Organisationale Verankerung

Grundlegend kann festgestellt werden, dass die institutionelle Einbindung der wissenschaftli-chen Weiterbildung an Hochschulen auf sehr unterschiedliche Weise erfolgt bzw. erfolgen kann (vgl. DGWF 2015, S. 245; Herm et al. 2003, S. 16). Die Organisation von wissenschaft-licher Weiterbildung zeichnet sich sowohl international als auch national durch eine hohe Diversität von unterschiedlichen Modellen der Umsetzung aus. Darüber hinaus können auch hochschulintern verschiedene Organisationsformen bestehen (vgl. ebd.; Hanft/Knust 2007a, S. 8). Dies liegt zum einen darin begründet, dass die Landeshochschulgesetze in Deutsch-land hinsichtlich der Organisationsformen wissenschaftlicher Weiterbildung keine speziellen Regelungen enthalten (vgl. Freiling/Imhof 2007, S. 9; Faulstich u.a. 2007, S. 108; Herm et al.

2003, S. 16), aber auch darin, dass die Ausgestaltung der Organisationsform immer von den institutionellen Voraussetzungen und Entscheidungen der jeweiligen Hochschule abhängt (vgl. DGWF 2015, S. 3).

Als eine erste Differenzierung lässt sich nach Freiling und Imhof die Unterscheidung in

„hochschulinterne und hochschulexterne Ansätze sowie Hochschuleinrichtungen von über-regionaler Bedeutung bzw. kooperative Modelle⁷“ vornehmen (Freiling/Imhof 2007, S. 9).

Wilkesmann führt – Hanft und Knust (2007) folgend – ebenfalls aus, dass Weiterbildung sich

„organisatorisch auf den Ebenen außerhalb und innerhalb der Grenzen der Organisation Universität sowie zentral versus dezentral aufspannen“ (Wilkesmann 2010, S. 32) lässt. Häu-fig bestehen unterschiedliche Varianten der Organisation und Institutionalisierung nebenei-nander. Aufgrund hemmender finanzieller und rechtlicher Bedingungen wurden auch Lösun-gen auf privatrechtlicher Basis Lösun-genutzt, z.B. in Form von Vereinen, GmbHs, An-Instituten, etc. (vgl. Faulstich u.a. 2007, S. 108; Graeßner 1999, S. 503; Schäfer 2000, S. 21f; Wolter 2004, S. 19f); diese hochschulexternen Einrichtungen sind jedoch eng mit der jeweiligen Hochschule verzahnt.

6 Das Studiengangmanagement wird hier gewählt, da die Erhebung nicht die Entwicklung von Weiterbildungspro-grammen mit einschließt, sondern den Fokus auf die Durchführung der konkreten Angebote legt.

7 Vgl. auch Wissenschaftsrat 2006, S. 96f; Graeßner 1999, S. 503, S. 27.

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Abbildung 1: Strukturelle Verortung wissenschaftlicher Weiterbildung (eigene Darstellung nach DGWF 2015, Wilkesmann 2010, Hanft/Knust 2007a)

Organisationsformen innerhalb der Hochschule bewegen sich zwischen den Referenzpunk-ten einer zentralen bzw. dezentralen Organisationsform. In der Umsetzung lässt sich empi-risch ein Trend zur zentralen Organisationsform im Sinne eines zentralen Weiterbildungs-zentrums feststellen (vgl. Wilkesmann 2010, S. 33; Faulstich u.a. 2007, S. 109).

2.2.1. Zentrale Organisation

Zentral organisierte Formen werden hauptsächlich entweder in Form einer zentralen Verwal-tungseinheit ohne angestellte Wissenschaftlerinnen oder Wissenschaftler und mit rein koor-dinierender bzw. unterstützender Form (vgl. Wilkesmann 2010, S. 33) oder in intermediären Weiterbildungszentren realisiert. Letztere sind meist somit strukturell zwischen der Zentral-verwaltung und den Fachbereichen angegliedert. Otto und Wolter beschreiben exemplarisch das Weiterbildungszentrum der Universität Oldenburg⁸ als „ein Hybridmodell“, welches Kom-ponenten der Wissenschaftlichkeit mit einer stärkeren Managementorientierung kombiniert und dabei aber relativ autonom handelt, von Fakultäten und Universitätsleitung zwar „zur Kenntnis genommen“, jedoch „in die Organisations- und Entscheidungsstrukturen der Hoch-schule“ nicht nachhaltig eingebunden ist (Otto/Wolter 2013, S. 21). Hier zeigt sich bereits eine übergeordnete Funktion als Service- bzw. Dienstleistungsstelle für die Weiterbildungs-programme.

Deutlich wird die untergliederte Servicestruktur auch anhand des Organigramms der Einrich-tung: Die Mitarbeitenden sind unterschiedlichen Geschäftsbereichen – der Fokus dieser Dar-stellung liegt auf dem Bereich „berufsbegleitende Studiengänge“ – zugeordnet. In diesem Bereich gibt es zum einen Mitarbeitende für das Studiengangmanagement der einzelnen Programme (in einem Fall sogar für zwei Programme) und zum anderen Mitarbeitende, die Aufgabenbereiche, wie Verwaltung und Finanzen oder Prüfungsangelegenheiten, verantwor-ten⁹. Hieran wird das arbeitsteilige und zentral für alle berufsbegleitenden Studiengänge ausgerichtete Vorgehen dieser Einrichtung besonders deutlich, da die Mitarbeitenden direkt am Zentrum angesiedelt sind und nicht in den Fakultäten. Lediglich die

8Bei der hier betrachteten Organisationsform handelt es sich um das intermediäre Weiterbildungszentrum C3L der Carl-von-Ossietzky-Universität Oldenburg.

9Vgl. https://www.uni-oldenburg.de/c3l/ueber-uns/mitarbeiterinnen-mitarbeiter/

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che Verantwortung für die Studiengänge liegt bei den Fakultäten, da diese den akademi-schen Abschluss vergeben¹⁰. Vorteile dieser Form der Organisation liegen darin, dass die Weiterbildungsprogramme eine höhere Sichtbarkeit nach außen haben, werden aber auch in der Professionalität, in Managementstrukturen und in der Nähe zur Hochschulleitung gese-hen (vgl. DGWF 2015, S. 248).

2.2.2. Dezentrale Organisation

In dezentral organisierten Weiterbildungsprogrammen stellt die Durchführung der wissen-schaftlichen Weiterbildung „im Prinzip eine Delegation der wissenwissen-schaftlichen Weiterbildung in jede einzelne Fakultät dar“ (Wilkesmann 2010, S. 32). Hauptverantwortlich für die Umset-zung der Angebote sind somit die akademische Leitung (meist ein Professor oder eine Pro-fessorin aus dem entsprechenden Fachgebiet) und die Studiengangkoordination. Das ge-samte Aufgabenspektrum wird in dieser Organisationsform vor allem von den hauptamtlich Verantwortlichen im jeweiligen Angebot übernommen.

Empirisch belegt ist, dass an derselben Hochschule unterschiedliche Organisationsformen zur Durchführung von wissenschaftlicher Weiterbildung vorherrschen (vgl. Hanft/Knust 2007a, S. 8). Dies ist auch an den beiden beforschten Universitäten der Fall, denn hier be-stehen sowohl eine Ausgliederung, sowie zentrale Verwaltungsstellen und dezentral organi-sierte Formen nebeneinander, was die Arbeit der Studiengangkoordinationen ebenfalls be-einflussen kann.

Vorteile einer Anbindung an Fakultäten bzw. Fachbereiche werden in der Nähe zur jeweili-gen Wissenschaftskultur (programmspezifische Wissenschaft und Forschung) sowie zur di-daktischen Kultur (hier vor allem Lehrende und Lehre generell) und der spezifischen Ziel-gruppe gesehen. Weitere Vorteile stellen „kurze administrative und organisatorische Wege, Engagement und ‚Ownership‘ der Programmverantwortlichen [und] flexible Lösungen“

(DGWF 2015, S. 248) dar. Hanft sieht ebenfalls den Vorteil einer fachlichen Nähe zu den verantwortlichen Hochschulmitarbeitenden und der Förderung von Identifikation (vgl. Hanft 2014, S. 30f).

Eine Besonderheit dieser Organisationsform ist ein erhöhter Kommunikationsbedarf sowie Bedarf an Absprachen mit der jeweiligen programmspezifischen Fakultät bzw. dem Fachbe-reich und anderen zentral organisierten Einrichtungen (vgl. DGWF 2015, S. 246). Aber auch eine „höhere Transparenz und Zusammenarbeit mit der zentralen Verwaltung […] in vielen Bereichen (Finanzverwaltung, Öffentlichkeitsarbeit, Rechtsfragen, zentrale Studierendenbe-ratung, u.a.)“ (Gronert/Rundnagel 2018, S. 187) wird als notwendig erachtet.

10 Diese beiden Absätze wurden in ähnlicher Form bereits in Gronert/Rundnagel (2018) veröffentlicht.

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Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in zentral organisierten Weiterbildungs-programmen viele Aufgaben, die angebotsübergreifend anfallen, von einer Person bzw. un-terschiedlicher Personen zentral übernommen werden. Dies hat zur Folge, dass verschiede-ne Persoverschiede-nen für ein Weiterbildungsprogramm zuständig sind. Dem gegenüber werden in dezentral organisierten Weiterbildungsprogrammen alle Aufgaben, wie bereits dargestellt, in der Hauptsache vom hauptamtlichen Personal der Angebote am jeweiligen Fachbereich selbst übernommen. Im Folgenden werden diese sowie die ebenfalls eingebundenen Dozen-tinnen und Dozenten nun eingehender betrachtet.

2.3. Personal in dezentral organisierten Weiterbildungsprogrammen