Aufgaben in der wissenschaftlichen Weiterbildung

Unabhängig davon, wie wissenschaftliche Weiterbildung an Hochschulen organisiert ist, übernimmt das Personal bei der Entwicklung, Planung, Beratung und Auswertung von Ange-boten eine Vielzahl von Aufgaben, die sich auf das „Bildungsmanagement“ der wissenschaft-lichen Weiterbildung beziehen. Die DGWF sieht dies als „nicht nur eine betriebswirtschaftli-che, sondern vor allem eine bildungswissenschaftliche Aufgabe, die gefasst werden kann unter dem Begriff der Makrodidaktik, wenn es darum geht, die Rahmenbedingungen für das Lernen wissenschaftlichen Wissens zu organisieren“ (DGWF-Empfehlung 2015, S. 250).

Folgende Aufgaben werden in dieser Empfehlung dem Leistungsspektrum zentralisierter Organisationsformen zugeordnet:

„Bedarfsanalysen, Programmplanung, Didaktische Beratung, Methodenberatung, Medienbe-reitstellung, Qualitätssicherung, Dozent/innen-Vermittlung, Kursentwicklung, Kontaktherstel-lung, Lernberatung, Personalberatung, Finanzierungsberatung, Forschungsrecherchen“

(DGWF 2015, S. 250f.)

Eine ausführlichere Auflistung von Tätigkeiten, die den gesamten Weiterbildungsprozess abbilden, findet sich bei Knust (2006, S. 31f.). Diese stellt zuerst fest, dass sich die Leis-tungserstellung in der wissenschaftlichen Weiterbildung nicht von anderen Dienstleistungen unterscheidet. Es werden bestimmte Produktionsfaktoren kombiniert (Input), zu einer Ge-samtleistung zusammengefügt (Herstellung), welche dann bereitgestellt und an den Markt abgegeben wird (Output) (vgl. auch Bodendorf 1999, S. 8f.). Grundsätzlich unterscheidet sie dieses Vorgehen in Herstellen der Leistungsbereitschaft (Input, Herstellung) und Durchfüh-rung der Weiterbildung (Output), wobei die Aufgaben in wertschöpfende Prozesse (Kern-kompetenzen der Hochschule) und unterstützende Prozesse (Tätigkeiten im Verwaltungs- und Overheadbereich) unterschieden werden können.

12

Für die Durchführung der Weiterbildung – welche im Fokus der Tätigkeit der Studiengangko-ordination steht – benennt sie folgende Aufgaben als wertschöpfende sowie unterstützende Prozesse:

Lehre:

 Halten der Lehrveranstaltung bzw. Bereitstellen über eine Lehrplattform (Wissens-vermittlung),

 Betreuung der Studierenden,

 Prüfungsabnahme durchführen,

 Evaluation der Lehre durchführen.

Verwaltung und Administration:

 Kommunikationspolitik (z.B. Marketing und PR),

 Kundenakquisition durchführen,

 Überprüfen der Zulassungsvoraussetzungen (und ggf. Durchführen von Eignungsprü-fungen),

 Verwalten der Studierenden,

 Überwachung und Initiierung von Zahlungsausgängen,

 Überprüfung und Quittierung der Zahlungseingänge,

 Beschwerdemanagement durchführen (Knust 2006, S. 33).

Deutlich wird hier bereits, dass nicht alle Aufgaben von der Studiengangkoordination selbst übernommen (werden können), wie bspw. die der Lehre. Zudem zeigt sich, dass mit Blick auf die Auflistung der DGWF noch weiterführende Aufgaben nicht in der Betrachtung von Knust aufgenommen wurden. Ausgehend von dieser Fülle an Aufgaben, die das Personal in der wissenschaftlichen Weiterbildung übernimmt, lässt sich für Studiengangkoordinationen insbesondere das Studiengang- bzw. Programmmanagement als Schwerpunkt definieren, weitere Tätigkeiten lassen sich im Kooperationsmanagement (bezogen auf interne und ex-terne Kooperationspartner) oder auch Personalmanagement (mit Blick auf inex-terne und exter-ne Dozierende) feststellen. Im Folgenden wird der Fokus auf das Studiengang- und Pro-grammanagement gelegt, da dieses als ein Haupttätigkeitsfeld der Studiengangkoordination darstellt.

2.4.1. Studiengang- und Programmmanagement

Das Studiengang- bzw. Programmmanagement liegt im Fokus der Tätigkeiten einer Studien-gangkoordination. Dieses kann, Dollhausen und Mickler folgend, als „Koordination von Pro-zessen der Planung, Gestaltung, Entwicklung und Evaluation von Lern- und Bildungsmög-lichkeiten und deren organisatorische Voraussetzung“ (Dollhausen/Mickler 2012, S. 11; vgl.

13

auch Briggs/Coleman 2002; Dollhausen 2010; Nuissl/Strauch 2010) mit Fokus auf Studien-gänge bzw. Weiterbildungsprogramme definiert werden.

Grundsätzlich liegen die „Aufgaben des Studiengangmanagements in der Koordination der Studiengänge einer Fakultät (insb. Lehrveranstaltungsplanung, Monitoring des Lehrbetriebs, Lehrevaluation), in der Beratung und Betreuung der Studierenden in studienfachbezogenen Fragen und der Weiterentwicklung der Studiengänge auf Grundlage von Evaluationen“

(Hanft 2014, S. 109f.). Diese lassen sich durch verschiedene organisatorische und weitere studienbezogene Aufgaben ergänzen, so beschreibt Hansen als Kernprozesse für die Ab-wicklung eines Weiterbildungsprogramms außerdem „Anmeldeverfahren, Aufnahmeverfah-ren, Rechnungsstellung, Bereitstellung der Infrastruktur/ Räume, Verträge mit Dozierenden, Adress- und Terminmanagement, Leistungsnachweise erfassen, Diplomierung, Ablage und Archivierung“ (Hansen 2010, S. 174).

Ein besonderer Stellenwert wird in dieser Tätigkeit überdies dem Qualitätsmanagement, der Studierendenbetreuung und –beratung (Support) sowie dem Lehrendensupport beigemes-sen (vgl. Hanft 2014, S. 110). Studierendensupport bezieht sich vorrangig auf die Gestaltung von Zu- und Übergängen, z.B. der Studieneingangsphase, aber auch auf „umfassende, be-reits vor Studienbeginn einsetzende, zielgruppenadäquate Beratungs-, Betreuungs- und Un-terstützungssysteme“ (Hanft u.a. 2016, S. 114). Insbesondere um die in der wissenschaftli-chen Weiterbildung zentrale Serviceorientierung zu gewährleisten, bietet sich eine Orientie-rung am Student lifecycle an (vgl. Hanft/Brinkmann 2013, S. 217f.; Hanft 2014, S. 111f.). Zur Orientierung können diese Studienphasen in Phasen des Studierendensupports übertragen werden:

Abbildung 2: Phasen des Studierendensupports (eigene Darstellung nach Hanft 2014, S. 115).

Aus dieser Übersicht ließen sich sowohl für die jeweilige Phase vorkommende Aufgaben als auch die jeweiligen Ansprechpartner ableiten.

Lehrendensupport bezieht sich auf Supportstrukturen mit Fokus auf Hochschullehrende, da-mit diese „von Aufgaben im Zusammenhang da-mit Lehre und Prüfungen durch qualifiziertes Personal wirksam entlastet werden“ können (Wissenschaftsrat 2008, S. 62). Hanft u.a. füh-ren aus, dass solche Supportstruktufüh-ren „Maßnahmen auf unterschiedlichen Ebenen umfas-sen“ und benennen folgende Elemente:

14

„Auswahl und Gewinnung von Lehrenden, Beratung bei der (Weiter-) Entwicklung von Studi-enprogrammen, Erstellung und Aufbereitung von Studienmaterialien, Mentoren- und Tutoren-modell, technischer Support, Vergütung, Förderung der didaktischen Kompetenz/ Medien-kompetenz“ (Hanft u.a. 2016, S. 117).

Es zeigt sich, dass Studiengang- bzw. Programmmanagement bereits eine Vielzahl von Tä-tigkeiten mit dem Fokus auf die gelingende (Weiterbildungs-)Lehre einschließt. Insbesondere Supportstrukturen für Studierende und Lehrende stehen in den Ausführungen im Fokus, aber auch Aufgaben, die die Finanzierung oder das Qualitätsmanagement betreffen, werden the-matisiert. In einem nächsten Schritt soll verdeutlich werden, dass diese Vielzahl der Aufga-ben eine Herausforderung darstellt, aber eine AufgaAufga-benteilung nicht immer die kundenorien-tierteste Lösung bedeuten muss.

2.4.2. Studiengangkoordination als “one-stop-office“

Grundsätzlich wird in Weiterbildungszentren, welche eine zentrale Organisationsform dar-stellen, eine Aufteilung der Geschäftsbereiche vorgenommen. Auf diese Weise übernehmen verschiedene Personen die Koordination von einem oder mehreren Studiengängen. Aufga-ben, wie Qualitätssicherung, Finanzierungsverwaltung, etc. werden zentral von mindestens einer Person übernommen.

Eine solche Aufgabenteilung ist nach Hanft in Anbetracht der Aufgabenfülle grundsätzlich sinnvoll, dennoch führt eine stark ausdifferenzierte funktionale Gliederung dazu, dass die Studierenden auf unterschiedliche Ansprechpersonen stoßen, die im schlimmsten Fall auf-grund mangelnder Abstimmung nur selten alle relevanten Informationen zur Verfügung stel-len können (vgl. Hanft 2014, S. 115). Hier bietet sich ein stärker „kundenorientiertes“ Modell eines „one-stop-office“ an, in dem alle studierendenbezogenen Aufgaben zusammen bear-beitet werden:

„Von der ersten Kontaktaufnahme Studieninteressierter bis hin zur Überreichung ihrer Ab-schlussurkunden erfolgt die Betreuung durch eine verantwortliche Person, wobei diese mit verschiedenen Bereichen der Hochschule (z.B. Immatrikulationsämtern, Prüfungsämtern) zu-sammenarbeitet“ (ebd., S. 117).

Mit einer solchen „divisionalen Gliederung“ lässt sich eine möglichst effiziente Beratung er-möglichen (ebd., S. 117). Studiengangkoordinationen in dezentral organisierten Weiterbil-dungsprogrammen stellen genau ein solches „one-stop-office“ dar und haben somit den Vor-teil, dass sie dezentral in den Fachbereichen angesiedelt sind, aber als einzige Ansprech-person (neben der akademischen Leitung) eine kundenorientierte, effiziente Beratung reali-sieren können.

Zusammenfassend wird bereits deutlich, dass in der wissenschaftlichen Weiterbildung ein breites Spektrum an Aufgaben existiert, welche durch das zuständige Personal übernommen werden. Verschiedene Organisationsformen haben hierbei eine unterschiedliche

Aufgaben-15

teilung zur Folge. In der vorliegenden Studie wird der Fokus auf eine dezentral organisierte Studiengangkoordination gelegt. Wie diesem Forschungsgegenstand begegnet wurde, soll im folgenden Kapitel näher erläutert werden.