Vorschläge zur inhaltlichen Ausgestaltung

Zur konkreten inhaltlichen Ausgestaltung des oben definierten Value Reportings liegen - analog zum Begriffsverständnis - einige Konzepte vor, die wichtigsten seien kurz dargestellt, um sodann inhaltliche Gemeinsamkeiten abzuleiten:

Müller (1998) definiert ,Shareholder Value Reporting' als eine Zusatzberichter-stattung über die Wertschaffung eines Unternehmens, welche er in drei Bereiche gliedert: (1) Wertschaffung am Kapitalmarkt, (2) intern generierter Wert sowie (3) künftig erwartete Wertschaffung dank strategischer Wettbewerbsvorteile.⁵¹⁰ Obgleich weder Begründung noch Herleitung für den Inhalt und die Struktur des Schemas vorgelegt werden, wird es auch aufgrund seines Pioniercharakters -oft in anderen Vorschlägen aufgegriffen.⁵¹¹ Die letztgenannte Berichtskategorie beinhaltet insb. Angaben zur Reduktion der Prognoseunsicherheit der Investoren durch zukunftsorientierte Berichterstattung - gemeint ist aber nicht die Abgabe einer quantitativen Prognose, sondern Transparenz über mittel- oder langfristig ,ox

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Heumann (2005), S. 7f., insb. die Anforderung der Regelmäßigkeit ist hervorzuheben.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Heumann (2005), S. 9. Jener beschreibt den Lagebericht als die Schnittstelle von normierter und erweiterter Berichterstattung.

Vgl. ausführlich Müller (1998), S. 129ff. Die Strukturierung lautet im Original ,Total Return Reporting' (Aktienkurs-/Renditeangaben), , Value Added Reporting' (Angaben zur wertorientierten Steuerung), ,Strategie Advantage Reporting' (Strategiebericht).

Vgl. Fischer et al. (2001 a) sowie dies. (2001 b); Fischer/Wenzel (2002); Wenzel (2003);

Fischer/Wenzel (2005); Fischer/Klöpfer (2006). Zur Kritik Ruhwedel/Schuitze (2002a).

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wirkende, strategisch relevante Programme als Grundlage für eigene Prognosen der Investoren.⁵¹² Empfohlen wird somit eine indirekte Prognosepublizität über kritische Faktoren des Unternehmens als mögliche Grundlage späterer Erfolge.

Labhart (1999), der das Value Reporting als eigenständigen Werttreiber ansieht und dieses folglich in klassische Wertsteigerungs-Systeme einbezieht, betont die Bedeutung von nicht-finanziellen Daten als bewertungsrelevante Informationen und empfiehlt für eine konkrete Umsetzung eine Orientierung an dem Konzept der Balanced Scorecard:⁵¹³ Ausgangspunkt ist eine Darstellung der strategischen Ausrichtung und der finanziellen Ziele, die durch vier nicht-finanzielle Berichts-module konkretisiert werden. Die Berichtsinhalte des Value Reportings folgen in dieser Sichtweise also der gewählten Strategie, Value Reporting ist insofern ein Bericht über die vom Unternehmen gewählte Strategie und deren Umsetzung.⁵¹⁴ Peilens et al. (2000a) benennen Value Reporting als den Teil der Untemehmens-publizität, der sich mit der Rendite-Risiko-Relation aus Sicht der Investoren be-schäftigt. Als Ziel wird daher die Vermittlung entscheidungsrelevanter Angaben über gesetzliche Pflichtumfänge hinaus gesehen.⁵¹⁵ Auf Grundlage empirischer Studien zu den Informationsbedürfnissen⁵¹⁶ von Investoren wird eine Reihe von

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Vgl. Müller (1998), S. 136f. Inhalte dieser Kategorie sind u.a. Ziele des Unternehmens, Angaben über das Unternehmensumfeld, zu Chancen und Risiken und zur Strategie des Unternehmens. Fischer/Wenzel (2002), S. 329 greifen diesen Vorschlag auf und fordern neben zukunftsorientierten Inhalten (z.B. strategische Ziele, Entwicklungsprognose und konkreten Planwerten) zudem Daten zum Hintergrund des Unternehmens (z.B. Organe, Beschreibung, Anteilseignerstruktur). Zusätzlich werden z.T. Verfeinerungen wie bspw.

branchenspezifische Informationsbausteine vorgeschlagen, vgl. bspw. Hutton (2001).

Vgl. Labhart (1999), S. 30f., auch LabhartNolkart (2001), S. 118. Der Hinweis auf die Eignung der BSC zur Kommunikation strategieorientierter Informationen kann indes nicht überraschen, da ihre Perspektiven so gewählt sind, dass sie ein ausgewogenes Set interner Steuerungskennzahlen zur Verfügung stellen. Die Autoren bestätigen vielmehr die Konsistenz des internen sowie externen Informationsbedarfs. Gefordert wird jedoch explizit nicht die Publikation der internen Scorecard, sondern einer angepassten Version als Gerüst für das wertorientierte Reporting. Vgl. zur BSC Horväth/Kaufmann (1998), die diese als ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien ansehen - insofern scheint es nur konsequent, die BSC auch als Mittel zur Strategiekommunikation zu verwenden.

Vgl. Labhart (1999), S. 263f. bzw. S. 146. Es werden v.a. die Perspektiven Kunde, Pro-zess, Innovation, Personal und IT vorgeschlagen, vgl. auch Klingebiel (2000), S. 176.

Vgl. hierzu insb. Peilens et al. (2000a), S. 178 sowie S. 18lff.

Vgl. im Detail Buzby (1974); Benjamin/Stanga (1977); Firth (1978); Armeloh (1998).

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Einzelkriterien abgeleitet, die - eingeteilt in vier Bereiche - zur infonnationellen Besserstellung der Investoren geeignet erscheinen.⁵¹⁷ Diese Bereiche behandeln die Marktbewertung und die Entwicklung des Unternehmens, wobei im Rahmen des sog. ,Future Objectives Reportings' v.a. strategiebezogene Bestandteile, also strategische Ziele, Chancen bzw. Risiken sowie Erwartungen des Managements und auch konkrete Plandaten an den Kapitalmarkt zu kommunizieren sind.⁵¹⁸ Eccles et al. (2001) ergänzen sodann die Perspektive der Unternehmensberatung und charakterisieren Value Reporting prägnant als „A call to managers to adopt a philosophy of complete transparency - to report infonnation to the market on all the measures they use internally to manage"519• Defizite der Berichterstattung sehen sie insb. im Bereich markt- und strategiebezogener Angaben und kreieren daher ein „model for better disclosure", dessen Struktur aber nicht systematisch abgeleitet wird.⁵²⁰ Einen früheren Vorschlag zur Strukturierung von Inhalten des Value Reportings legte zudem die von Jenkins geleitete Studie des AICPA vor:

Ein fünfstufiges Modell sollte demnach als Ergänzung der Rechnungslegung an-gewandt werden, das finanzielle sowie nicht-finanzielle Daten, eine Analyse der Lage und Entwicklung aus Sicht des Managements, zukunftsorientierte Angaben und Informationen zum Management und zum Unternehmensumfeld vorsieht.⁵²¹

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Vgl. Peilens et al. (2000a), S. 178. Die Autoren wenden diese Systematisierung zugleich auf die Unternehmen des Dax 30 an, um den Status des Value Reportings zu prüfen.

Vgl. Peilens et al. (2000a), S. 181 f. Neben einem Bericht bzgl. des ,Shareholder Return' (d.h. Entwicklung des Marktwerts) ist zum ,Corporate Return', also zur internen Wert-generierung zu berichten. Die letztgenannte Kategorie beinhaltet eine Vergangenheits-, eine Gegenwarts- sowie eine Zukunftskomponente.

Eccles et al. (2001 ), S. 5, im Original mit Hervorhebungen. In dieser Forderung spiegelt sich erneut der Management Approach wider, d.h. eine Ergänzung der Berichterstattung um Informationen aus dem Controlling bzw. um Angaben der internen Steuerung. Zum Management Approach in der Rechnungslegung vgl. grdl. Weißenberger/Maier (2006).

Eccles et al. (2001 ), S. 212 bzw. S. 2 I 2ff. Kritisch Ruhwedel/Schultze (2002a), S. 604.

Vgl. FASB (2001a), S. 52; Haller/Dietrich (2001b), S. 208. Die Ableitung der Bereiche erfolgte durch lnvestorenbefragung, eine Überprüfung der Entscheidungs- bzw. Wertre-levanz der Kategorien wird nicht vorgenommen, so Ruhwedel/Schultze (2002a), S. 610.

Im Verlauf des ,Business Reporting Project' wurden immaterielle, nicht bilanzierte Ver-mögenswerte als eigene Kategorie ergänzt, da mit der Entwicklung des Phänomens der sog. ,New Economy' festgestellt werden konnte, dass bilanzielle Eigenkapitalwerte oft deutlich von den realisierten Marktwerten abwichen. Vgl. hierzu Günther/Beyer (2001), S. 1627f.; FASB (2001b), S. VII.

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Dieser kurze Überblick über wesentliche Ansätze zur inhaltlichen Ausgestaltung respektive zur Strukturierung wertorientierter Berichterstattung zeigt bereits ein-deutig, dass der Schwerpunkt einer Zusatzberichterstattung in der Bereitstellung zukunftsorientierter Angaben zur Schätzung künftiger Zahlungsströme gesehen wird - was als Defizit der externen Rechnungslegung festgestellt wurde.⁵²² In allen dargestellten Ansätzen wird die Bedeutung strategiebezogener Sachver-halte betont, welche als sog. ,leading indicators' offensichtlich als in besonderer Weise aussagekräftig für künftige Wertsteigerungspotenziale anzusehen sind.⁵²³ Es bleibt daher aus Sicht der Value Reporting-Literatur zu resümieren: ,,Ebenso wie das Management benötigen[ ... ] Investoren Einblick in die Strategie"^524•