wie der Gewinnung von Mitgliedern und Engagierten auf die Potenziale der Digitalisierung. Diese Perspektive auf Potenziale lässt sich ausweiten, wenn man betrachtet, wo digitale Infrastrukturen in den Organisationen ge-nutzt werden und wie klassische Organisationsprozesse damit unterstützt werden können.61
Orientiert man sich am Modell der Wertschöpfungskette (Porter 1985), dann lassen sich ganz unterschiedliche Möglichkeiten darstellen (siehe Abbildung 27). Die Wertschöpfungskette geht davon aus, dass es in jeder Orga-nisation unterscheidbare Aktivitäten gibt, in denen Werte geschaffen werden. Der Begriff Wert ist dabei weit gefasst. Bei kommerziellen Unternehmen wird dieser in der Regel als monetärer Wert auf Märkten realisiert. Bei Engagement-Organisationen handelt es sich jedoch um soziale oder kulturelle Werte, die dem Gemeinwohl zu-gutekommen.
61 Infrastrukturen bestehen aus einem technischen Unterbau, der bestimmte Möglichkeiten eröffnet, aber unsichtbar mit alltäglichen Hand-lungsroutinen verwoben ist. Man bemerkt sie erst dann, wenn sie nicht funktionieren (Hofmann, zur Veröffentlichung angenommen).
Infrastrukturen können auch zusammenhängen, so gehören zu den digitalen Infrastrukturen nicht nur das Internet, sondern auch Soft-wares, Apps, Plattformen oder digitale Tools, die die Arbeit von Engagement-Organisationen (digital) ermöglichen.
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Unfall- oder Rettungsdienst, Freiwillige Feuerwehr Kultur und Musik Justiz oder Kriminalitätsprobleme Freizeit und Geselligkeit Politik und politische Interessenvertretung Berufliche Interessenvertretung außerhalb des Betriebes Umwelt-, Natur-, Tierschutz Gesundheitsbereich Außerschulische Jugendarbeit oder Bildungsarbeit für Erwachsene
Sport und Bewegung Sozialer Bereich Schule oder Kindergarten Kirchlicher oder religiöser Bereich Digitalisierung
Anzahl Organisationen
ENGAGEMENTBEREICHE
Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode – 101 –
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Die Aktivitäten von Engagement-Organisationen lassen sich in zwei Bereiche gliedern. Zum einen gibt es den direkten Engagementprozess. Hier produzieren die Organisationen und ihre Engagierten einen direkten Beitrag zum Gemeinwohl, zum Beispiel beim Feuerwehreinsatz, bei der Arbeit mit Senior*innen oder dem Bereitstellen eines Freifunk-Netzwerks. Nicht weniger wichtig ist die laufende Unterstützung, die diesen Prozess unterfüttert.
So unterstützen viele Ehren- und Hauptamtliche ihre Organisationen auch „hinter den Kulissen“, zum Beispiel in der Öffentlichkeitsarbeit, bei Computerproblemen oder bei der Koordination von Engagierten.
WERTSCHÖPFUNG EINER ENGAGEMENT-ORGANISATION
Abbildung 27: Struktur der Wertschöpfung einer idealtypischen Engagement-Organisation (Quelle: eigene Dar-stellung in Anlehnung an Porter 1985)
Eine ganze Reihe der digitalen Infrastrukturen umfasst allgemeine Informationstechnologien, die die Arbeit in Engagement-Organisationen unterstützen. Hierzu gehören stationäre, aber auch cloudbasierte Bürosoftwares, mit denen Informationen und Dateien unabhängig vom Standort für potenziell alle zur Verfügung stehen. Auch Soft-wares zur Bildbearbeitung oder zum Filehosting werden hier verwendet.62
Einig sind sich die Engagement-Organisationen vor allem in ihrer Verwendung von Plattformen. Für Öffentlich-keitsarbeit sowie die interne und externe Kommunikation werden Facebook, Instagram, Twitter, YouTube und WhatsApp verwendet. Das ist nicht anders als bei sonstigen Organisationen (Näheres dazu siehe Kapitel 5).
Über diese Social-Media-Plattformen hinaus werden Newsletter-Services und Angebote für E-Mail-Marketing eingesetzt, mit denen Organisationen eigene Datenbanken von Interessierten aufbauen können, um Kampagnen und Wirkungsmessungen durchzuführen.
Im Bereich der Verwaltung zeigt sich, dass insbesondere Tools für die Mitglieder-, Adress- und Finanzverwal-tung große BedeuFinanzverwal-tung haben. Lösungen aus dem Bereich der Customer Relationship Management Software oder der für den Engagementsektor entwickelten Constituent Management Softwares können für Engagement-Organi-sationen Effizienzvorteile bieten, weil sich Prozesse wie die Administration von Mitgliedern, Engagierten, Kli-ent*innen oder Spender*innen mit weiteren administrativen Aktivitäten wie der Buchhaltung oder dem Newslet-ter-Management kombinieren lassen.
62 Grundlage der Formulierung dieser Potenziale ist neben der DEB-Organisationenbefragung und der Literatur eine durch den Dritten Engagementbericht recherchierte Datenbank von digitalen Infrastrukturen, die im Engagementsektor genutzt werden (siehe Anhang 2).
Der Dritte Engagementbericht empfiehlt an dieser Stelle keine Tools oder Anbieter, sondern zeigt vor allem Einsatzgebiete und Poten-ziale digitaler Infrastrukturen auf. Für die Suche nach entsprechenden Softwares oder Plattformen wird auf den Anhang verwiesen.
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– 102 – Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode Die Bereitstellung von Infrastrukturen zum Wissensmanagement kann Engagement-Organisationen neue Per-spektiven für den Austausch, die Weiterentwicklung von Wissen und das Erlernen von Kompetenzen eröffnen.Hier werden auch interne Foren eingesetzt, um Haupt- und Ehrenamtlichen einen Raum für den Informationsaus-tausch anzubieten. Einige Organisationen setzen digitale Lernumgebungen aus dem Bereich des Blended Learni-ngs oder des e-LearniLearni-ngs ein, um ihren Mitarbeiter*innen und Engagierten Weiterbildungen anzubieten oder um online gemeinsame Seminare abzuhalten. Zentral bei der Implementierung solcher Lösungen ist jedoch eine gute Begleitung und Ansprache der Nutzer*innen, denn diese Systeme lohnen sich nur dann, wenn auch eine kritische Masse an Teilnehmenden erreicht wird.
Eine relativ neue Entwicklung sind technische Lösungen zur Selbstorganisation. Diese erlauben es ihren Nut-zer*innen, über den Austausch von Informationen hinaus zu interagieren. So hat zum Beispiel der Verein Viva con Agua de St. Pauli e. V. für seine Engagierten eine Webseite eingerichtet, mit der diese sich unabhängig von einer Mitgliedschaft organisieren können, zum Beispiel für Spendensammelaktionen oder um eigene Infostände bereitzustellen (betterplace lab 2019: 12). In anderer Form bietet der Anbietende helpteers sogenannte White-Label-Lösungen für gemeinnützige Organisationen an. Damit können die Organisationen dann eigene Plattformen unterhalten, deren Aktivitäten auf die Ziele der Organisation einzahlen. In Kombination mit Infrastrukturen für das Wissensmanagement kann dies die Arbeit der Engagierten erleichtern. Weil diese Lösungen es den Engagier-ten erleichtern, selbst aktiv zu werden, tragen sie darüber hinaus das PoEngagier-tenzial in sich, die AktivitäEngagier-ten der Orga-nisation zu skalieren.
INPUT VON EXPERT*IN
Für größere Aktionen stellt das Peng!-Kollektiv alles bereit, was zur Selbstorganisation zum Beispiel einer Demo notwendig ist (Logos, Plakate, Plattformen etc.). So können sich Ortsgruppen selbst gründen und auf die Vorarbeit des Kollektivs zurückgreifen, berichtet Jean Peters, Aktivist beim Peng!-Kollektiv. Dies soll es auch Menschen ohne jede Vorerfahrung bei der Organisation von Demonstrationen ermöglichen, diese selbst zu organisieren oder daran teilzunehmen. (Peters 2019: Protokoll, S. 10)
Infrastrukturen werden zur Unterstützung von Engagierten und ihren Aktivitäten eingesetzt. In der Entwicklung und Evaluation von Projekten und Programmen können beispielsweise Befragungs- und Entscheidungstools ge-nutzt werden. Mit Umfragen unter Engagierten oder Klient*innen werden Wirkungsmessungen durchgeführt oder Bedarfe erhoben. Auf Basis der entstehenden Daten können dann Projekte und Programme entwickelt oder ange-passt werden (vgl. Dufft et al. 2017: 16).
Auf dem deutschen Markt gibt es bereits verschiedene technische Lösungen und Plattformen, die Engagement-Organisationen nutzen können, um auf zwei ihrer größten Bedarfe zu reagieren: Engagierte und Kapital. In Bezug auf die Gewinnung von Ehrenamtlichen und Engagierten bieten kommerzielle Plattformen, aber auch Enga-gement-spezifische Plattformen Potenziale. So gewann die Freiwilligen-Agentur für Ehrenamt Tatendrang 2017 etwa für ihr Projekt, in einer WhatsApp-Gruppe Angebote für kurzfristiges Engagement an Freiwillige zu ver-schicken, den Innovationspreis der Bundesarbeitsgemeinschaft für Freiwilligenagenturen. Eine ganze Reihe von Lösungen erlaubt das Einrichten von Online-Spendenmöglichkeiten sowie eine digitale Abwicklung des Spen-denprozesses für ein laufendes Fundraising und kann so analoge Wege der Spendengewinnung ergänzen.
In der Finanzierung bieten sich darüber hinaus Crowdfunding- und Spenden-Plattformen an (siehe Abschnitt zu Engagement-spezifischen Plattformen in Kapitel 5.2 sowie Kapitel 3.1).63 Das Projekt Radbahn, das sich für Fahrradwege unter Berliner U-Bahn-Viadukten einsetzt, konnte sich beispielsweise für eine Zeit über die Crowd-funding-Plattform Startnext finanzieren. So konnte eine Machbarkeitsstudie gedruckt und eine Öffentlichkeit für das Projekt geschaffen werden, das nun mit öffentlicher Förderung weiter finanziert wird.64
63 Zu bedenken ist an dieser Stelle, dass die Hoffnung, über digitale Tools neue Gruppen für ein Engagement zu gewinnen, dann trügt, wenn diese Zielgruppen nicht digitalaffin sind (siehe Kapitel 2 zu „Digital Divide“). Allenfalls dort, wo über digitale Instrumente das Angebot einer flexiblen Mitwirkung besteht, mag sich für die Nachwuchsgewinnung eine Option eröffnen. Ebenso ist zu bedenken, dass die Einführung digitaler Systeme gerade im sozialen und personalen Bereich Ausschlusseffekte generiert, weil bestimmte gesellschaft-liche Gruppen (ältere Menschen, Menschen mit Behinderung) dazu keinen adäquaten Zugang haben (siehe die „zurückhaltend Skepti-schen“, Kapitel 4.4).
64 Vgl. Pressemitteilung der Senatsverwaltung für Umwelt, Verkehr und Klimaschutz verfügbar unter: https://www.ber-lin.de/sen/uvk/presse/pressemitteilungen/2018/pressemitteilung.763147.php und die Radbahn-Webseite des paper planes e.V. unter:
http://radbahn.berlin/ (abgerufen am 14.10.2019).
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Schließlich bieten digitale Infrastrukturen auch Potenziale in der direkten Ausführung des Engagements, also in dem Moment, in dem die Engagierten in Kontakt mit ihren Adressat*innen sind. Hier wirken die oben genannten Lösungen zur Selbstorganisation. Viele Engagierte greifen hier jedoch auf die Plattformen zurück, die sie auch in ihren privaten Kontexten einsetzen. Dort, wo die Engagierten beginnen, sich selber zu organisieren, Wissen zu produzieren und auszutauschen, überlappen die Aktivitäten des Wissensmanagements und der Selbstorganisation mit der tatsächlichen Ausführung (siehe Abbildung 27).
Darüber hinaus lassen sich immer mehr Organisationen beobachten, die Engagierten Apps oder Schnittstellen an die Hand geben, um sich zu beteiligen. In diesem Kontext ist es für einige Engagement-Organisationen und ihre Klient*innen wichtig, dass es vertrauliche Kommunikationsräume gibt. Dies gilt dort, wo das Engagement sehr persönliche Informationen zur Grundlage hat und nur funktioniert, wenn deren Vertraulichkeit verlässlich gesi-chert ist. So kann die Deutsche Aidshilfe anonyme Beratungs- und Selbsttestangebote zur Verfügung stellen (Wicht 2019: Protokoll, S. 5).
Bei anderen Engagement-Organisationen, die an Praktiken der Citizen Science oder Citizen Sourcing teilnehmen, geht es um das Sammeln von Daten, beispielsweise über Luft- und Umweltverschmutzung oder über barrierefreie Orten. Diese Infrastrukturen unterscheiden sich von den bisher genannten Lösungen dadurch, dass sie in der Regel nicht universell einsetzbar sind, sondern Spezialentwicklungen für einzelne Projekte darstellen (siehe Kapitel 3).
Digitale Daten als Potenzial
In der Nutzung digitaler Infrastrukturen entstehen Daten. In der Wirtschaft steigt die Bedeutung solcher Daten, des Datenmanagements, der effizienten Bewirtschaftung der Daten und damit der Möglichkeiten ihrer Erfassung, Aufbereitung, Analyse sowie Nutzung für Geschäftsentscheidungen (Otto et al. 2019). Zumindest in der Theorie bieten sich damit auch den Engagement-Organisationen Potenziale, um neue Handlungsfelder zu entdecken oder die eigene Wirksamkeit zu messen (Dufft et al. 2017; Horak und Baumüller 2018: 14).
INPUT VON EXPERT*IN
Im neuen Projekt von CorrelAid mit Minor – Projektkontor für Bildung und Forschung werden zum Beispiel die Fragen und Probleme von geflüchteten Menschen untersucht. CorrelAid hat dazu viele anonymisierte Daten in den sozialen Medien gesammelt und Verfahren des maschinellen Lernens eingesetzt, um Muster zu finden, wie etwa das vermehrte Auftreten bestimmter Themen, Fragen oder Unterschiede je nach Herkunfts-land etc. Ein anderes Projekt findet mit dem Lokal Mannheimer Platte statt, das bedürftigen Bürger*innen günstige Speisen und Getränke anbietet. Johannes Müller, Geschäftsführer von CorrelAid, erklärt, dafür werde der Absatz untersucht, um so Vorhersagen treffen zu können. „Analysen der Absatzergebnisse werden von Unternehmen ganz selbstverständlich durchgeführt. Zivilgesellschaftlichen Organisationen fehlen je-doch häufig die Expertise und die Ressourcen.“ (Müller 2019: Protokoll, S. 6)
Bisher ist der Umgang mit digitalen Daten im Engagementsektor untererforscht. Die Inputs der eingeladenen Expert*innen deuten aber darauf hin, dass es in der Praxis oft an Wissen über die Möglichkeiten der Arbeit mit Daten fehlt und die entsprechenden Fähigkeiten und Ressourcen daher auch ungenutzt bleiben bzw. nicht ausge-bildet werden (vgl. de Souza Martins 2019: Protokoll, S. 15). In der DEB-Organisationenbefragung 2019 wurden die Engagement-Organisationen daher gefragt, wie wichtig ihnen verschiedenen Datenquellen sind. Die Auswer-tung über alle befragten Organisationen hinweg ergibt, dass vor allem Daten von Mitgliedern und Engagierten von Bedeutung sind. Dies verwundert nicht, da es sich hierbei um Datenquellen handelt, die Engagement-Orga-nisationen schon lange zur Verfügung stehen. Jüngere digitale Datenquellen, wie etwa die Datensätze von Ko-operationspartner*innen oder auch frei verfügbare Daten, erreichen hier noch nicht eine so hohe Wichtigkeit, was darauf schließen lässt, dass die damit verbundenen Möglichkeiten und Potenziale ungenutzt bleiben.
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– 104 – Deutscher Bundestag – 19. WahlperiodeAbbildung 28: Wie wichtig sind folgende Datenquellen für die Organisation? (Skala 0 – „Überhaupt nicht wich-tig“ bis 4 – „Äußerst wichwich-tig“, N = 61)
In einer weiteren Frage wurde erhoben, welche Faktoren die Nutzung von Daten in der Organisation erschweren.
Fehlende Kompetenzen und Kenntnisse werden von den Befragten dabei als relativ unbedeutend eingeschätzt. Im Kontrast dazu betrachten sich die Organisationen im Umgang mit Daten jedoch als nur durchschnittlich aufge-stellt. Die Ergebnisse geben damit an dieser Stelle ein recht diffuses Bild ab. Dies lässt sich zum einen dahinge-hend interpretieren, dass insgesamt eine Unsicherheit in Bezug auf die Thematik Nutzung von Daten existiert, die damit einhergeht, dass die befragten Organisationen die Relevanz digitaler Daten für ihre alltägliche Arbeit nicht sehr hoch einschätzen. In Bezug auf Datenmanagement bleibt damit vieles im Unklaren, was durch die Heteroge-nität des Sektors noch verstärkt wird. Die Potenziale des Datenmanagements bleiben damit auch oftmals noch ungenutzt.
2,02 2,16
2,19 2,22
2,44 2,78
3,03
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Personalverwaltung Daten aus Social-Media-Kommunikation oder Webauftritten Frei verfügbare Daten Datensätze von Kooperationspartner*innen Daten, die durch die eigene Infrastruktur anfallen Nicht digitale Daten der Organisation Daten von Mitgliedern und Ehrenamtlichen
Mittelwert aller Organisationen
WICHTIGKEIT VON DATENQUELLEN
Deutscher Bundestag – 19. Wahlperiode – 105 –
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Abbildung 29: Was erschwert in Ihrer Organisation die Nutzung von Daten? (Skala 0 – „Stimme überhaupt nicht zu“ bis 4 – „Stimme voll und ganz zu“65, N = 61)
4.4 Umgang der Engagement-Organisationen mit Digitalisierung: Aktiv vordenkend bis