österreich (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Trasser Markenberatung, 2013
Diese Konsumwerte decken insbesondere die Motive des derzeitigen Gastes ab. Zukünftig soll jedoch im Sinne der erfolgten Trend-Betrachtung auch vermehrt der sportlich-aktive und erlebnisorientierte Gast als weitere Zielgruppe erschlossen werden.
7.3.2.2 Definition (internationaler) Zielmärkte
Die im Markenbildungsprozess definierten Zielmärkte sind vor dem Hintergrund der Stoßrichtung einer verstärkten Internationalisierung sowie der strategischen Ausrichtungen der einzelnen Landes-tourismusorganisationen nochmals zu aktualisieren. Festgehalten wurden:
Bestehende Märkte: Bayern, Baden-Württemberg, Österreichischer Donau-Raum
Märkte in Kooperation mit Incomern: Großbritannien, Niederlande, Schweiz, Italien, Tsche-chien, Slowakei
Bei dieser Aktualisierung der Zielmärkte ist einerseits auf netzwerkseitige Rahmenbedingungen in Form der Tätigkeitsfelder und -märkte der Kooperationspartner Rücksicht zu nehmen (Reedereien, Vertriebspartner). Aus dieser Perspektive sind folgende Märkte für den Donauraum zu ergänzen:
USA
Kanada
Großbritannien inkl. Irland
Zur Bearbeitung dieser Märkte ist eine starke Vernetzung mit den Reedereien (insbesondere Avalon, Viking River Cruises) weiter voranzutreiben.
Andererseits sind die selbst gestalteten Rahmenbedingungen, d.h. die von den (Landes-) Tourismus-organisationen strategisch definierten Zielmärkte, zu berücksichtigen. Aus dieser Perspektive können ergänzend folgende Zielmärkte genannt werden:
übriges Deutschland
Ungarn
Polen
Frankreich
Die Bearbeitung dieser Märkte soll hier in einem Verbund der Tourismusorganisationen sowohl direkt als auch in Vernetzung mit auf diesen Märkten präsenten Vertriebspartnern erfolgen.
7.3.3 Internationale Markenentwicklung
Im Rahmen des Markenbildungsprozesses aus dem Jahr 2013 wurde für den gesamten Donauraum eine „versteckte Endorsed-Brand“-Strategie definiert (Trasser Markenberatung, 2013). Die individuel-len Marketingstrategien der drei Donaudestinationen Donau Niederösterreich Tourismus GmbH, WGD Donau Oberösterreich Tourismus GmbH und WienTourismus bleiben damit eigenständig. Konsequenz ist, dass eine internationale Markenstärkung stark über Leitprodukte vorangetrieben werden muss, da keine einheitliche kommunikative Klammer nach außen besteht.
Somit ist für das Ziel der Internationalisierung auf Ebene der Leitprodukte (Radfahren, verstärkt Kul-tur) jeweils ein einheitlicher kommunikativer Markenauftritt zu etablieren. Ebenfalls muss es im Zuge des Markenaufbaus gelingen, die Bekanntheit von definierten Teilregionen weiter zu verbessern.
Während derzeit Wien, der Wachau sowie Linz international eine Bekanntheit zuzusprechen ist, sind weitere Teilregionen wie etwa das Römerland Carnuntum, der Nibelungengau oder das Obere Donau-tal keine international gefestigten Regions- oder Markenbegriffe. Auch den Teilregionen ein stärkeres Branding zukommen zu lassen („Markenerlebnisraum für Kurzurlaube“), wäre mit positiven Effekten für eine Entzerrung der Reiseströme verbunden.
In Bezug auf den 2013 definierten Markenkerns ist zukünftig neu das Thema „Städte im österreichi-schen Donauraum“ verstärkt zu integrieren und in die Produkt-Markt-Kombination einzubringen.
Diese Internationalisierungs- bzw. Marktwachstumsstrategie wurde ebenfalls bereits 2013 themati-siert. Die Empfehlung für eine Mittelverwendung von 50% der Marketingbudgets für die Etablierung bestehender Produkte auf neuen Märkten, und 50% der Marketingbudgets für die Etablierung neuer bzw. zu adaptierender Produkte auf neuen Märkten (Trasser Markenberatung, 2013) ist auch zukünf-tig als gülzukünf-tige Leitlinie festzuhalten.
7.3.4 Vertrieb
Vertrieb über Reiseveranstalter
Der Vertrieb über Reiseveranstalter bildet für den Donauraum vor allem außerhalb der Städte eine wichtige Verkaufsgrundlage. Die Anbieterstruktur ist sehr vielfältig mit großen Playern wie der Donau Touristik GmbH, der OÖ Touristik GmbH oder der Eurotours GmbH, neben kleineren Anbietern wie Rad&Reisen, Austria Reisen oder Eurobike. Ergänzend ist auch die Donau Niederösterreich Tourismus GmbH als Incoming-Agentur zu nennen. In Hinblick auf deren Produktkompetenz sind die Reiseveran-stalter aber relativ einseitig auf das Thema Radurlaub in allen Facetten konzentriert.
Für die Zusammenarbeit mit den Reiseveranstaltern können zwei zentrale Handlungsfelder abgelei-tet werden:
1. Diversifikation des Themas Radurlaub an der Donau (in den Produktausprägungen (E-Bike, Mountainbike, sportlich ambitioniert) und in den Marktausprägungen (Ausbau Marktanteile etwa für Polen, Italien, Tschechien, Frankreich). Hierzu ist auf die vertiefenden Empfehlungen im Kapitel 8.4.2 hinzuweisen.
2. Aufbau neuer (Nischen-)Produkte: zukünftig liegt die Herausforderung vor allem darin, für die Entwicklung neuer Produkte etwa im Bereich Kultur, Kulinarik oder Wandern Reisveran-stalter mit themenbezogenem Produkt- und Markt-Know-How mit einzubinden. Da derartige Produktentwicklungen zu Beginn oftmals auch defizitär sind, müssen die Tourismusorganisa-tionen hier intensiv als Schnittstelle zwischen Veranstaltern und betrieblichen Leistungsträ-gern zur Verfügung stehen. Die Wirkung dieser Produkte soll stets auch die Vor- und Nachsai-sonszeiten berücksichtigen. Zu berücksichtigen ist, dass bei Nischen-Produkten ein ver-gleichsweise „langer Atem“ erforderlich ist, bis größere Mengen abgesetzt werden können.
Vertrieb über Online-Buchungsplattformen und Direktvertrieb
Treiber des Vertriebs über Online-Buchungsplattformen sowie auch des Direktvertriebs ist der zu-nehmende Anteil der Direktbucher unter den Gästen. Im Vergleich zum Vertrieb über Reiseveran-stalter ermöglichen der Direktvertrieb sowie der Verkauf über provisionsbasierte Online-Buchungsplattformen generell bessere Preisdurchsetzungen für den Hotelbetrieb.
Die Stärkung des eigenen Vertriebsnetzwerkes sollte dabei oberstes Ziel sein. Die Entscheidung zur Nutzung von Online-Buchungsplattformen ist dem Betrieb selbst vorbehalten. Generell ist auch für die Freizeithotellerie festzuhalten, dass mittlerweile nur mehr wenige Betriebe auf derartige Platt-formen (insbesondere booking.com, hrs.de, venere.com) verzichten. Insbesondere Häuser mit einem geringen eigenständigen Positionierungsprofil geben vermehrt Kontingente auf diesen Plattformen frei. Die Provisionshöhen belaufen sich auf etwa 12% bis 20% des Zimmerpreises.
Die Herausforderung liegt aus betrieblicher Sicht darin, nicht in eine uneingeschränkte Abhängigkeit dieser Plattformen zu geraten, sondern sie im Gegenzug zur Füllung von Restkapazitäten, Saisonrand-zeiten sowie zum Aufbau von Marktbekanntheit überlegt einzusetzen. Notwendig dazu ist etwa paral-lel eine unkomplizierte Buchungsmöglichkeit auf der eigenen Website, die Ratenparität bietet. Ein Großteil jener Gäste, der über Online-Buchungsplattformen reserviert, besucht auch die Hotelhome-page. Online-Buchungsplattformen ersetzen somit keine professionelle Hotel-Website, sondern er-fordern, dass diese von den Betrieben professionell und modern aufbereitet sein müssen. Mittlerwei-le gilt, dass der Online-Auftritt eines Hotels etwa alMittlerwei-le drei Jahre technisch, inhaltlich und optisch neu zu konzipieren ist (ähnlich verhält es sich im Bereich von Destinations-Websites, die aufgrund ihrer
Komplexität etwa im Fünf-Jahres-Rhythmus zu überarbeiten sind). Durch Kommunikation mit dem Gast im Haus oder im Anschluss an die Buchung können ebenso verstärkt Direktbucher bei Wiederho-lungsgästen gewonnen werden.
Destinations-Buchungs- und Informationsplattform
Generell sind die über Destinations-Buchungsplattformen abgewickelten Abschlüsse als vergleichs-weise gering zu bezeichnen. Die oben angeführten internationalen Portale haben den regionalen Sys-temen längst den Rang abgelaufen.
Im Rahmen einer durchgängigen Digitalisierungsstrategie der Tourismusorganisationen sowie der empfohlenen Aufwertung der österreichweiten Plattform donau-oesterreich.at ist dennoch die Emp-fehlung auszusprechen, hier eine integrierte Buchungs- und Informationsplattform für den öster-reichischen Donauraum zu etablieren.
Ihre Funktion ist dabei weniger in der direkten Buchungswirkung (diese sollte über die betrieblichen Buchungssysteme erfolgen), sondern in der Informationsweitergabe zu sehen. Dies sollten durch die nach Kriterien filterbaren (Teilregion, Kategorie, Konzept, Auszeichnungen, Infrastrukturausstat-tung,…) Abbildung der Betriebsstrukturen in der Region erfolgen. Wichtig ist weiters, dass diese Bu-chungsmasken für den Gast die unkomplizierteste Form darstellen, um eine Information über Zimmerverfügbarkeiten abzurufen.
8 Handlungsfelder für die strategische Weiterent-wicklung des Tourismus im Donauraum
Ausgehend von der in den vorangegangenen Kapiteln dargestellten Ausgangssituation des Tourismus im österreichischen Donauraum sowie den formulierten, strategischen Entwicklungszielen werden nachfolgend vernetzte Handlungsfelder abgeleitet, die für die Erreichung diese Zielsetzungen essen-tiell sind und als Motor der Tourismusentwicklung in den kommenden zehn Jahren wirken sollen.
Die nachfolgend dargestellten Handlungsfelder wurden auf fünf übergeordnete Themen wie folgt aggregiert:
1. Masterplanung und Entwicklung thematischer Marken-Erlebnisräume 2. Donauweite Vernetzung zu Kultur und Events
3. Wertschöpfungssteigerung der Flusskreuzschifffahrt 4. Diversifikation des Radfahr-Tourismus an der Donau 5. Wettbewerbsfähige Beherbergungsstruktur