Gesprächssteuerung mittels Gesprächsleitfäden

Da die Kommunikationsarbeit in Callcentern zumeist skript- bzw. leitfadenge-stützt ist, soll an dieser Stelle noch einmal differenziert auf die Standardisierung durch Gesprächsleitfäden eingegangen werden. Lange Zeit stellten ausformu-lierte Skripte ein geeignetes Mittel zur Sicherung des gewünschten Gesprächs-verhaltens dar. Schriftlich ausformulierte Gesprächsleitfäden bilden nach Rothe (2011a) „[...] das Bemühen um größtmögliche Standardisierung der Kommuni-kation“ ab (ebd. 97). Bei Dienstleistungen mit hohem Komplexitätsgrad erwei-sen sich solche engmaschigen Gesprächsskripte jedoch vielfach als zu starr und erfordern flexible Gesprächshilfen und eine vergleichsweise lockere Leitfaden-bindung (vgl. Matuschek/Kleemann 2006). Daher kommen Gesprächsleitfäden oder Skripte besonders im Outbound, z.B. in Verkaufsgesprächen, verkaufsna-her Marktforschung und Bedarfsermittlung sowie in telefonischen Befragungen zum Einsatz (Brünner 2000, 55). Inzwischen sind allerdings im In- wie im Out-bound zunehmend Mischformen der Gesprächshilfen zu beobachten (vgl. Rothe i.V.). Hier leistet die fortschreitende Digitalisierung einen entscheidenden Bei-trag: „Der Kundenberater wird anhand von Checklisten durch das Gespräch ge-führt und kann je nach Kundenbedarf und Gesprächsentwicklung weitere Infor-mationen abrufen“ (ebd.). Nach wie vor sind diese zwar zumeist als fertige Antwortexte formuliert, können aber, je nach Belieben und Erfahrung des Mit-arbeiters, lediglich als Gedächtnisstütze genutzt werden. Skripte und Informati-onssysteme haben – besonders bei der Inbound-Telefonie – überwiegend Leit-plankenfunktion (Holtgrewe/Kerst 2002b). Trotz dieser neueren Entwicklungen hat der Befund, dass mündliche Kommunikation in Callcentern vielerorts kon-zeptionell schriftlich geprägt ist, nach wie vor Bestand.

Im herkömmlichen Sinn haben Gesprächsleitfäden, im Gegensatz zu linguisti-schen Phasen-, Handlungsschema- oder Musterrekonstruktionen normativen Charakter und fungieren als schriftliche Anleitung der Gesprächsführung (Brün-ner 2000, 55; Kießling-Sonntag 1994, 194; Antos 1992a). Beim projektübergrei-fenden Einsatz schaffen Gesprächsleitfäden und die damit verbundenen Beurtei-lungskriterien eine überregional vergleichbare Kontrolle der Dienstleistungs-qualität, so dass der Kunde auch nach einem Ortswechsel das vertraute Bera-tungsdesign wiederfindet (vgl. Kießling-Sonntag 1994, 190 ff.). Antos (1992a) unterscheidet vier Funktionen, die Gesprächsleitfäden erfüllen sollen (vgl. ebd.

143):

x Planungsfunktion: Die bei der Skripterstellung im Vorfeld geleistete Planungsarbeit der Gespräche, Gesprächsziele, -passagen und -schritte trägt in erheblichem Maße zur Situationsentlastung bei der eigentlichen Gesprächsführung und Kommunikationsarbeit bei.

x Kognitive Funktion: Gesprächsleitfäden und Skripte dienen den Agenten im Arbeitsalltag zudem als kognitive Stütze zu wichtigen Gesprächsinhal-ten, -abläufen und Detailinformationen. In dieser kognitiven Hilfsfunktion geben Skripte den Agenten Sicherheit und Freiraum zur simultanen Ge-sprächskontrolle.

x Didaktische Funktion: Die in den Skripten schriftlich fixierten ‚optima-len’ Gesprächsführungsstrategien tragen darüber hinaus zu einer Erweite-rung und OptimieErweite-rung der GesprächsfühErweite-rungskompetenz der Mitarbeiter bei.

x Analytische Funktion: In der Auswertung und Qualitätskontrolle können Aufzeichnungen eigener Gesprächsaufnahmen die Analysekompetenz der Mitarbeiter fördern und für Aspekte der Gesprächsführung sensibilisieren.

Dies stellt eine Form des „retrospektiven Feed-backs“ (Antos 1992a, 143) dar. Die derart gewonnenen Erkenntnisse können für die verbesserte Erar-beitung von Skripten nutzbar gemacht werden.

Nach diesem Verständnis sollen die eng- oder weitmaschigen Gesprächsleitfä-den eine andauernd hohe Qualität der Gespräche in Callcentern dadurch sichern, dass die für optimal befundenen Gesprächsstrategien und Formulierungen im-mer wieder realisiert und von allen Mitarbeitern gleichermaßen verwendet wer-den (Rothe 2011a, 105). Den genannten Positiveffekten des scripting steht die Kritik der automatisierten Gesprächsführung durch Skripte gegenüber (vgl. ebd.;

auch Kießling-Sonntag 1994). An die Stelle von Gesprächskompetenz trete so eine automatisierte Reproduzier- oder „Vorlesefertigkeit“ (Rothe 2011a, 105).

„Gerade der noch nicht sattelfeste Verkäufer wird durch den Leitfaden mit der durch ihn vorgegeben Chronologie zu behandelnder Inhalte beinahe dazu gezwungen, eine stabs-mäßig konzipierte Gesprächsstrategie gewissermaßen serienstabs-mäßig zu reproduzieren.

Über einen Erfahrungsschatz, der ihm bei Bedarf den Rückgriff auf Alternativen er-laubt, verfügt er noch nicht, und seine Kreativität wird durch die ‚perfekt’ aufbereitete Gesprächsvorgabe eher gehemmt als gefördert.“ (Kießling-Sonntag 1994, 193).

Damit behindern v.a. Wort-für-Wort-Leitfäden nicht nur die kreative Entfaltung der Agenten, sondern auch das individuelle Eingehen auf Situation und Kunden

(vgl. Habscheidt et al. 2006; Matuschek/Kleemann 2006). Wie in der schriftli-chen Kommunikation gehen vorformulierte Textbausteine auch im Gespräch mit einem Mangel an Responsivität einher (vgl. Habscheid et al. 2006, 167), wodurch sich Kunden häufig nicht ernst genommen fühlen. Insbesondere Ver-kaufsgespräche, in denen besonders engmaschige Leitfäden zum Einsatz kom-men, sind durch den hohen Produktpräsentationsanteil der Mitarbeiter oft nur wenig dialogisch. In der Regel werden die Kunden mit Informationen zu Vorzü-gen und Einzelheiten des Produktes überschüttet, die sie im Einzelnen nicht ver-arbeiten können. In der Folge dieser Informationsflut werden Kunden passiv und weniger entscheidungswillig (vgl. Kießling-Sonntag 1994, 194 f.). Die Agenten wirken in den Gesprächen mitunter hochgradig routiniert und automatisiert und die Gespräche selbst wie einstudiert (vgl. z.B. Antos, 1992; Leidner 1993; Rothe 2011a; 2011b). Das von Rothe (2009 und 2011a) auditiv und akustisch analy-sierte reproduzierende Sprechausdrucksmuster typischer Leitfadensequenzen kann als Indiz für mangelndes Sprechdenken und den damit verbundenen Pro-zessen der Sprechplanung interpretiert werden. Kundenseitig führt dieses hörba-re Aussetzen der kognitiven Planung beim Sphörba-rechen einmal mehr zu Beeinträch-tigungen der Hörverstehensleistung.

In der Praxis setzt sich daher zunehmend ein lockerer Umgang mit Gesprächs-leitfäden und Skripten durch (vgl. Matuschek/Kleemann 2006; Holtgrewe/Kerst 2002b; Kießling-Sonntag 1994). Dafür grundlegend ist die Erkenntnis, dass all-zu rigides scripting gesprächskompetentes Handeln der Mitarbeiter eher verhin-dert als förverhin-dert (vgl. Kap. 2.3.2.4). Insbesondere in hochqualifizierten Dienst-leistungssegmenten setzt man daher im Sinne von „slack“ (Holtgrewe/Kerst 2002b, 117) zunehmend auf Entfaltungsmöglichkeiten der kommunikativen und sozialen Potentiale der Callcenteragenten. Der als slack bezeichnete Überschuss an Ressourcen und Kompetenzen von Unternehmen und Organisationen, der organisationsseitig ungenutzt bleibt bzw. in Reserve gehalten wird, bezieht sich dabei auch auf die Organisationsmitglieder: In ihrer leibhaften Arbeit liegen

„überschüssige Qualifikationen, zeitliche Flexibilitätspotentiale und biographi-sche Ressourcen [...].“ (Holtgrewe/Kerst 2002a, 146). Der flexible Einsatz und Umgang mit Gesprächsleitfäden kann in der Praxis dazu führen, diese ungenutz-ten Poungenutz-tentiale und Kompeungenutz-tenzen der Mitarbeiter zu befördern, v.a. dadurch dass ihnen in der Kommunikationsarbeit entsprechende Entfaltungsmöglichkeiten eingeräumt werden.

„Leitfäden etwa, die die Gesprächsführung zu standardisieren suchen, werden in den meisten Fällen eher als ‘Leitplanken‘ verstanden. Für die Agents ist das Ausdruck der geforderten Subjektivität und ihrer kontrollierten Autonomie. Im lockeren Umgang mit Leitfäden steckt slack.“ (Holtgrewe/Kerst 2002b, 117).

Dass diese hier als slack bezeichneten Potentiale der Mitarbeiter in der Praxis, insbesondere an Service-Hotlines, inzwischen auch genutzt werden, zeigen z.B.

die Befunde von Mondana (2008) und Wahlen et al. (2002). Zunehmend ist ein bisweilen kreativer Umgang der Agenten mit den verschiedenen Tools, Ge-sprächshilfen, Datenbanken und individuellen Arbeitsmaterialien zu beobachten (vgl. Rothe i. V.). „Diese werden nebenher, parallel und/oder auf das Gespräch bezogen in situationsspezifischer Weise benutzt [...]“ (ebd.).

Zum Abschluss dieses Kapitels sollen zunächst die bereits angeklungenen Gren-zen von Standardisierungsmaßnahmen in der Kommunikationsarbeit erörtert werden. Daran schließt sich eine Illustration der diskutierten Besonderheiten der Kommunikationsarbeit im permanenten Spannungsfeld zwischen Standardisie-rung und Flexibilität anhand der angekündigten Fallbeispiele an. Sie markieren gewissermaßen die beiden Pole der zuvor skizzierten Kommunikationsarbeit.

Abschließend erfolgt eine kurze Zusammenfassung mit Fazit zu den hier disku-tierten Merkmalen und Bedingungen der Kommunikationsarbeit in Callcentern.

Im Kontext der an das menschliche Verhalten und Handeln gekoppelten Kommunikationsarbeit sind Standardisierungsmaßnahmen zwangsläufig Gren-zen gesetzt bzw. bleiben ebendiese Maßnahmen immer unvollständig (vgl.

Holtgrewe 2003, 52). Kommunikationsstandards scheitern nicht nur am ‚Eigen-sinn’ von Mitarbeitern und Gesprächspartnern, sondern auch an der Unvorher-sehbarkeit konkreter Gesprächssituationen (vgl. Kleemann et al. 2004, 139). Der Versuch, das Verhalten der Mitarbeiter in der Kundenkommunikation zu ratio-nalisieren und der Organisationslogik anzupassen, geht immer auch mit dem Versuch einher, das Kundenverhalten zu steuern und an diese Logik anzupassen (vgl. ebd. 135; ebenso Voswinkel 2000, 189). Habscheid (2003) konstatiert die nur partielle Vereinbarkeit von Standardisierung und Kommunikationsarbeit als Dienstleistung und expliziert die Besonderheiten, die dafür verantwortlich zeichnen (ebd. 211 ff.):

1) Im Falle der Dienstleitungsarbeit bezieht sich die Standardisierung auf Menschen und deren Arbeitshandeln und Verhalten in ganz konkreten Si-tuationen. Dieses Verhalten wird im Wesentlichen vom Denken, Fühlen und Wollen der Mitarbeiter bestimmt. Rationalisierungsbemühungen, so-weit sie auch gehen mögen, stoßen hier an ihre natürlichen Grenzen, da das Innenleben des Einzelnen nur begrenzt zugänglich und kontrollierbar ist.

Der Versuch, die Agenten über die berufliche Rolle hinaus zu erziehen und an den Rationalitäten der Organisation auszurichten, scheitert an den indi-viduellen Identitäten, Perspektiven und Stilen der Mitarbeiter (vgl. auch Holtgrewe/Voswinkel 2002).

2) Über die Interaktion in der mündlichen Kommunikation sind die Kunden aktiv mit in die Dienstleistungsarbeit eingebunden. Von ihrem Zutun und ihrer Kooperationsbereitschaft hängen auch der Verlauf und die Qualität der Interaktion ab. Viele Kunden sind inzwischen so sozialisiert, dass sie ihr Verhalten der rationalisierten Arbeitsweise von Dienstleistungsunter-nehmen anpassen. Anders formuliert: Auch das Verhalten der Kunden wird durch die Unternehmen normiert und kontrolliert. Auch hier stößt die Stan-dardisierung zugleich an ihre Grenzen, nämlich dort, wo sie auf den ‚Ei-gensinn’ der Kunden trifft, die sich nicht den vorgegebenen Bearbeitungs-regeln unterwerfen und eigenen Rationalitäten folgen (vgl. dazu auch Kleemann et al. 2004).

3) Die Kundenorientierung ist in den letzten Jahren eine der wichtigsten Ma-ximen der Unternehmensführung geworden. Dabei wird die Qualität der Dienstleistung oft mit der subjektiven Kundenzufriedenheit gleichgesetzt.

Weil die Dienstleistungsarbeit inzwischen so komplex ist, dass viele Kun-den Kun-den sachlich realen Nutzen einer Leistung gar nicht mehr beurteilen können, stützen sie ihr Werturteil nicht zuletzt auf das Verhalten der Mitar-beiter, das sich in der Interaktionsqualität zeigt. Damit gewinnen die wei-chen, psychosozialen Aspekte der Interaktion an Bedeutung für das Wert-urteil der Kunden. Durch die Standardisierung des Verhaltens werden aber gerade die zentralen Beziehungsqualitäten wie Authentizität, Individualität und Glaubwürdigkeit grundsätzlich in Frage gestellt. Aus Sicht des Kunden führt der Verlust dieser Beziehungsqualitäten auch zu einer Entwertung der Interaktion.

4) Letztlich gehört zu den Grundeigenschaften mündlicher Kommunikation, dass sie einen offenen, nicht zu kontrollierenden und vom Zutun der Inter-agierenden abhängigen Verlauf nimmt. Im Sinne Geißners (1981) ist das Miteinandersprechen als „kommunikative Reziprokhandlung“ (ebd. 61) u.a. situations- und personengebunden (ebd.). Die Einmaligkeit der Kom-munikationssituation, der daran beteiligten Gesprächspartner und die Ei-genlogik und Prozesshaftigkeit laufen der Vorhersagbarkeit durch die Standardisierung zuwider.

Bezugnehmend auf das von Grice (1975, in deutscher Übersetzung 1993) postu-lierte Kooperationsprinzip und den damit verbundenen Maximen (vgl. dazu die Ausführungen zum Kooperationsprinzip in der Kommunikation in Kap. 3.2.2.1) wird deutlich, dass mündliche Kommunikation von Natur aus Rationalitätsprin-zipien folgt (Habscheid 2003, 223). Diese werden in realer Kommunikation –

und das ist der Kern des Grice’schen Konzeptes – flexibel gehandhabt und bis-weilen gebrochen, um in Gesprächen rational und zugleich kooperativ handeln zu können. Anders verhält es sich mit den zuvor erörterten Regeln und Ge-sprächsstandards in der Dienstleistungskommunikation, insbesondere dann, wenn ein flexibler Umgang in der ‚dilemmatischen Grenzstellenarbeit’ nicht ge-lingt. Werden sie als starre Normen gesetzt oder verstanden, brechen ihre Befol-ger mit den von Grice (ebd.) postulierten genuin ökonomischen und kooperati-ven Prinzipen der Verständigung.

Kunden, die mit der Unternehmenslogik nicht vertraut sind, scheitern schnell am arbeitsteiligen System der Dienstleistungsarbeit und dessen Strukturen. Nicht selten sind sie frustriert, wenn sie mit ihrem Anliegen beim ersten Anlauf fehl-schlagen. Hinzu kommt die Unfähigkeit vieler Agenten, die Struktur und den Sinn der institutionell vorgegebenen Verfahrensweisen bei der Bearbeitung von Kundenanliegen transparent zu machen, um so dem Kunden Einsicht und Ver-ständnis für betriebsinterne Handlungsabläufe und Zuständigkeiten zu verschaf-fen. Wie u.a. Habscheid et al. (2006) belegen, geht der Rückgriff auf Standard-formulierungen oft mit einem Mangel an Responsivität einher, so dass das derart standardisierte kommunikative Verhalten auf subjektive Interpretationsleistun-gen der Kunden angewiesen ist (vgl. ebd. 165 ff.; auch Kleemann/Matuschek 2001). Die Vorplanung und die vorab entwickelten Kommunikationsbausteine laufen der situativen Sensitivität des Beziehungsmanagements zuwider und er-weisen sich daher insbesondere in Bezug auf den Hörerzuschnitt als problema-tisch, weil Standardisierung und Kontextsensitivität prinzipiell im Widerspruch stehen (vgl. Habscheid et al. 2006, 167; Hartung 2004, 49; Brünner 2000, 62).

Wie andere Aspekte der mündlichen Kommunikation wird auch die Bezie-hungsgestaltung als ein Phänomen betrachtet, das durch die Dynamik und den wechselseitigen Bezug der aufeinander bezogenen Beiträge der Beteiligten zu-stande kommt. Nicht nur, dass durch die Standardisierung häufig die individuel-len kommunikativen und soziaindividuel-len Ressourcen der Agenten ungenutzt bleiben, auch schotteten sich die Unternehmen an ihren Grenzstellen auf diese Art kon-sequent gegenüber Kundenperspektiven ab. Gleichzeitig wird davon ausgegan-gen, dass den routinierten Kommunikationspraktiken in Callcentern die von der Unternehmensführung implementierte Kundenperspektive zugrunde liegt (vgl.

Habscheid 2003, 216). Die unternehmensseitig verordnete Kundenorientierung macht dabei auch vor einer Rationalisierung der Beziehungsgestaltung zwischen Agenten und Kunden nicht halt. Folgen der Unterwerfung der Beziehungskom-munikation unter Maßnahmen der Standardisierung können unerwünschte

Stil-wirkungen, v.a. aber die Infragestellung grundlegender Beziehungsqualitäten sein (vgl. ebd. 211; 219; Habscheid et al. 2006, 167).

Das Bestreben von Unternehmen, die Kommunikation wieder zu ‚vermenschli-chen’ bzw. individuell und alltagssprachlich erscheinen zu lassen, bezeichnen Habscheid et al. als den Rationalisierungsmodus der „subjektiven Rahmensteue-rung von Kommunikationsarbeit“ (2006, 169). Die Grundlage für diese subjek-tive Rahmensteuerung liefert nach den Befunden der Autoren ein bestimmter Typ von Ritual-Inszenierungen, bei denen „lebensweltlich tradierte Formulie-rungsroutinen – Vorgeformtes – auf einen strategischen Einsatz im Geschäftsle-ben hin rational zugerichtet – und damit ein zweites Mal geformt oder überformt [...]“ (ebd. 169) werden. Dieser vermeintliche Freiraum in der Prägung eines individuellen Gesprächsstils hat jedoch nicht zur Folge, dass formelle Vorgaben und Kontrollen aufgegeben werden. Zu den beschriebenen quantitativen Vorga-ben in Bezug auf Effizienz und Effektivität der Gesprächsführung treten so wei-tere qualitative Normen. Die Folge für das Arbeitshandeln der Agenten ist, dass sie sich in zweifacher Hinsicht inszenieren müssen: Einerseits soll ihre kommu-nikative Performanz gegenüber dem Kunden von Individualität und Authentizi-tät geprägt sein. Andererseits existiert, sozusagen auf der „Hinterbühne“ (ebd.

183) noch ein zweites Publikum, das die Inszenierung auf der ‚Vorderbühne’

beobachtet, überwacht und bewertet. Gemeint sind Teamleiter, Manager, Quali-tätsbeauftragte und Trainer, die sich von Zeit zu Zeit in das kommunikative Ge-schehen einschalten und dieses beobachten und bewerten. Den Agenten ist diese Hinterbühne jedoch immer bewusst, sie bildet das eigentlich relevante Publikum der Kommunikationsarbeit (vgl. ebd. 183 f.). Die Agenten unterliegen so dem permanenten Balanceakt, dem Kunden gegenüber Interesse, Verständnis, Empa-thie und individuelle Betreuung zu zeigen und zugleich aus wirtschaftlicher Sicht effiziente Kommunikationsarbeit zu leisten. Dabei laufen sie Gefahr, dass ihre wahren Interessen und die Inszenierung von Individualität von den Kunden als Teil des unternehmerischen Kalküls von Kunden entlarvt werden (vgl. ebd.).

Die Folgen der Rationalisierung von Dienstleistungsarbeit und der damit einher-gehenden Standardisierung von Kommunikation wird den Agenten aufgeschul-tert. Aber auch bei dieser vermeintlich subjektiv gesteuerten Kommunikations-arbeit bewegen sich die Agenten in dem permanenten Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Standardisierung.