Thematische Vernetzung des Kultur- und Eventangebots

Aktuell erfolgt die Aufbereitung der kulturellen Attraktionen und geschichtlichen Hintergründe ent-lang des österreichischen Donauraumes primär als Darstellung der jeweiligen Ausflugsziele und Se-henswürdigkeiten nach Kategorien (Burgen und Schlösser, Stifte und Klöster, Museen und Ausstellun-gen, Veranstaltungen und Feste, Kunst und Theater,…). Hinzu kommt, dass sich jede Region in der Kommunikation auf die in ihrem unmittelbaren Wirkungsbereich verorteten Strukturen begrenzt.

Gerade der österreichische Donauraum ist jedoch vor seinem kulturellen Hintergrund als ein gemein-samer Erlebnisraum zu betrachten, da Geschichte und Kulturaspekte stets über verschiedenste Orte entlang des gesamten österreichischen Donauraumes sowie darüber hinaus vernetzt sind. Insbeson-dere in Bezug auf seinen geschichtlichen Hintergrund ist der Donauraum als Einheit zu betrachten, der stets als verbindendes oder trennendes Element agierte, von den Römern (Limes) über die Habsbur-ger Monarchie, über zwei Weltkriege, den Fall des Eisernen Vorhangs, den Balkankrieg bis zur Verbin-dung des Donauraumes im Rahmen der Europäischen Union.

Bislang mangelt es jedoch an, über den österreichischen Donauraum hinweg koordinierten Aufberei-tungen von Kultur-Themen. Anstelle einer bislang primär funktionalen Kommunikation des Kulturan-gebots muss zukünftig eine Verbindung sowohl der einzelnen kulturellen Ausflugsziele und Ereignisse als auch der kulturellen Orte entlang des Donauraumes in Bezug auf Geschichten erfolgen.

Aus diesem Grund gilt es, themenbezogene Storylines, also verbindende, sich über den gesamten österreichischen Donauraum hinweg erstreckenden Geschichten und Reiseerlebnisse, zu entwickeln und diese an Gäste und Besucher vor Ort weiter zu geben.

Wesentliche Anforderungen an die Herangehensweise bzw. Etablierung und Realisierung einer durch-gängigen Storyline sind:

 Sammlung und Sichtung vorhandener Unterlagen, die im gesamtösterreichischen Donauraum zur Wissens- und Erlebnisvermittlung Verwendung finden

 Gebündelte, thematische Aufbereitung sämtlicher touristischer Highlight-Angebote als durchgängige Geschichten („roter Faden“ bzw. Storyline)

o durch vernetzte Fachexperten (Historiker, Tourguides und Erlebnisvermittler, Insze-natoren, Autoren, Reedereien (zur Berücksichtigung der Interessen der Flussschiff-fahrtsgäste) etc.) und

o unter Berücksichtigung verschiedener thematischer Schwerpunkte (z.B. „Auf den Spu-ren der Kaiser und Könige“, Donau als verbindendes / tSpu-rennendes Element, „Modern Art“ an der Donau,…)

 Verbreitung bzw. zur Verfügung stellen der donauweit einheitlichen und akkordierten touris-tischen Vermittlungsunterlagen an relevante Akteure und Multiplikatoren (Schifffahrtsbetrei-ber, Tourguides und Erlebnisvermittler, aber auch lokale Tourismusorganisatoren und – betriebe)

 Sicherstellung der Umsetzung, d.h. Gewährleistung, dass dieses einheitliche Storytelling von allen involvierten Touristikern beherrscht wird

Um eine aus Gästesicht spannende, dramaturgische Aufbereitung der Kultur-Themen ohne inhaltli-chen Wiederholungen sicher zu stellen, sind die dem jeweiligen Angebot vor- und nachgelagerten Einrichtungen besonders zu berücksichtigen (d.h. beispielsweise der Nächtigungsbetrieb in der Wa-chau weiß, welche inhaltliche Kultur- und Geschichtsvermittlung der Gast zuvor zu einem bestimmten Thema bereits in Linz erfahren hat).

In weiterer Folge können die so aufbereiteten Kulturgeschichten des Donauraumes touristisch in viel-fältiger Form in Produkte integriert werden, wie beispielsweise:

 in Programmlinien der Kreuzfahrtschiffanbieter

 in eine thematische Neuaufladung des Themas Radfahren

 in ein für Individualgäste buchbares Produkt, verbunden mit Transportwegen am Schiff oder erdgebundener Reisewege per PKW

 in Programmlinien internationaler Reiseveranstalter

 in Produktentwicklungen in Verbindung mit den Donauklöstern

Mittel- und langfristig gesehen, muss eine internationale Verzahnung dieses Storytellings entlang der Donau ein Entwicklungsziel sein (in einem ersten Schritt bedeutet dies etwa eine internationale Ein-bindung, einerseits des Abschnitts Regensburg bis Passau / Engelhartszell sowie andererseits von Hainburg bis Budapest).

8.2.3.2 Donauweite Koordination kultureller Veranstaltungen / Entwicklung von Themenjahren Gemeinschaftliche, Bundesländerübergreifende Veranstaltungsschwerpunkte oder jährlich / saisonal abgestimmte Themen sind im österreichischen Donauraum derzeit nicht erkennbar. Gerade das The-menfeld Kultur bietet jedoch im Spannungsfeld zwischen Stadt und Land das Potenzial für einen in-ternationalen Marktzugang. Zur Attraktivierung der kulturellen Themen für eine breitere Gästeschicht sowie insbesondere auch zur Ansprache und Integration der regionalen Bevölkerung im Donauraum, ist eine Koordination der wichtigsten Veranstaltungen somit unbedingt erforderlich. Zudem sind, auch um internationale Berücksichtigung und Aufmerksamkeit zu generieren, gemeinschaftliche Veranstal-tungen idealerweise unter Themenschwerpunkte zu stellen bzw. in Themenjahre zu gliedern.

Aus Vertriebssicht sowie Perspektive der Flussschiffkreuzfahrt ist es entscheidend, dass eine ausge-wogene Veranstaltungsreihe mit Wiederholungen (zeitlich, räumlich, an unterschiedlichen Orten der Donau umgesetzt) sowie Einzel-Events als „Inszenierungsrahmen“ zum jeweiligen Kulturthema umge-setzt wird. Als „Wahrzeichen“ für das kulturtouristische Profil der Donau könnte etwa eine mobile Donaubühne, installiert auf einem Schiff, dienen, auf welcher jährlich die jeweiligen Themenschwer-punkte entlang der Donau künstlerisch inszeniert werden (vgl. Festspielbühne in Bregenz bezie-hungsweise die im Rahmen des Linzer Kulturhauptstadtjahres realisierte Boots-Tour entlang der Do-nau von Hubert von Goisern).

Eine solche Entwicklung hat vor allem auf Initiative der touristischen Donauorganisationen WGD Do-nau Oberösterreich Tourismus GmbH und der DoDo-nau Niederösterreich Tourismus GmbH zu erfolgen;

in weiterer Folge müssen diese Überlegungen mit den wichtigen Donaustädten Wien und Linz inhalt-lich abgestimmt und akkordiert werden. Eine Festlegung des donauweiten Themas hat aus planeri-schen Gesichtspunkten etwa drei Jahre im Vorfeld zu erfolgen. Die Taktung der Veranstaltungs-schwerpunkte kann je nach verfügbaren Budgetmittel über längere/kürzere Zeiträume gesetzt wer-den und ist bei vorausschauender Planung mit Unterstützung von EU-Projektinitiativen vorzunehmen.

Als mögliche donauweite gemeinsame Jahresthemen eignen sich insbesondere

 historisch relevante Daten und Jahre, wie z.B.

o runde Jahrestage / Todestage und Jubiläen geschichtsträchtiger Persönlichkeiten (wie z. B. 300. Geburtstag Maria Theresias im Jahr 2017)

o Jubiläen von kulturell bzw. historisch relevanten Bauwerken und Gebäudeensembles o sonstiger Jubiläen mit hoher Bedeutung für den (inter-)nationalen Donauraum (ev. In

Zusammenhang mit dem Donau Limes/Römer);

o etc.

 relevante Themen aus dem kulturell-geschichtlichen Hintergrund der Bundesländer, welche in einem der Bundesländer bereits als fixes Themenereignis definiert sind (z.B. Oberösterreichi-sche Landesausstellung zum Thema Donaulimes im Jahr 2018, als erster themenbezogener gemeinsamer Anlass für die konzertierte Entwicklung des hier dargestellten, donauweiten Kulturschwerpunktes)

 die Thematisierung der Donau als verbindendes – trennendes Element im Wechselspiel der Geschichte (beispielsweise als Grenzfluss, als verbindender Donaumonarchie-Raum,...)

 die Nutzung der Donau als Reiseweg

 die Aufbereitung unterschiedlicher historischer Epochen an der Donau (Römer, Habsburger, etc.)

 die Thematisierung der naturräumlichen Besonderheiten des Donauraumes

 die erwartete Anerkennung des Donaulimes als UNESCO-Weltkulturerbe eröffnet internatio-nal zukünftig neue Vermarktungs- und Vertriebsperspektiven die in Kooperationen mit ande-ren Welterbestätten (z.B. Hallstatt im Salzkammergut) zu nützen sind und für neue Märkte insbesondere im asiatischen Raum eine Rolle spielen

 etc.

Nach der Festlegung und inhaltlichen Vorbereitung der Themen, welche sich auch über einen mehr-jährigen Zeitraum erstrecken können, müssen die regionaltouristischen Akteure des österreichischen Donauraumes (v.a. Beherberger, Gastronomiebetriebe, Ausflugsziele, Schifffahrtsunternehmen, Rei-severanstalter und Incomer etc.) aktiv eingebunden werden, um das jeweilige Thema durch deren individuelle Beiträge für Gäste sicht- und spürbar zu machen (beispielsweise durch Visualisierungen im Angebots- und Attraktionsbereich, spezifische Package-Entwicklung, Kommunikationsschwerpunkte etc.).

Abschließend muss auf Basis der gemeinsamen Themen und der abgestimmten und koordinierten Veranstaltungen ein umfassendes Kommunikationskonzept für die Außenwahrnehmung des Themen-schwerpunkts etabliert werden. Hier müssen sämtliche Kommunikationskanäle aller Tourismusorgani-sationen im österreichischen Donauraum, d.h. unabhängig von deren Einbindung in der Entwicklung und Generierung von Themen und Angeboten, für die Vermarktung genutzt werden. Ebenso kommt hier abermals die enge Vernetzung insbesondere mit den für die Donau relevanten Reiseveranstaltern und Incomern zu tragen, um in weiterer Folge die entwickelten Angebots- und Kommunikations-schwerpunkte über die Marketing- und Kommunikationskanäle der Kooperationspartner transportie-ren zu können.

Da auch die Inwertsetzung von Kulturthemen einen besonderen Schwerpunkt in der EU-Donauraumstrategie bilden, besteht auch zu diesem Thema für die Konzeption von förderbaren Koo-perationsprojekten, wie dies aktuell etwa im Zuge des Projekts Donau-Limes der Fall ist. Die Entwick-lung dieses HandEntwick-lungsfeldes ist mit der Schaffung hierfür erforderlicher Organisationsstrukturen ver-bunden. Als Mindestanforderung ist dabei die Schaffung einer „gemeinsamen Personalstelle“ mit Ex-pertise und Interesse hinsichtlich des kulturellen Hintergrundes des österreichischen und europäi-schen Donauraumes bei den regionalen Tourismusorganisationen zu sehen, ergänzt um praktische Erfahrungen im Bereich Veranstaltungsmanagement und –koordination.

8.2.4 Benchmarks und Bestpractice-Beispiele

Benchmark zur Thematisierung einer Flussregion

Die Flussdestination des romantischen Rheins konnte sich aufgrund der ganzheitlichen thematischen Aufladung als romantische Region am Rhein in den letzten Jahren verstärkt positionieren (analog wäre die österreichische Donau als „Fluss der Kulturen“ aufzuladen). Durch die durchgängige emotio-nale Aufladung des Marketings und die an das romantische Ambiente nachhaltig und touristisch abge-stimmten Angebotsattraktionen, wird für die Besucher ein in dieser Art und Weise einzigartiges An-gebot geschaffen. Durch eine klare Profilierung und Positionierung konnte die Region in den Köpfen der Gäste klar verankert werden und nimmt somit eine Alleinstellung ein.

Best Practice Beispiel Romantischer Rhein - http://www.romantischer-rhein.de/

Fact Box

• Lage zwischen Rüdesheim und Bingen und dem Sieben-gebirge

• Zusammenschluss von insgesamt 35 Orten; auf rund 125 km fließt der Rhein durch einzigartige Landschaften (Auszeichnung von 63 km als UNESCO Weltkulturerbe)

• Erlebnis einer Symbiose aus diversen kulturellen als auch landschaftlichen Attraktionen, die seit über 2000 Jahren diese Landschaft prägen

• 2014: 2 Mio. Nächtigungen und 0,85 Mio. Ankünfte

• Durchschnittlicher Aufenthalt: 2,35 Tage

• Gästeherkunft: 70% nationaler Markt und 30% internati-onale Gäste (Niederlande, Belgien etc.)

Alleinstellung • Alleinstellungsmerkmal ist das romantische Ambiente an diesem Fluss-Abschnitt

• Kommunikationsschwerpunkt ist das Naming Romantischer Rhein beziehungsweise Rhein Romantik

• Nachhaltige Einbindung der touristischen Angebotsattraktionen in die romantische und abwechslungsreiche Landschaft

Strategie

• Thematischer Schwerpunkt beim Thema Wandern

o Entwicklung zu einer Wanderdestination in den letzten 10-12 Jahren

• Die strategische Ausrichtung liegt seit einigen Jahren am Tagesgast und nicht mehr am Übernachtungsgast

• Wandel vom Club- und Massentourismus zu einem qualitativ hochwertigen Touris-musangebot

Organisation • Die Dachmarke ist die Rheinland Pfalz Tourismus GmbH mit Ihren zehn Regionen.

• Aufgabe der Region Romantischer Rhein liegt im Marketing, Verkauf und Koordina-tion der gesamten Region

Tabelle 35: Key Facts Romantischer Rhein (Schwarz, 2015) (Romantischer Rhein Tourismus GmbH, 2015)

Benchmark zur kulturtouristischen Thematisierung einer Flussregion

Die Region Niederrhein ist durch ihr vielfältiges kulturelles Angebot bekannt, womit sie sich mithilfe des Vereins Kulturraum Niederrhein e.V. seit 1992 über die Landegrenzen hinweg als Region mit kul-turellem Schwerpunk etablieren konnte. Durch die Bündelung der Ressourcen sowie der bessere Nut-zung vorhandener Kapazitäten konnte sich das Thema Kultur ganzheitlich entwickeln und die Region entsprechend stärken.

Best Practice Beispiel Niederrhein Tourismus - http://www.niederrhein-tourismus.de

Fact Box

• Der Rhein fließt über 384 km durch die gesamte Region, die sich von Krefeld bis nach Emmerich erstreckt

• Die Region setzt sich in Summe aus drei verschiedenen Landkreisen zusammen, wovon eine nicht am Rhein liegt

• Insgesamt umfasst das Gebiet 38 Städte und Gemeinden, die durch den Niederrhein Tourismus betreut werden

Alleinstellung • Positiver Effekt der geographischen Lage zu den Niederlanden (grüne Grenze), die eine multikulturelle Atmosphäre erzeugt (Kultur, Kulinarik etc.)

• Zahlreiche grenzüberschreitende Produkte & Angebote

• Neben der Entwicklung der Aktivthemen (Fahrradleihsystem, Leitsystem), ist das Thema Kultur ein Profilierungsthema der Region

Strategie

 Zukünftiger Fokus liegt auf der Kombination und Neuaufladung von Aktivthemen mit diversen regionalen Aufbauthemen

 Abhaltung einer Vielzahl von Veranstaltungen (in Museen, Festivals, Konzertreihen etc.) in der gesamten Region Niederrhein, die der Verein Kulturraum Niederrhein e.V. organisiert

Organisation • Niederrhein Tourismus GmbH arbeitet dem Landesverband NRW Tourismus Ver-band und der Deutschen Zentrale für Tourismus zu

• Die Region betreibt eine Zentralisierung aller touristischen Aktivitäten an, um unter einer Dachmarke gemeinsame Produkte und Angebote zu entwickeln und zu ver-markten

Tabelle 36: Key Facts Niederrhein Tourismus (Baumgärtner, 2015) (Niederrhein Tourismus GmbH, 2015; Kulturraum Niederrhein e.V., 2016)

8.3 Wertschöpfungssteigerung der Flusskreuzschifffahrt

8.3.1 Hintergrund und Entwicklungsziele

Derzeit generiert die touristische Donauregion eine vergleichsweise geringe Wertschöpfung – gemes-sen an den touristischen Frequenzen und der Bedeutung der Flusskreuzschifffahrt auf der österreichi-schen Donau.

Die Handlungsfelder in Zusammenhang mit der Kabinenschifffahrt sollen insbesondere auf folgende strategische Entwicklungsziele einzahlen:

I Produkt-Markt-Ziele

 Internationalisierung der Herkunftsmärkte

II Struktur- und Prozess-Ziele

 Tourismus-Organisationen an der Donau als Content-Ansprechpartner Nr. 1 III Wirtschaftliche Ziele

 Entzerrung der touristischen Hotspots an der Donau

 Steigerung der Wertschöpfung im Bereich der Flusskreuzschifffahrt

Im Rahmen einer Auftragsarbeit des Bundesministeriums für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft an die Statistik Austria wird aktuell eine Machbarkeitsstudie zur Erhebung der Passagierzahlen des Kreuzfahrertourismus auf der Wasserstraße Donau erstellt. Das Ergebnis lag zum Zeitpunkt der Stu-dienerstellung noch nicht vor, es wird für Sommer 2016 erwartet (Statistik Austria, 2016).

8.3.2 Zukunftsentwicklung des Themas Flusskreuzschifffahrt

Aufgrund des demografischen Wandels wird sich die aktuelle Kernzielgruppe der Flusskreuzschifffahrt in Zukunft weiter stark vergrößern. Auch stellen Kreuzfahrten zukünftig eine der Urlaubsformen dar, welche aufgrund ihrer Charakteristika wie abwechslungsreich, nicht-anstrengend oder entspannend weiterhin nachgefragt wird. Aufgrund der teilweise massiven Kapazitätserweiterungen in diesem Be-reich muss auch entsprechendes Wachstum generiert werden, welches wiederum auf konsolidierten Kernmärkten nur durch ein besseres Angebot und/oder den Aufbau neuer Märke realisierbar ist (Sonntag, 2014). So konnten zwar die Passagierzahlen in Deutschland von 2013 auf 2014 um 9.244 gesteigert werden (2013: 406.614, 2014: 415.858), allerdings bei einem Rückgang der Umsätze um

€ 21 Mio. (2013: € 417 Mio., 2014, € 396 Mio.) was auf einen gesunkenen Reisepreis schließen lässt (Deutscher Reiseverband, 2015).

Der internationale Kreuzfahrtverband Cruise Lines International Association (CLIA) attestiert den Flusskreuzfahrten weiterhin einen starken Aufschwung. Neuen Kreuzfahrtgästen wird vor allem das gute Preis-Leistungs-Verhältnis näher gebracht. Auch wird auf das starke Wachstum an Flusskreuz-fahrtschiffen verwiesen. Weitere, für die Branche wichtige Trends, sind unter anderem die gesteigerte Attraktivität der Schiffe, da diese oft selbst als eigentliche „Destination“ angesehen werden und mit entsprechenden Erlebnissen und Attraktionen an Bord aufwarten können (Deutscher Reiseverband, 2015).

Herausforderungen der Flusskreuzfahrtbranche

Die aufgrund des Wachstums notwendig werdende Diversifikation der Zielmärkte und Zielgruppen stellt die Flussschifffahrtsbranche vor eine besondere Herausforderung. Durch die begrenzte Kapazi-tät am Schiff (insbesondere auch für Mitarbeiter) sind Dienstleistungen maßgeschneidert auf ein spe-zielles Zielgruppensegment. Eine Zielgruppendurchmischung an Bord ist somit vergleichsweise schwierig zu bewerkstelligen. Eine Diversifikation muss somit entweder über die unterschiedliche Zielmarkt- oder Zielgruppenspezialisierungen der Reedereien passieren oder klar abgegrenzte Pro-dukt-Markt-Strategien der Schifffahrtsunternehmen. Vor diesem Hintergrund wird beispielsweise 2016 auf der Donau ein „Disney-Schiff“ neu in Betrieb genommen, womit erstmals ein klar für Familien konzipiertes Produkt in der Donau-Flusskreuzfahrt geboten wird.

Neben der Erschließung neuer Märkte (etwa Asien) und Zielgruppen (z. B. Familien) steht die Fluss-kreuzfahrtbranche auch vor weiteren Herausforderungen die in Hinblick auf die Wachstumschancen und –grenzen des Sektors einwirken.

Einerseits zeigt sich, dass die Finanzierungsausstattung und das Finanzvermögen der Investoren maß-geblich für Wachstumsschübe der Anbieter ist (etwa hat Viking Cruises 2015 neun neue Schiffe auf der Donau in Betrieb genommen, seitens des kleineren Mitbewerbers Arosa wurde die Flotte 2013 um ein Schiff erweitert). Durch den zunehmenden Wettbewerb ist derzeit die Preisdurchsetzung der Reedereien tendenziell rückläufig. Konsequenz sind teilweise neue Management-Modelle, im Zuge derer Teilbereiche des operativen Betriebes an spezialisierte Hotel-Management-Firmen ausgelagert werden, wodurch die Systeme stets komplexer werden.

Eine weitere Herausforderung stellt sich im Bereich der Mitarbeiter / Human Ressources, wo sich mehrere Veränderungen abzeichnen. Einerseits erhöhen die europäischen Länder – allen voran Frank-reich – die rechtlichen Rahmenbedingungen, denen als Reedereianbieter (auch bei Firmensitz im Aus-land) entsprochen werden muss (etwa gilt in Frankreich ein verpflichtender freier Arbeitstag je Ar-beitswoche). Das Reporting der Reedereien an die europäischen Gesetzgeber zur Kontrolle der Ein-haltung der Rechtsvorschriften wird zunehmend erhöht. Einerseits erhöht dies die Komplexität der Mitarbeitereinsatzplanung (etwa werden die Fahrtgebiete der Mitarbeiter regelmäßig rotiert, um Schwellwerte der Aufenthaltsdauern mit rechtlichen Konsequenzen nicht zu überschreiten), anderer-seits steigt der Anteil an osteuropäischen oder fernöstlichen Mitarbeitern erheblich, um die Austrock-nung des westeuropäischen Personalmarktes zu kompensieren.

Trotz dieser Rahmenbedingungen ist auch weiterhin von einem Wachstum des Sektors auszugehen, wenngleich ein Abflachen der Wachstumskurve zu erwarten ist. Der Eintritt der Reedereien in neue Märkte, insbesondere im asiatischen Raum, ist langfristig ebenso zu erwarten. Insbesondere der Welt-kulturerbe-Status der Wachau, die Stätten in Wien sowie potenziell der Donau-Limes sind für diese Märkte von Interesse. Während die erforderlichen Sprachkompetenzen für Landausflüge in der Phase des Marktaufbaus (wo eine verstärkte Gruppenlogik dominiert) typischer Weise von den Reedereien selbst gemanaged werden, ist im Zuge einer Entwicklung dieser Märkte und verstärkten Individualisie-rung der Gäste auch eine entsprechende Fremdsprachenkompetenz bei den betroffenen Ausflugszie-len im österreichischen Donauraum aufzubauen.

8.3.3 Handlungsfelder für den österreichischen Donauraum

8.3.3.1 Stärkung der Kraft der regionalen Tourismusorganisationen als touristischer Partner für Reedereien

Ausgangsbasis für die weitere, touristische Entwicklung der Kabinenschifffahrt auf dem österreichi-schen Donauraum ist die Positionierung der regionalen Tourismusorganisationen bei allen involvierten Playern als Vernetzungspartner. Dies umfasst

 touristische Leistungsträger in den bestehenden und vor allem den neu zu entwickelnden Zielgebieten entlang der Donau (wie bspw. Ausflugsziele, Beherberger, Busunternehmen, An-legestellen etc.) – hier besteht bereits eine sehr gute Verankerung beziehungsweise Zusam-menarbeit die weiter auch in Richtung der Themenstellung Flussschifffahrt entsprechend ge-pflegt werden muss;

 touristisch relevante Organisationssysteme auf nationaler und internationaler Ebene (wie et-wa Österreich Werbung, Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft etc.)

 die bedeutendsten, internationalen Schifffahrts-Unternehmen, die im Donauraum tätig sind – hier muss die Etablierung als erster Ansprechpartner weiter gefestigt werden;

 aber auch sämtliche, branchenfremde Institutionen und Organisationen abseits der Touris-mus- und Freizeitwirtschaft (wie bspw. Natur und Umweltschutz, internationale Sicherheit und Recht, Verkehr und Logistik etc.)

Eine solche verstärkte Verankerung der regionalen Tourismusorganisationen bei den relevanten Part-nern soll durch mehrere Maßnahmen erfolgen:

 Gemeinsame Lobbying-Arbeit für den österreichischen Donauraum (vorrangig bei den inter-nationalen Schifffahrts-Reedereien, aber auch bei branchenfremden Organisationen)

 Generierung von weiterem Fachwissen und Expertise, zur Etablierung der Rolle als erster tou-ristischer Ansprechpartner für alle Belange der Kabinenschifffahrt auf dem österreichischen Donauabschnitt (z.B. durch Ausrichtung der jährlich stattfindenden Schifffahrtskonferenz)

 Entwicklung von möglicherweise neuen, unkonventionellen Formaten des Wissensaustauschs aller Beteiligten beziehungsweise der wesentlichen Profiteure des österreichischen Donau-raumes auf regelmäßiger, z.B. jährlicher Basis („Danube Think Tank“) – dies kann gegebenen-falls auch in Kombination mit der bereits etablierten Schifffahrtskonferenz stattfinden, soll jedoch jedenfalls auch branchenfremde beziehungsweise -entferntere Partner inkludieren, um ggf. gänzlich neue Optionen und Entwicklungsrichtungen für den (inter-)nationalen Do-nauraum zu erörtern.

Neben dem branchenübergreifenden Erfahrungsaustausch ist vor allem eine stärkere, strukturierte Zusammenarbeit mit den auf dem österreichischen Donauabschnitt etabliertesten Reedereien vorzu-sehen. Vor allem hinsichtlich des Gesamt-Ziels der regionalen Wertschöpfungssteigerung (beispiels-weise durch zielgerichtete Produktentwicklung, Stärkung der Regionalität auf den Kabinenschiffen, etc.) ist die Einbindung der Reedereien unabdingbar.

Einen Schwerpunkt der Zusammenarbeit mit Reedereien stellt die gemeinsame Angebots- und Pro-duktentwicklung dar; dabei müssen folgende Inhalte thematisiert beziehungsweise gemeinschaftlich abgearbeitet werden:

 Definition der Rahmenbedingungen und Anforderungskriterien an Landausflüge, insbe-sondere hinsichtlich

o der zukünftig unabdingbaren Entzerrung der Reiseströme entlang der Donau und o der damit verbundenen, notwendigen Professionalisierung und Aufbereitung der

derzeit weniger stark frequentierten Ausflugsziele (vorrangig im Hinblick auf not-wendige Fremdsprachenkenntnisse, Flexibilität bei Führungen hinsichtlich der Grup-pengrößen sowie demographischer oder multikultureller Hintergründe der Fluss-kreuzfahrtgäste, Einbindung und Vernetzung mit dem sich entlang der gesamten Do-nau erstreckenden Story-Tellings etc.)

o der Potenzialauslotung etwaiger Wiederholungsbesucher, das heißt Zweit- und Dritt-reisen auf der Donau, und der dafür notwendigen Angebotsausweitung beziehungs-weise thematischer Aufbereitung der vorhandenen Angebote

o Stärkung der regionalen Themenpositionierung im Rahmen der Landausflüge (z.B.

Positionierung und Bekanntmachung des Kern-Themas „Radfahren entlang der Do-nau“, durch Schaffung der logistischen Möglichkeit (E-Bikes) für Kabinenschifffahrts-gäste, Teilabschnitte des Donauradweges mit dem Rad zu befahren)

o Berücksichtigung der Entwicklungspotenziale für den Donauraum aus Sicht der Schiff-fahrtsunternehmen (v.a. hinsichtlich der Etablierung von Erlebnis-Attraktionen und

„Landmarks“ an der Donau anstelle der weiteren Stärkung von extensiven Angeboten

„Landmarks“ an der Donau anstelle der weiteren Stärkung von extensiven Angeboten

Im Dokument Tourismuskonzept für den österreichischen Donauraum 2016-2026 (Seite 139-0)