Freiwillige »Strategieberichterstattung« im Lagebericht Es wurde gezeigt, dass sich - vor dem Hintergrund von Unzulänglichkeiten der Es wurde gezeigt, dass sich - vor dem Hintergrund von Unzulänglichkeiten der

externen Rechnungslegung zur Wertkommunikation - die einschlägige Literatur unter dem Stichwort des Value Reportings intensiv mit der Anreicherung der Be-richterstattung um wertorientierte Berichtsinhalte beschäftigt hat. Entsprechende Gestaltungsvorschläge betonen insb. die Berücksichtigung von qualitativen, pro-gnostischen Angaben, darüber hinaus wird explizit eine Bereitstellung strategie-orientierter Informationen gefordert - die diese charakterisierenden Merkmale in besonderer Weise erfüllen. Eine Aufnahme von strategieorientierten Berichtsin-halten in Gestaltungsvorschläge für ein Value Reporting erscheint weiterhin nur konsequent, wenn berücksichtigt wird, dass Informationen zur langfristig ange-strebten Entwicklung eines Unternehmens in der Zukunft schon aus sich selbst heraus für die Investoren am Kapitalmarkt bedeutsam sein dürften als inhaltliche Unterstützung bei der Prognose zukünftiger Zahlungsstromgrößen.

Als Medium zur Bereitstellung strategieorientierter Berichtsinhalte ist der Labericht, eingebettet in das System der externen Rechnungslegung, besonders ge-eignet. Nicht nur ist er als Berichtserstattungsinstrument bewährt, sein Charakter könnte zudem helfen, potenzielle Einschränkungen im Hinblick auf die

Verläss-584

585 Vgl. grdl. im Original DSR (2010), DSR 15 n.F.; Kajüter/Guttmeier (2009), S. 2337.

Vgl. Kajüter/Guttmeier (2009), S. 2337f., das wörtliche Zitat ist S. 2337 entnommen. In Bezug auf die dt. Lageberichterstattung werden ^§ 315 HGB bzw. DRS 15 folglich maß-geblich bleiben, vgl. mit dieser Ansicht auch Baetge et al. (2010), S. 100.

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lichkeit strategieorientierter Berichtsinhalte abzumildern. Folglich erscheint der Lagebericht im Zuge verstärkt wertorientiert ausgerichteter Berichterstattung in neuem Lichte - als das Kernmedium einer ,Strategieberichterstattung': Frei von enger inhaltlicher Reglementierung erlaubt dieser eine flexible Darstellung von qualitativ-verbalen, prognostischen und strategieorientierten Berichtsinhalten.⁵⁸⁶ Eine Strategieberichterstattung innerhalb des Lageberichts ist indes gegenwärtig weder national in Deutschland noch international kodifiziert, gleichwohl stehen die geltenden Nonnen einer freiwilligen Berichterstattung auch nicht entgegen.

Zwar haben der deutsche Gesetzgeber wie auch der von ihm ins Leben gerufene Standardsetter DRS demonstriert, dass sie grds. gewillt wären, die Kodifizierung einer Strategieberichterstattung zu realisieren - jedoch wurden einschlägige Ent-würfe nach kontroversen Diskussionen verworfen. Ein vergleichbares Bild zeigt sich auf internationaler Ebene: In seinen Bemühungen, einen einheitlichen Lage-bericht zu schaffen und insofern die zu einseitige Ausrichtung der IFRS auf die Finanzberichterstattung aufzulösen, stellt auch das IASB eindeutig auf strategie-orientierte Informationen ab, kommt aber im Endergebnis über einen allgemein gehaltenen und unverbindlichen Leitlinien-Katalog wohl nicht hinaus.

Dementsprechend erfolgt eine Berichterstattung zu strategieorientierten Inhalten im Lagebericht - wenn überhaupt - ausschließlich als Teil einer freiwilligen Be-richterstattung. Da folglich die individuelle Bereitschaft des Managements eines Unternehmens zu einer über explizit normierte Anforderungen hinausgehenden freiwilligen Berichterstattung maßgeblich für eine tatsächliche Veröffentlichung strategieorientierter Informationen ist,⁵⁸⁷ wäre schließlich zu vermuten, ,,dass die strategische Berichterstattung [ ... ] noch in den Kinderschuhen steckt"^588• Jedoch sehen sich Manager grds. durchaus in der Lage, strategieorientierte Angaben zu präsentieren, wie eine Untersuchung von Fischer/Beckmann (2009) zeigen kann:

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Vgl. Baetge/Prigge (2006), S. 404ff. Diese resümieren, dass ausreichend Möglichkeiten vorhanden wären, um die inhaltliche Qualität der Lageberichterstattung zu erhöhen, und fordern daher die Berichterstatter auf, tätig zu werden - ggf. wäre über Maßnahmen des Gesetzgebers nachzudenken, wenn eine Berichterstattung nicht freiwillig erfolgt.

Vgl. u.a. Schultze (2007), S. 570.

Günther et al. (2003), S. 458. Es ist u.a. das Ziel der anschließenden empirischen Unter-suchung, den aktuellen Status der strategieorientierten Berichterstattung zu ermitteln.

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Demnach fühlen sich Aufsichtsräte deutscher Aktiengesellschaften mehrheitlich ausreichend über strategische Sachverhalte informiert. ⁵⁸⁹ Weiterhin demonstriert der vielbeachtete Wettbewerb ,Der Beste Geschäftsbericht', der bereits seit 1982 jährlich in Deutschland durchgeführt wird, dass Anlass dazu besteht, strategie-orientierte Angeben im Lagebericht zu erwarten: So weist eine Vielzahl von Be-richtskriterien, die bei der Analyse der Geschäfts-, spezifischer der Lageberichte börsennotierter Unternehmen geprüft werden, einen klaren Bezug zur Strategie auf.⁵⁹⁰ Das ist insofern nachvollziehbar, als sich - unter Rückgriff auf Abb. 7 - in inhaltlicher Sichtweise für jeden der vier Teil-Berichte des in der gegenwärtigen Fassung kodifizierten HGB-Lageberichts mögliche strategieorientierte Berichts-inhalte identifizieren lassen, wie die nachstehende Abb. 9 aufzuzeigen vermag.

Wirtschafts• Nachtrags- Prognose-

Zusatz-berlcht berlcht bericht berichte

Kerninhalte Lage und Besondere Prognose der Forschung und Geschäftsverlauf, Ereignisse nach Entwicklung und Entwicklung, (nicht-) finanzielle Bilanzstichtag Beurteilung Niederlassungen

Indikatoren

Strategie- . _ .

Inhalte Schwerpunkt [Ggf. moghch] Schwerpunkt [Ggf. moghch]

Beispiel Externe Abbildung 9: Verortung strategleorientlerter Inhalte Im Lagebericht⁵⁹¹

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Vgl. umfassend Fischer/Beckmann (2009). Im Fokus stehen die Aufsichtsräte deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften. Obgleich sich diese ausreichend über strategische Sachverhalte informiert fühlen, wird in Bezug auf die Berichtsfrequenzen Steigerungs-potenzial identifiziert. So wird bspw. die jeweilige Strategiedefinition i.d.R. nur einmal jährlich thematisiert, ebenso wie die Analyse der Umfeldbedingungen.

Theisen (2007), S. 169 fordert explizit die umfassende Bereitstellung von Informationen der strategischen Analyse: Ohne Branchen- sowie Umweltinformationen sieht er „keine zuverlässige Basis für eine ordnungsgemäße Überwachung" durch die Aufsichtsräte.

Eine Bestätigung hierzu findet sich u.a. bei Baetge/Heumann (2006b), S. 345ff. Vgl. zu-dem die relevanten Bestandteile der Kriterienkataloge der Wettbewerbsrunden der Jahre 2002 bis 2008 in Anhang 9 der vorliegenden Arbeit. Dieser Wettbewerb und insb. seine strategieorientierten Berichtskriterien werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit, u.a. im Rahmen der eigenen empirischen Untersuchung noch ausführlich betrachtet.

Quelle: eigene Darstellung.

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Erwartungsgemäß ist der Schwerpunkt einer strategieorientierten Lageberichter-stattung in erster Linie innerhalb des Wirtschafts- sowie des Prognoseberichts zu vermuten. Es kann daher auch nicht überraschen, dass die Adressaten des Lage-berichts am Kapitalmarkt ihrerseits eine regelmäßige und umfassende Berichter-stattung zur Strategie von den Unternehmen erwarten, wie zuletzt Prigge (2005) im Rahmen einer Befragung von Investoren ermitteln konnte.⁵⁹²

Vorstehende Abb. 9 macht zudem erneut den umfassenden, leitenden Anspruch der Strategie in der Lageberichterstattung offensichtlich, wie er auch in dem er-wähnten Positionspapier der European Accounting Study Group beschrieben ist:

Wie ein roter Faden durchzieht die Unternehmensstrategie alle Teil-Berichte des Lageberichts: ,,The economic rationale of the business strategy should be used as an explicit framework for a rigorous and balanced analysis."⁵⁹³ Es ist folglich davon auszugehen, dass die Strategie - nicht zuletzt aufgrund ihres dargestellten Instrumentalcharakters als Werkzeug zur Erreichung des Oberziels eines Unter-nehmens - in hervorragender Weise dazu geeignet ist, eine derartige inhaltliche Klammerfunktion auszuüben.

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Vgl. Prigge (2005), S. I05f. Befragte Kapitalmarktakteure forderten insb. Angaben zur Steuerung, zu den Zielen und Strategien der Unternehmen. Auf Basis dieser Ergebnisse schließt der Autor, dass derartige Angaben von Bedeutung für den Kapitalmarkt sind.

NIVRA (2000), S. 21.

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5 Synopsis der Ausführungen als Überleitung zu einer