Das Transitions-Management ist ein Planungs- und Steuerungsinstrument, um einen gesellschaftlichen Veränderungsprozess unterstützend voranzutreiben. Für die langfristige Planung einer Transition müssen Ziele und Visionen definiert werden, die einen gemeinsamen Such- und Lernprozess ermöglichen. Unsicherheiten und Fehlentwicklungen während einer Transition können mit der Zieldefinition und der Visionsbildung sowie deren kontinuierlicher Überwachung und Kontrolle antizipiert bzw. adaptiert werden.
114 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 14.
115 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 14.
116 Einem negativen Sachverhalt wird eine andere Bedeutung beigemessen, wenn dieser in einen positiven Sachverhalt umdeutet wird.
117 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 41 ff.
Methodische Vorgehensweise
Eine Transition erfordert, die relevanten Akteur_innen in den Veränderungsprozess einzubinden. Das Transitions-Management koordiniert die beteiligten Akteur_innen über Netzwerke und steuert den Prozess mit Führungspersönlichkeiten.
2.3.1 Die Definition des Transitions-Managements
Das Transitions-Management definiert einen neuen Policy‐ und Governance‐Ansatz. Mit dem Transitions-Management können hochkomplexe Systeme und Unsicherheiten gehandhabt werden. Das Transitions-Management eröffnet Handlungsansätze für Probleme, welche langfristige Lösungen, aber gleichzeitig auch kurzfristige Resultate erfordern. In der Steuerungsphilosophie werden Top‐down- und Bottom‐up-Instrumente eingesetzt.118
Das Transitions-Management ist ein politisches Steuerungsinstrument, welches den gesellschaftlichen Wandel erfasst, beschleunigt und auch verändert. Die vollkommene Kontrolle der Transitionsprozesse wird vom Transitions-Management nicht angestrebt. Der Transitionsprozess erfordert einen gemeinsamen explorativen Such‐ und Lernprozess für langfristige und nachhaltige Lösungen und Innovationen.119
Das Transitions-Management erfordert die Entwicklung langfristiger Ziele und Visionen, wodurch Unsicherheiten und Fehlentwicklungen antizipiert und adaptiert werden können. Die Anpassungsleistungen gründen sich auf Lernprozesse.120
Das Transitions-Management begleitet den Such‐ und Lernprozess. Es versucht, etablierte Systeme, Handlungsmuster und Denkweisen zu öffnen, mit dem Ziel des Übergangs von einem dynamischen Gleichgewicht in ein anderes.121 Die Strategien sind durch neue Erkenntnisse anzupassen.122
Auch dient das Transitions-Management zur Steuerung von Systeminnovationen. Die Richtung und Geschwindigkeit der langfristigen und komplexen Prozesse können mit diesem Management beeinflusst werden.123
Des Weiteren unterstützt das Transitions-Management den Regimewandel über gesellschaftliche Anreiz- und Koordinationsmechanismen. Diese Unterstützung erfordert die Einbindung der relevanten Akteur_innen.124
118 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 16.
119 Vgl. Förstner 2008, S. 22.
120 Vgl. Schneidewind/Scheck 2012, S. 52 f.
121 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 16.
122 Vgl. Weber et al. 2006, S. 24.
123 Vgl. Kern 2004, S. 4.
Nachdem nun die Eigenschaften des Transitions-Managements erläutert sind, wird die Vorgehensweise und Aufgabenverteilung bei der Steuerung von Transitionsprozessen beschrieben. Die systematische Änderung eines Regimes auf dem Meso‐Niveau kann nicht ohne eine Veränderung der Struktur erfolgen. Der strukturelle Wandel wird durch eine Top‐down-Intervention ermöglicht. Die Politik nimmt den Transitions-Diskurs auf und schafft einen neuen Raum für Transitionen.125
Die staatlichen Akteur_innen nehmen eine wichtige Rolle als Unterstützer_innen, Stimulator_innen, Kontrolleur_innen und Direktor_innen ein. Sie haben die Nischen zu unterstützen und die dominanten Regime durch Kontrollpolitik unter Druck zu setzen.126 Durch geeignete Rahmenbedingungen, durch Anreiz- und Koordinationsmechanismen und durch gezielte politische Initiativen werden dem Transitionsprozess der notwendige Impuls und die gewünschte Richtung vorgegeben.127
2.3.2 Das Transitions-Management und positive Feedback Loops
Ein sogenannter „Feedback Loop“ definiert eine positive oder negative Rückkopplungsschleife. Ein Ereignis kann beschleunigt werden (positiver Feedback Loop) oder verzögert (negativer Feedback Loop).128
Das Transitions-Management bedient sich positiver Feedback Loops. Durch die positiven Feedback Loops wird der Druck auf das bestehende System stetig erhöht. In Lernprozessen werden gleichzeitig Alternativen untersucht und entwickelt. Das Transitions-Management muss:
die heutige Politik und kurzfristige Ergebnisse mit einer langfristigen Vision verbinden,
die einzelnen Elemente und Bereiche des Systems mit den Endbildern einer Transition zusammenbringen,
die kurzfristigen Aktionen mit länger andauernden Lernprozessen kombinieren und das Prozessmanagement durch Entwicklungsrunden und Netzwerkmanagement ergänzen.129
124 Vgl. Weber et al. 2006, S. 17 f.
125 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 17.
126 Vgl. Kern 2004, S. 4.
127 Vgl. Weber et al. 2006, S. 17 f.
128 Vgl. http://www.theguardian.com/environment/2011/jan/05/climate-change-feedback-loops
Methodische Vorgehensweise
2.3.3 Die Elemente des Transitions-Managements
Im nachfolgenden Kapitel werden die Elemente des Transitions-Managements vorgestellt.
Die Transitionsarena bildet eine Plattform für die Diskussion von Maßnahmen, Zielen und Visionen zu einer bestimmten Fragestellung bzw. zu einem bestimmten Thema. An der Diskussion können sich die verschiedensten Akteur_innen beteiligen. Die Diskussion schafft Raum für Innovationen, weil den Akteur_innen ein neuer Blickwinkel auf das gemeinsame Thema eröffnet wird. Auf Grund der Beziehungen zwischen Akteur_innen bzw. auf Grund von inhaltlichen Übereinstimmungen sowie Differenzen zwischen den Aussagen der Akteur_innen wird ein Transitionsnetzwerk geformt. Eine Führungspersönlichkeit muss dabei diesen gemeinsamen Such‐ und Lernprozess koordinieren.
2.3.3.1 Transitionsarena
Die Transitionsarena dient als anfängliche Diskussionsplattform, die den Multi‐Akteur_innen‐Prozess organisiert und ein gut funktionierendes Innovationsnetzwerk aufbaut. Das Transitions-Management basiert auf wissenschaftlichen Grundlagen. Die Ziele des Transitions-Managements sind ein höheres soziales Engagement, das Bilden sozialer Konstrukte130 und Experimente sowie das Finden neuer Ideen für den Wandel.131
Die Kompetenz der Akteur_innen auf ihrem Fachgebiet ermöglicht den Transitionsdiskurs.
Eine Transitionsarena setzt sich aus einer kleinen Gruppe von zehn bis zwanzig Akteur_innen zusammen, welche Vertreter_innen aus allen der nachfolgenden Gruppen sein müssen:
Regierung und Verwaltung Unternehmen
NGOs Wissenschaft
Die Akteur_innen müssen Innovationen offen gegenüberstehen und dürfen nicht an vorgefertigten Lösungen festhalten. Sie müssen über ihre eigene Disziplin hinausdenken. Das Netzwerk der Transitionsarena ist offen gestaltet. Mit dem offenen Netzwerk werden politische und finanzielle Freiräume für Innovationsexperimente ermöglicht, Steuerungsinstrumente werden entwickelt und der Lernprozess wird gesichert. Mit der
129 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 17.
130 Ein soziales Konstrukt (z. B.: die Transitionsarena) soll den Akteur_innen erleichtern über strukturellen Wandel nachzudenken.
131 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 18.
Transitionsarena werden institutionelle Barrieren beseitigt und Steuerungsprobleme dezimiert.132
2.3.3.2 Führungspersönlichkeiten
Die Führungspersönlichkeiten nehmen im Transitions-Management eine tragende Rolle ein, denn sie bilden die Verbindung zwischen der Innovation133 und der Transformation134.135 Die Aufgaben und Funktionen der Führungspersönlichkeiten können nach Olsson (2006) wie folgt zusammengefasst werden:
Identifizierung weiterer Schlüsselindividuen und -organisationen Leiten der Netzwerke und des Transitionsprozesses
Formulieren der Transitionsziele Agieren auf mehreren Systemebenen
Sammlung, Integration und Kommunikation von Wissen Problembereiche und Interessen in Einklang bringen Vertrauen aufbauen
Konflikte konstruktiv managen Motivieren und inspirieren
Erkennen von „Windows of Opportunities“ mit dem Zusammenkommen der Faktoren
„Problemerkennung“, „Lösungsmöglichkeiten“ und „richtige politische Konstellation“.136
2.3.3.3 Transitions- und Erneuerungsnetzwerke
Individuen, Gruppen, Organisationen und Institutionen werden über Transitions- und Erneuerungsnetzwerke verbunden. Diese Netzwerke müssen sich an die Kapazität der Teilnehmer_innen für den Transitionsprozess anpassen. Sie sind offen gestaltete Netzwerke und müssen durch die Vielfalt der Interaktionen zu anderen Teilnehmer_innen beständig erweitert werden. Die Netzwerke müssen politisch unabhängig sein und die Teilnehmer_innen müssen entlang ihrer individuellen Ideen, Qualitäten und Kompetenzen ausgewählt werden.
Die Mitglieder eines Netzwerkes werden abhängig von der Ebene und den Themen gewählt
132 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 18.
133 Die Innovation wird durch Innovator_innen mit ihren kreativen Ideen zur Verbesserung der Gesellschaft getragen.
134 Die Transformation wird von Transformer_innen getragen, die die kreativen Ideen in ihrem Lebensumfeld umsetzen.
135 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 18 f.
136 http://www.ecologyandsociety.org/vol11/iss1/art18/
Methodische Vorgehensweise
und sollten alle gesellschaftlichen Bereiche umfassen – wobei dies anfänglich nicht notwendig ist. Sichtweisen werden hinterfragt und bestehende Gemeinsamkeiten hervorgehoben. Differenzen müssen ebenfalls Berücksichtigung finden.137
2.3.4 Strukturierung des Transitionsprozesses mit dem Transitions-Management In diesem Kapitel wird die Frage geklärt, wie der Transitionsprozess mit dem Transitions-Management strukturiert gesteuert werden kann. Bei der Reflexion der wissenschaftlichen Literatur wird ein zyklischer Ablauf erkennbar.
Der Ausgangspunkt des Transitions-Managements zur Steuerung eines Transitionsprozesses ist eine differenzierte Systemanalyse. Bei dieser Analyse können auch zunehmend die Handlungsmuster der Akteur_innen und deren Einflussfaktoren Berücksichtigung finden. Das gesellschaftliche Problem wird definiert und als dringlich angesehen.138
Für die Forschungen ist die Erarbeitung von alternativen Visionen ein wichtiger Baustein. Die Visionen werden durch Zielsetzungen erreicht. In der Transitionsarena werden langfristige und kollektive Ziele formuliert und konkrete Strategien diskutiert, die in einem Umsetzungskonzept ausgearbeitet werden. Dieser Prozess soll in enger Abstimmung mit den handelnden Akteur_innen definiert werden.139
Für den Erwerb von Wissen für und über Transitionsprozesse sind Experimente durchzuführen. Diese basieren auf den Visionen und Zielsetzungen. Der Wandlungsprozess muss ständig beobachtet und kritisch bewertet werden.140
Die Visionen und Ziele helfen dabei, die Entwicklungen zu überwachen. Die Inhalte zur Zielerreichung müssen kontinuierlich angepasst werden und die Zielsetzungen und Strategien müssen möglicherweise überarbeitet werden. Die Visionen und Ziele stellen die Übertragung und Verbreitung der Forschungsergebnisse und des erworbenen Wissens in die Gesellschaft sicher. Ein Lernprozess wird eingeleitet, der Veränderungen auf breiter Basis ermöglicht.141
137 Vgl. Kanatschnig/Pelikan 2009, S. 85.
138 Vgl. Schneidewind/Scheck 2012, S. 53 ff., Loorbach 2007, S. 115 f. bzw. http://wupperinst.org/unsere-forschung/forschung-fuer-den-wandel/
139 Vgl. Schneidewind/Scheck 2012, S. 53 ff., Loorbach 2007, S. 115 f. bzw. http://wupperinst.org/unsere-forschung/forschung-fuer-den-wandel/
140 Vgl. Schneidewind/Scheck 2012, S. 53 ff., Loorbach 2007, S. 115 f. bzw. http://wupperinst.org/unsere-forschung/forschung-fuer-den-wandel/
141 Vgl. Schneidewind/Scheck 2012, S. 53 ff., Loorbach 2007, S. 115 f. bzw. http://wupperinst.org/unsere-forschung/forschung-fuer-den-wandel/
Eine Konzeptionalisierung ist linear und weit entfernt von der gegenwärtigen Praxis, in welcher sich die verschiedenen Phasen überschneiden und auf verschiedenen Ebenen auftreten.142
Abbildung 5: Die zyklische Struktur des Transitions-Managements
Quelle: Schneidewind/Scheck 2012, S. 54.
Die Problemstrukturierung, die Strategieformulierung, die Implementierung und Evaluierung sind, wie in vielen anderen Policy-Prozessmodellen, die Kernelemente des Transitions-Managements. Ein zyklischer Ablauf ist zu erkennen.143
In historischen Transitionsstudien treten die folgenden Muster immer wieder auf und bestätigen die eben getroffene Annahme: Ein Problem entsteht, Alternativen werden verhandelt, eine Maßnahme wird ergriffen und ein neues Gleichgewicht entsteht. Die verschiedenen Elemente können auf drei Ebenen bezogen werden:
Die strategische Ebene identifiziert und definiert Probleme und formuliert Alternativen.
Die taktische Ebene verhandelt konkrete Alternativen und entwickelt institutionelle Veränderungen.
Die operationale Ebene implementiert Pläne und Agenden.
Diese Aktivitäten können als eine Form des Transitions-Managements definiert werden, wenn sie soziale Transformationen in Bewegung setzen.144
142 Vgl. Schneidewind/Scheck 2012, S. 53 ff., Loorbach 2007, S. 115 f. bzw. http://wupperinst.org/unsere-forschung/forschung-fuer-den-wandel/
143 Vgl. Loorbach 2007, S. 115 f.
Methodische Vorgehensweise
Der Transitions-Management-Zyklus integriert und strukturiert die verschiedenen Aktivitäten-Cluster. Der Transitions-Management-Zyklus schafft eine Basis für einen partizipatorischen Prozess mit einem offenen Ende und einem großen Ausmaß an Flexibilität. Eine Kerncharakteristik des Transitions-Management-Zyklus ist die Integration von Inhalten und Prozessen, Analysen und Verfahren. Auf Basis der komplexen Systemperspektive ist jeder Handlungs-Cluster im Prozess über die Analyse und das theoretische Konzept informiert, welche nur auf der Basis der gegenwärtigen Praxis angewandt werden. Der