Design-Elemente der Neuausrichtung: SWOT-Analyse; Umweltanalyse

Die ausgewählten Design-Elemente aus dem M/O/T-Management-Modell haben die Aufgabe, die Organisation eines Unternehmens so auszurichten, dass die Strategien

1. Ziele eintragen.

3. Gegenüberstellung der Werthaltungen

2. Ergänzen mit den indi-viduellen Werten

4. Aus der jeweiligen Zeile wird der wichtigste Wert ausgesucht und mit jeder Zeile verbunden.

und Ziele umgesetzt werden können. Der Plan dabei ist, dass die gewünschten Ergeb-nisse erzielt werden können und die Zufriedenheit des Kunden sichergestellt werden kann, denn damit ist die Existenzgrundlage gesichert. Die Design-Elemente können in jeder Branche und bei jeder Unternehmensgröße angewendet werden. Sie dienen den Führungskräften dazu, Maßnahmen für strategische Überlegungen umzusetzen und das Unternehmen erfolgsorientiert zu etablieren. Folgende Design-Elemente erachtet Robert Neumann in der Unternehmensorganisation als relevant:

1. Personal

2. Wissenstransfer 3. Zuständigkeiten

4. Technologie und Infrastruktur 5. Kommunikation

6. Bewertung, Sanktion, Eskalation 7. Ressourcen

8. Strukturen, Prozesse, Nahtstellen⁵⁴

Die Humanressource „Mensch“ ist hierbei der zentrale Inhalt. Mit der Arbeitsleistung jedes einzelnen Mitarbeiters/jeder Mitarbeiterin steht und fällt der Erfolg des Unterneh-mens. Dies erfordert das Wissen, die Führungsstärke, die Beobachtungsgabe und die Feinfühligkeit, um erkennen zu können, wo die Talente und die Begabungen, aber auch die Fähigkeiten und die Kenntnisse der Mitarbeiter/innen liegen, damit diese dem Unternehmen bestmöglich dienen und nach größtmöglicher Zufriedenheit ihrer Arbeit nachgehen können.

Dazu gehören die Kernkompetenzen, mit Hilfe derer ein Unternehmen für den Kunden arbeitet. Zu diesem Bereich zählen vor allem auch die innovativen und kreativen Ge-danken, die neue Produktentwicklungen generieren, um den Kundenkontakt und die Kundenzufriedenheit nicht zu verlieren.

Der Prozess der Leistungserstellung kann nur dann problemlos funktionieren, wenn geklärt ist, wer wofür zuständig ist. Dies muss transparent kommuniziert werden, so-dass jeder Mitarbeiter/jede Mitarbeiterin davon Kenntnis hat und sich danach richten kann.

54 NEUMANN 2011: 4f

Um wirtschaftliche Strategien und Ziele umsetzen zu können, werden auch technische Voraussetzungen wie PC, Internet, Telefon etc. benötigt. Die Ausrüstung muss zeitge-mäß sein, damit Leistungen, die der Kunde erwartet, auch erbracht werden können.

Insbesondere für die Beziehung zu den Kunden ist eine transparente Kommunikation erforderlich. Es gibt Situationen, da geht die Kommunikation vom Kunden aus, und dann gibt es wiederum solche, in denen vom Unternehmen zum Kunden kommuniziert wird. Es muss auch gut überlegt und geklärt werden, welche Situationen eine Kommu-nikation von Angesicht zu Angesicht erfordert. Dabei steht die Kundenzufriedenheit im Vordergrund.

Um wirtschaftlich arbeiten zu können, müssen auch Messgrößen bewertet werden.

Dazu gehören zum Beispiel Bezahlungs- bzw. Beurteilungsgrößen, damit Leistung in Beziehung zum Bezugsrahmen gesetzt werden kann.

In jedem Unternehmen muss überlegt werden, was die materiellen und was die imma-teriellen Ressourcen darstellt. Dazu gehört auch, sich zu überlegen, wer für die Res-sourcenbeschaffung zuständig ist und ob diese Person mit der Firmenphilosophie kon-form geht.

Die Strukturen in einem Unternehmen müssen dahingehend entwickelt werden, dass sie die logisch nachvollziehbaren Konsequenzen der Strategie darstellen. Innerhalb des Unternehmens braucht es einfache, klare Strukturen, damit die Anforderungen nach außen reibungslos bewerkstelligt werden können. Es braucht ein Miteinander anstelle von Abteilungsdenken, damit Schnittstellen zu Nahtstellen im Unternehmen werden.

Daraus resultieren die Managementfähigkeiten von Führungskräften in einem Unter-nehmen, denn die oben genannten Design-Elemente müssen koordiniert, adaptiert, aber auch angepasst werden, um effektiv und effizient die wirtschaftlichen Kennzahlen erfüllen zu können.⁵⁵

Um die Neuausrichtung mit 50+ in Beratungssettings verankern zu können, sollen nun diese Design-Elemente für den persönlichen Change-Prozess adaptiert werden.

Tim Clark, Alexander Osterwalder und Yves Pigneur nehmen in ihrem Buch „Business Model YOU“ bei der Lebens- und Berufsplanung Bezug auf das sogenannte Business-Modell Canvas. Sie nennen dabei neun Komponenten, die als leistungsstarke und

55 Vgl. NEUMANN 2011: 2ff

visualisierte Darstellung zu einem Geschäftsmodell zusammenfügt werden, um zu er-kennen, wie Organisationen funktionieren.⁵⁶

Übersetzt bedeutet das Wort Canvas „Leinwand“. Gemeint ist damit, dass man zu-nächst ein großes Blatt Papier nimmt, auf das man verschiedene Felder einzeichnet.

Die einzelnen Felder werden nach den Schlüsselfaktoren der unterschiedlichen Ge-schäftsmodelle benannt. Clark, Osterwalder und Pigneur nennen diese Faktoren:

Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner, Kundensegmente und Kanäle. Jedem dieser Faktoren werden Ideen zugeordnet und mit Hilfe von Klebezet-teln visualisiert. Dadurch wird es möglich, die Zuordnung der Ideen immer wieder neu treffen zu können. Die ständige Möglichkeit der Veränderung hat zum Ziel, schluss-endlich ein wohlüberlegtes und marktfähiges Geschäftsmodell entstehen zu lassen.⁵⁷

Das Canvas-Modell wird in dieser Arbeit nun mit dem adaptierten M/O/T-Modell kom-biniert, um dann für den persönlichen Change-Prozess und für die Neuausrichtung für Frauen 50+ einen Leitfaden erarbeiten zu können. Dazu wurden zunächst Pikto-gramme gewählt, die die einzelnen Design-Elemente veranschaulichen helfen:

PERSON (vgl. Wissenstransfer)

Eine Person bringt sich selbst durch ihr Wesen in die Gesellschaft ein.

Wer bin ich? Warum gibt es mich in dieser Welt? Was sind meine Ziele, Werte und Strategien ab 50+?

ARBEITSLEISTUNG (vgl. Zuständigkeiten)

Eine Person bringt sich durch Arbeitsleistung in die Gesellschaft ein.

Was kann ich leisten? Womit diene ich?

Welche Kompetenzen und Qualifikationen bringe ich ein?

KANÄLE (vgl. Technologie, Infrastruktur)

Werte und Haltungen wollen transportiert werden. Social Media sind dazu das Medium der heutigen Zeit. Woher kennt man mich? Wie liefere ich?

56 Vgl. CLARK/OSTERWALDER/PIGNEUR 2012: 23ff

57 SMART BUSINESS PLAN 2019: o.S.

BEZIEHUNGEN (vgl. Kommunikation)

Im Sozialgefüge sind Beziehungen bedeutsam. Ob am Arbeitsplatz, im privaten Umfeld oder bei der Unternehmensgründung:

Beziehungen erhalten uns am Leben. Wie interagiere ich?

GELD (vgl. Bewertung, Sanktion, Eskalation)

Dazu gehören die Einnahmen und die Ausgaben. Der richtige Um-gang mit Geld erleichtert das Leben. Es braucht das richtige Gleich-gewicht. Was bekomme ich? Was gebe ich?

KOMPETENZEN & FÄHIGKEITEN (vgl. Ressourcen)

Das sind die notwendigen Dinge, um eine Arbeit anzunehmen, ob selbstständig, angestellt oder ehrenamtlich.

Was habe ich anzubieten? Was kann ich? Worin bin ich gut?

AUFGABEN & HANDLUNGEN (vgl. Strukturen, Prozesse, Nahtstellen) Hier geht es um die bereits getroffene Entscheidung, was konkret getan wird.

Wozu habe ich mich entschieden? Was tue ich?

SCHLÜSSELPARTNER (vgl. Personal)

Manche Aktivitäten werden outgesourct, von außen beschafft.

Wer hilft?

Wen brauche ich für meine Tätigkeit?

Diese Fragen sollen nun in die folgenden beiden Analysen einmünden – in die SWOT-Analyse und in die Umweltanalyse.

SWOT-ANALYSE

Die beiden bereits zuvor erwähnten Autoren Patzak und Rattay zählen die SWOT-Analyse zu den Methoden der Alternativenbewertung und Auswahlentscheidung. Die Abkürzung SWOT stammt aus dem Englischen und wird den Wörtern Strengths,

S

Weaknesses, Opportunities und Threats zugeordnet. Bei der SWOT-Analyse werden in strukturierter Form, jedoch nach dem Zufallsprinzip alternative Möglichkeiten mit an-deren gekreuzt. Dabei werden sie von den Fragen nach den Stärken und Schwächen geleitet und den Fragen nach den Chancen und Risiken gegenübergestellt.⁵⁸

Da die Stärken/Schwächen-Analyse die Basis für eine weitere Strategieentwicklung in der Neuausrichtung für Frauen 50+ bilden soll, wird daher an dieser Stelle theoretisch darauf eingegangen. Ziel ist es, die oben genannten Fragen der Design-Elemente als Stärken und Schwächen zu erfassen und sie synthetisch einzuarbeiten:

Dazu werden zunächst die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Bedro-hungen gesammelt. Anknüpfend an die Werteliste (vgl. Abschnitt 6.3 und Anhang) werden nun die Stärken bzw. Stärken neu aufgestellt. Bei den Stärken werden jene verwendet, die man als priorisierte Werte miteinander verbunden hat. (Vgl. Abb. 11)

STÄRKEN CHANCEN SCHWÄCHEN BEDROHUNGEN

nachdenklich reflektiert und überlegt belehrend Belehrung kann Men-schen abschrecken

Abb. 11: Stärken/Chancen/Schwächen/Bedrohungen; Quelle: Verfasserin

Nun werden die Stärken und Schwächen mit den Chancen und Bedrohungen gekreuzt und Berufsvorschläge hinzugefügt. Die Berufe werden dann aus den gekreuzten Stär-ken und Schwächen generiert. Möglicherweise entstehen dadurch auch völlig neue Berufsmöglichkeiten. (Vgl. Abb. 12)

SCHWÄCHEN

ist reflektiert und überlegt/

belehrend:

Lehrerin, Unterricht

ist reflektiert und überlegt/

nachdenklich:

58 Vgl. PATZAK/RATTAY 2018: 377

In einem nächsten Schritt wird nun die Umweltanalyse den Design-Elementen ange-passt. Während sich die SWOT-Analyse mit der Person beschäftigt, erfasst die Um-weltanalyse alle anderen Bereiche.

UMWELTANALYSE

Die Umweltanalyse wird als weiteres Werkzeug in adaptierter Form zur Gestaltung der persönlichen Neuausrichtung für Frauen 50+ eingesetzt. Das Ziel soll dabei sein, zu reflektieren, in welchen umweltbezogenen Kontext die Neuausrichtung eingebettet werden soll. Dazu wird zunächst eine Checkliste erstellt, die sich teilweise aus den Bereichen des Canvas-Modells zusammensetzt. (Vgl. Abb. 13)

Checkliste zur Umweltanalyse⁵⁹ in Adaption an das Canvas-Modell

Ökologische Kompetenzen und

Fähigkei-ten (vgl.

Ressour-cen)

Im Sinne einer umweltbewussten Lebensweise ist die Fragestellung von Nachhaltigkeit, Klimawandel und Umweltschutz auch in Anbetracht der Neuausrichtung ein wichtiger Aspekt. Es macht einen Unterschied, wo und wie gearbeitet wird und ob die persönliche Neuausrichtung da hineinpasst, bzw. diesen Aspekt vielleicht sogar noch fördern kann.

Technologien (vgl.

Techno-logie, Infra-struktur)

Es soll überlegt werden, in welcher Form die Technologien verwendet wer-den. Wie wird die Technik genutzt und steht sie in Verbindung zu den öko-logischen Gesichtspunkten? Dabei soll auch überlegt werden, ob der Ar-beitsplatz, der angestrebt wird, in einigen Jahren durch die Technik ersetzt werden kann.

Wirtschaft (vgl. Bewer-tung, Sank-tion,

Eskala-tion)

Für die Neuausrichtung muss angedacht werden, wie und wodurch sich die Märkte entwickeln. Es ist zu überlegen, ob die angestrebte Neuausrich-tung in die wirtschaftlichen Entwicklungsströmungen integriert werden kann. Evtl. müssen dafür auch Umschulungen und weitere Ausbildungen in Betracht gezogen werden.

59 Vgl. MUSSNIG/MÖDRITSCHER 2013: 589ff

Soziale

Entwicklun-gen (vgl.

Kommu-nikation)

Hinzu kommt die Veränderung der Bevölkerungsgruppen, aber auch die Arbeitsmentalität, das Freizeitverhalten, die neuen Formen der Arbeitszeit-modelle sowie die Einstellung gegenüber Dienstleistungen und/oder Pro-dukten. Diese Entwicklungen haben Einfluss auf den persönlichen Change-Prozess mit 50+.

Politik/Recht (vgl. Personal)

In diesen Bereich sollen die Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzge-bung einfließen, aber auch die Wirtschaftspolitik soll dabei betrachtet wer-den, denn auch sie hat Einfluss auf die persönliche Neuausrichtung.

Abb. 13: Checkliste zur Umweltanalyse in Anlehnung an das Canvas-Modell; Quelle: Verfasserin

Die Design-Elemente aus dem M/O/T-Modell wurden nun ausführlich dargelegt und mit den strategischen Werkzeugen der SWOT-Analyse und der Umweltanalyse unter-mauert. Es könnte sich nun die Frage stellen, was ein persönlicher Change-Prozess mit einem strategischen Managementprozess zu tun haben soll.

Zumindest eine Überlegung soll an dieser Stelle, um dieses Thema abzuschließen, nicht unerwähnt bleiben: In beiden Fällen geht es um eine Form des qualitativen Wach-sens. Gernot Mödritscher und Dietmar Sternad haben sich mit dieser Thematik in ih-rem Buch „Qualitatives Wachstum“ intensiv beschäftigt. Sie bringen Wachstum mit ei-ner Verbesserung der Beschaffenheit in Verbindung. Sie definieren den Unterschied zwischen quantitativem und qualitativem Wachstum folgendermaßen:

„Quantitativ zu wachsen bedeutet, größer zu werden. Qualitativ zu wachsen bedeutet, einen Entwicklungs- und Entfaltungsprozess zu durchlaufen.“⁶⁰

Wenn nun die Neuausrichtung für Frauen mit 50+ angedacht wird, so ist damit vor allem der qualitative, persönliche Wachstumsprozess gemeint, wobei natürlich auch quantitative Messgrößen wie beispielsweise Geld ein wesentlicher Faktor sind.

Im Dokument Berufliche Neuorientierung für Frauen 50+ Master Thesis (Seite 34-41)