Innovationen – Basis für den unternehmerischen Erfolg der befragten Unternehmen

Der Innovationsprozess – vorgestellt im interaktiven Innovationsmodell nach KLINE und ROSENBERG (vgl. Abb. 2 S. 32) – und die darin involvierten Teilprozesse sind von großer Bedeu-tung für den Erfolg einer Innovation. Bei der Untersuchung wurde daher ein Schwerpunkt auf die Frage nach den unterschiedlichen Innovationsweisen in den Betrieben gelegt (vgl. Fragebogen im Anhang 4, Fr. 17). Abschließend soll anhand von Interviewbeispielen der individuelle Umgang mit Innovationsweisen in den Unternehmen dargestellt werden.

Um zu vermeiden, dass die Interviewpartner den Begriff Innovation falsch verstehen und deshalb unzutreffende Aussagen machen, wurde eine kurze Definition gegeben (vgl. Fragebogen im Anhang 4, Fr. 17). Innovationen sind nach dieser Definition in Anlehnung an das OECD Ma-nual von 2005 Produktinnovationen, Prozessinnovationen in der Produktion und Vermarktung, die Eroberung neuer Märkte, neuer Ressourcen oder die Erlangung einer neuen Marktposition wie z. B. einem Monopol.

Die Unternehmen wurden nach der Zahl ihrer Innovationen für die vorangegangenen drei Jahre (2001-03) gefragt (Tab. 15). Für das Jahr 2001 nennen fünfzehn Betriebe einzelne oder mehrere realisierte Innovationen bzw. wesentliche Modifikationen. Unterschieden wird dabei zwischen

‘Neuentwicklungen’ (Innovation) und ‘wesentlichen Modifikationen’ (Teilinnovation). Als ‘we-sentliche Modifikation‘ werden neue oder erweiterte Funktionen bezeichnet, die in bestehende Produkte oder Dienstleistungen integriert werden.

Elf weitere Unternehmen können keine einzelnen Innovationen benennen, da sie aufgrund der eigenen Produkt- oder Dienstleistungsspezifikationen keine sinnvolle zeitliche Abgrenzung bei der Realisierung von Innovationen oder Modifikationen vornehmen können. Sie sprechen vielmehr von kontinuierlicher Innovationsarbeit in den Unternehmen. Beispielsweise führen mehrere Softwareproduzenten an, dass sie permanent ihre Softwareprodukte aktualisieren

müs-142 sen, da auftretende Kundenwünsche oder sich verändernde Softwareumgebungen eine rasche Anpassung der eigenen Produkte erfordern. Diese Veränderungen werden anschließend in Form von so genannten Updates an die Kunden weitergegeben (S_10, S_18, S_32).

Durch Rückfragen wurde sichergestellt, dass diese Anpassungen nur dann als Modifikation angesehen werden, wenn sie innovative Funktionen oder Lösungen bieten und nicht lediglich eine Adaption darstellen. In diesem Zusammenhang lässt sich erneut der Einfluss von Macht bzw. Dominanz zwischen Unternehmen exemplifizieren. So bestimmt Microsoft als führender Plattformanbieter das Entwicklungstempo von vielen weiteren Softwareherstellern, da sie auf Basis der Windows-Plattform Produkte entwickeln und daher auf jedes Windows-Update reagie-ren müssen, um den eigenen Kunden besten Service bzw. den Erhalt der Funktionalität der ver-kauften Software garantieren zu können.

Tab. 15: Zahl der Innovationen in 39 IT-Unternehmen Portugals, 2001-2003

Betriebe mit Innovationen / Modifikationen

Davon völlig neue Innovationen Davon wesentliche Modifikationen

Bei Dienstleistungen, wie sie in Form von IT-Beratung angeboten werden, sind Innovationen nicht immer eindeutig zu erkennen oder abzugrenzen. So ist die Beratung in der Regel durch zweierlei Komponenten bestimmt, eine verbale im Beratungsgespräch und eine schriftliche Lei-stung (z. B. Studien). Das für diese Arbeit benötigte Wissen der Mitarbeiter besteht in kodifizier-ter und nicht kodifizierkodifizier-ter Form und wird durch Lernprozesse der jeweiligen Person erweikodifizier-tert.

Innovationen entstehen in dem komplizierten Wechselspiel zwischen beiden Wissensformen und werden in der Regel dann sichtbar, wenn sie in kodifizierter Form für andere im Unternehmen verfügbar gemacht werden.

143 Ebenso gibt es bei den größeren Unternehmen aufgrund der eigenen Produkt- und Dienstlei-stungsvielfalt die Schwierigkeit, genaue Zahlen über eigene Innovationen zu benennen. Es kön-nen bei einzelkön-nen Produkten oder Dienstleistungen jeweils wesentliche Modifikatiokön-nen als Teil-innovationen stattfinden, ohne dass diese der Unternehmensleitung immer auch mitgeteilt und bekannt werden. Somit ist die tatsächliche Zahl der eigenen Innovationen für viele Befragte nur schwer zu quantifizieren (z. B. IT-B+O und IT-L_17).

Ähnliches gilt auch für die 13 Unternehmen, die in 2001 vermeintlich keine Innovationen rea-lisierten. So stehen sie weniger für eine absolute Zahl an Unternehmen, als dass sie vielmehr eine Gruppe darstellen, die nach Selbsteinschätzung keine ‚nennenswerten’ Innovationen hervorge-bracht haben. Die Problematik der Quantifizierung von Innovationen liegt hierbei innerhalb der Unternehmen selbst. So äußerten sich insbesondere die Unternehmen, die mehrere Produkte oder Dienstleistungen anbieten, dahingehend, dass sie je nach Unternehmensteil einzelne Innova-tionen benennen können, während sie dies wiederum für andere nicht oder nur schwer quantifi-zieren können (vgl. S+B_11, H/E_16, S_19, S_27, u.a.).

Dennoch ist es erhellend zu sehen, dass die Zahl der Einzel- und Mehrfachinnovationen im Verlauf des kurzen Zeitraums deutlich variiert. So steigt die Zahl der innovierenden Unterneh-men im Jahr 2002 von 15 auf 26 und fällt im Jahr danach auf 20. Für eine Interpretation der In-novationsfähigkeit der betrachteten Unternehmen sind diese Zahlen also nicht aussagekräftig.

Auch ist die Zahl der Unternehmen mit nicht quantifizierbaren Innovationen bzw. Modifikatio-nen mit ca. einem Drittel recht hoch. Für die Beantwortung der Frage nach einer Zu- oder Ab-nahme der Innovationstätigkeit müssen deshalb weitere Parameter hinzugezogen werden. Es bietet sich an, die Variation der Beschäftigtenzahlen in Forschung und Entwicklung sowie die Variation der F&E-Ausgaben im Betrachtungszeitraum hinzuzuziehen, um ein etwas genaueres Bild über die Entwicklung zu erhalten.

Bei der Frage nach der zu erwartenden Beschäftigungsentwicklung in Forschung und Entwicklung nennt ein Gutteil der Unternehmen (14) einen Anstieg, 19 Unternehmen gehen zumindest von einem konstanten Bestand aus. Damit wird deutlich, dass eine Mehrheit der Unternehmen den wirtschaftlichen Einbruch der Jahre 2001 und 2002 überstanden hat und durch verstärkte For-schung und Entwicklung bereits wieder Investitionen in die Zukunft tätigen möchte. Dies bele-gen auch die absoluten F&E-Ausgaben, denn 17 der befragten Unternehmen erhöhten ihre Aus-gaben für Forschung und Entwicklung im Zeitraum 2001 bis 2003, während lediglich drei Unternehmen ihre Ausgaben reduzierten (vgl. Tab. 16). 12 der Unternehmen konnten keine kon-kreten Zahlen zu Ausgaben im Bereich von F&E nennen. In fünf Fällen wurde erklärt, dass sie zwar Mitarbeiter beschäftigen, die ausschließlich für F&E tätig sind, sie für diese aber keine ge-nauen monetären Gegenwerte angeben können (IT-L_4, S_36, S_22, S+B_25, IT-L_34). Bei den restlichen sieben Unternehmen haben nur drei erklärt, dass sie keine eigene F&E betreiben, da sie

144 ihre Produkte oder Dienstleistungen aus dem Ausland oder von ihrem portugiesischen Mutterun-ternehmen beziehen (O_9, H/E_16, IT-L_35). Die Verbleibenden konnten in der Interviewsi-tuation oder aber aufgrund fehlender Unterlagen keine genauen Angaben machen.

Betrachtet man das Verhältnis von Ausgaben für F&E zum Umsatz der Unternehmen, zeigt sich ein gemischtes Bild (vgl. Tab. 16, S. 144). Neun der 26 Unternehmen steigerten im betrachteten Zeitraum die Quote, 12 hielten den Anteil konstant und fünf reduzierten ihn. Somit wird deut-lich, dass zwar ein Gutteil (9) der Unternehmen verstärkte Anstrengungen vornimmt, die Mehr-heit aber bei wachsenden Umsatzzahlen ihre F&E-Ausgaben tendenziell eher konstant hält. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass gerade im Bereich F&E unregelmäßige Schwankungen im Laufe mehrerer Jahre durchaus normal sein können, da z. B. Produktinnovationen je nach Ent-wicklungsfortschritt unterschiedlich hohe Kosten verursachen (vgl. Abb. 2 S. 32).

Tab. 16: F&E-Ausgaben der befragten Unternehmen: Absolutwerte, Anteile am Umsatz in % und Trendentwicklung

Forschung und Entwicklung Absolut in € Umsatzanteil in % Unternehmen

145 Schaut man sich die Einzelaussagen genauer an, werden weitere wichtige Erkenntnisse über die Innovationsweisen deutlich. Im Folgenden sollen Beispiele zu Produktinnovationen und zu Prozessinnovationen vorgestellt werden.

4.5.1 Produktinnovationen

Die Interviews bestätigten, dass nur einige wenige befragte IT-Unternehmen über einzigartige Geräte oder Dienstleistungen verfügen. Die meisten produzieren Software, Hardware oder Elek-tronikbauteile, die es bereits in gleicher oder ähnlicher Form auf dem nationalen oder internatio-nalen Markt gibt. Daher versuchen sie ihr Angebot zu spezialisieren, indem sie über die Anpas-sung an spezifische Bedürfnisse innovativ auf die Kundenwünsche reagieren.

Interviewpartner: „Wir schauen aufmerksam auf den internationalen Markt, aber wir müssen uns be-wusst sein, dass, wenn es ein schönes Produkt auf dem internationalen Markt gibt, dieses sich aber nicht auf dem nationalen Markt verkaufen lässt,...wenn ich ein POS [Pinpad] herstelle, wie ich sie bereits gese-hen habe, und an das Internet anschließe,... das will ich keinesfalls haben, weil es keiner in Portugal kaufen würde. Was ich damit sagen will, damit Sie es besser verstehen, ich sage manchmal, dass wir auf dem Markt der Fahrräder sind, oder dass wir auf dem Automarkt sind, aber wir sind in den unteren Klassen, oder anders gesagt, es bringt nichts einen Mercedes zu bauen, ein Fiat 600 reicht, Sie [die Kunden in Por-tugal] kaufen den Fiat 600, es lohnt sich also nicht [was Höherwertiges anzubieten]“ (Interview S+H/E_14).

Der Interviewpartner verdeutlicht, dass es für manche Produkte keinen Markt in Portugal gibt, obwohl er grundsätzlich in der Lage wäre auch höherwertige Produkte herzustellen. Gründe für Produktinnovationen ergeben sich in diesem spezifischen Fall vor allem durch Kundenwünsche oder technische Anforderungen, die vom nationalen Gesetzgeber festgelegt werden und weniger, weil Design oder technische Neuerungen die Vermarktung begünstigen.

Ein anderer Befragter beschreibt folgende Vorgehensweise:

Interviewpartner: „Wir sind aus der Universität herausgegründet worden. Unser Präsident [Geschäfts-führer] ist Universitätsprofessor und wurde durch ein Sabbatical-Jahr am MIT geprägt. Er möchte den Unternehmergeist an den portugiesischen Universitäten fördern... Am Anfang stand die Ideenfindung und wie wir es dann umsetzen könnten. Es sollte ein Produkt sein, das noch nicht am Markt ist oder zumin-dest noch in den Anfängen stecken sollte. Es sollte auch global Verbreitung finden. Softwareprodukte, wie unseres, es ist ein Handyspiel und ist durch eine Echtzeitpositionierung des Spielers gekennzeichnet,... das ist eine Chance für Portugal, weil die klassischen Märkte für Portugal schwer zu erobern sind und ein ho-hes finanzielles Engagement erfordern. Im Softwaremarkt können wir mithalten, da haben wir bereits genug Wissen... Neue Produkte werden intern entwickelt und erdacht, Kunden gehen immer nur von bereits auf dem Markt befindlichen Produkten aus, EU-Projekte sind zu umständlich und langwierig.

Deswegen machen wir alles selbst“ (Interview S_38).

Dieses im Jahr 2000 gegründete Unternehmen stellt einen besonderen Typus von portugiesi-schen IT-Unternehmen dar. Es ist eine universitäre Ausgründung, deren wichtigste Mitarbeiter

146 bereits gemeinsam am Lehrstuhl des Professors gearbeitet haben, der dieses Unternehmen ge-gründet hat und führt. Durch die Nutzung von Büroflächen auf dem Campusgelände der Univer-sität ergeben sich Kostenvorteile. Aber auch die Möglichkeit des direkten Kontaktes zu Studen-ten für Praktika, AbschlussarbeiStuden-ten sowie sich daraus oftmals anschließende feste Anstellungen im Unternehmen führen zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Unternehmen, die keine direkte Verbindung zu den Universitäten haben. Bemerkenswerterweise äußerten sich andere Interview-partner gerade über dieses Unternehmen negativ, weil sie sich im Vergleich zu diesem und auch zu anderen Unternehmen, die von Universitätsprofessoren geleitet werden, benachteiligt sehen (vgl. S+H/E_24, S_36, S_22). Ihrer Meinung nach besteht keine Chancengleichheit, wenn solche Unternehmen durch Subventionen wie günstigere Miete einen Wettbewerbsvorteil bekommen.

Aber auch durch den direkten Zugang zu den Absolventen der Informatikfächer können sie sich einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen, indem sie die Besten bereits vor Ende des Stu-diums an ihr Unternehmen binden, sodass Unternehmen, die nicht diesen Zugang haben, entwe-der nur die ‚schlechteren’ Absolventen einstellen können oentwe-der zumindest einen größeren Auf-wand bei der Rekrutierung von Mitarbeitern haben (vgl. Interview IT-B_21, IT-B_23, S_36).

Dies ist in einem Land wie Portugal durchaus von erheblicher Bedeutung, da es nur eine limitier-te Anzahl von Absolvenlimitier-ten gibt, die für viele IT-Unlimitier-ternehmen in Frage kommen, um in neue Geschäftsfelder expandieren zu können (vgl. Kap. 4.7.4).

In Bezug auf die Innovationsfähigkeit haben die – im räumlichen und kulturellen Sinne – universitätsnahen Unternehmen einen deutlichen Vorteil. Gerade Studenten, die Praktika absol-vieren oder ihre Abschlussarbeiten in diesen Unternehmen schreiben, bringen ein hohes Potential an Kreativität und Bereitschaft zum Experimentieren mit. Da sie praktisch keine Kosten verursa-chen, tauchen sie auch nicht bei den F&E-Ausgaben auf und können daher für Projekte engagiert werden, die sich noch in einem sehr frühen experimentellen Stadium befinden und für die fest angestellte Mitarbeiter zu teuer wären.

Der Kontakt zu Studierenden wird auch durch die Aussage eines anderen Unternehmers deut-lich hervorgehoben, der in regelmäßigen Abständen sog. Roadshows in den jeweiligen Abschluss-klassen der Informatikfächer durchführt, um sein Unternehmen bekannt zu machen und mögli-che Praktikanten oder Studenten für Abschlussarbeiten für sein Unternehmen zu gewinnen. Er betonte im Interview, dass die Studenten zumeist nur die großen bekannten Unternehmen als potentielle Arbeitgeber sehen, sodass kleinere Unternehmen gezwungen sind, auf die Studenten zuzugehen um sie für sich zu gewinnen (vgl. Interview IT-L_17).

4.5.2 Prozessinnovationen

Für viele Unternehmen sind Produktinnovationen zwar wichtig, aber da ein Teil der Befragten eine Kombination aus Produkt und Dienstleistungen anbietet, spielen Prozessinnovationen fast eine noch wichtigere Rolle. Denn gerade diese bieten dem Unternehmen die Möglichkeit, sich im

147 Zweifelsfall durch besonders gute Beratung und guten Service von den Wettbewerbern abzuhe-ben. Ein Beispiel für Prozessinnovation stellt die Zertifizierung nach der sog. ISO-Norm dar.

Qualität und Transparenz in den eigenen Arbeitsprozessen wirken vertrauensfördernd auf die bisherigen und die potentiellen Kunden. Insbesondere Unternehmen, die international tätig sind oder werden wollen, können sich dem Anspruch auf zertifizierte Produkte oder Dienstleistungen nicht entziehen. Gleiches gilt für Unternehmen, die Zulieferer für größere international tätige Unternehmen im eigenen Land sind. Da diese meistens nach internationalen Standards arbeiten, verlangen sie dies in der Regel auch von ihren Zulieferern. Verschiedene Unternehmen betonten, dass sie bereits zertifiziert sind oder aber dies für die nahe Zukunft anstreben (vgl. IT-L_5, S+B_11, IT-L_17, IT-L_37).

Interviewpartner: „Wie ich ihnen bereits gesagt hatte, es ist eine konstante Verbesserung. Unsere Ar-beitsmethodologie ist, die internationalen Normen zu implementieren, das ist ISO 9002. Dafür arbeiten wir, wir haben sie noch nicht, aber wir wollen sie einführen. Wir haben hier in Portugal verschiedene Ein-richtungen, eine ist das Portugiesische Institut für Qualität, die APCER... Um auf den internationalen Markt zu gehen ist es von Bedeutung, und einige unserer Kunden hier in Portugal verlangen die Zertifizierung ISO 9002“ (Interview: S+H/E_14).

Ähnlich äußert sich ein anderer Unternehmensleiter:

„Wir haben unsere Prozesse stark verbessert, durch... grundsätzlich alle unsere Prozesse, die mit Quali-tät zu tun haben in 2000/2001. Momentan erneuern wir alle unsere Prozesse, die mit Dienstleistungen zu tun haben und folgen dabei der 6-Sigma-Methodologie. Somit, was die Qualität der Dienstleistungen anbe-trifft, gibt es eine große Verbesserung, indem wir internationale Standards einsetzen“ (Interview: IT-L_29).

Dass Prozessinnovationen nicht ausschließlich innerhalb eines Unternehmens von Vorteil sind, sondern auch in Verbindung mit anderen Unternehmenspartnern, zeigt folgender Inter-viewausschnitt:

Interviewpartner: „Ja, und wir haben den Taguspark, der eine Forschungs- und Entwicklungseinrich-tung ist, dessen Teil wir sind,... und dann haben wir noch eine andere, wir sind Mitglied einer Institution, das ist die ITSMF. Es ist eine Gruppe, die in England entstanden ist, es ist eine Einrichtung ohne Ge-winnziel. Sie erlaubt die Entwicklung von guten Praktiken im Bereich der Informatikberatung. Sie wurde von der britischen Regierung aus dem Bedürfnis heraus gegründet, Methoden zu entwickeln, wie man mit diesem Informatikbereich umgehen sollte, ein Datencenter, etc. Wir sind Teil dieser Institution in Portu-gal... Wir sind Mitgründer der ITSMF in Portugal. Sie arbeiten auf Basis von Events, die eine Art Evangeli-sierung für die Übernahme dieser Methoden in den IT-Unternehmen darstellen. Und wir sind Teil dieser portugiesischen Gruppe, wir entwickeln auch Standards.

Interviewer: Dann können auch Informationen und Innovationen von Portugal nach England gehen?

Interviewpartner: Ja genau. Es sind Hilfen und Ideen, mehr auf prozessualer Ebene.

Interviewer: Somit können diese Informationen auch verkauft werden?

148 Interviewpartner: Ja, wir verkaufen diese Informationen. Und wir haben patentierte Handbücher und entwickeln Informationsinhalte. Wir verkaufen Informationen und Beratung“ (Interview: IT-L_2).

Dieser Unternehmer hat nicht nur erkannt, wie wichtig standardisierte interne Prozessabläufe sind und dass dies zunehmend von Kunden verlangt wird, sondern er nimmt auch aktiv an der Verbreitung dieser Innovation in Portugal teil, indem er dafür wirbt, Schulungen und Handbü-cher anbietet und dadurch Gewinne erzielt.

Fast schon lehrbuchhaft beschreibt folgender Interviewpartner die verschiedenen Stufen der Innovationskette, wie sie im erweiterten Modell der Innovationskette nach Kline und Rosenberg vorgestellt wird (vgl. Abb. 2 S. 32). Insbesondere die mehrfachen Überprüfungen und Anpassun-gen des Prozesses werden eindrücklich beschrieben. Die Tatsache, dass dieser Unternehmenslei-ter sehr klar die Umsetzung der Abschnitte eines Innovationsprozesses beschreiben kann, deutet auf institutionalisierte Verfahren innerhalb des Unternehmens hin.

Interviewpartner: „Nein, wir machen F&E nicht in geschlossener Form. Wir haben einen systemati-schen F&E-Entwicklungsprozess, durch die Schaffung von Angeboten, was ich sagen will, wir haben eine systematische Herangehensweise. Es fängt an mit der Identifizierung aller Bereiche, von denen wir glau-ben, dass sie einer Entwicklung bedürfen. Marktsektoren, die einen großen Entwicklungsdruck haglau-ben, sich zu modernisieren oder zu korrigieren, wenn es ein Problem gibt, so... etwas in dieser Art. Nach der Identifizierung des Sektors versuchen wir den Wert des Sektors zu bestimmen, wie steigert er den Wert der Gesellschaft, wir identifizieren die aktiven Hauptgruppen, z. B. den Gesundheitssektor, er schafft Mehrwert durch die Krankenhäuser, pharmazeutische Labore, Pflegeheime, Gesundheitszentren, durch das Institut Ricardo Jorge, etc. – eine Gruppe von Einrichtungen und eine Gruppe von spezifischen Akti-vitäten. Und danach machen wir folgendes: Wir schauen uns diesen Bereich an und versuchen zu verste-hen, wo wird der größte Mehrwert geschafft... wo liegt er? Hier? Hier?... Wenn wir dann wissen wo, ver-gessen wir den Rest und konzentrieren uns auf diese Akteursgruppe, und in dieser Akteursgruppe machen wir wieder das gleiche Procedere wie vorher. Wir schauen uns an, welche Teilaktivitäten gibt es hier, Sub-bereiche, wir versuchen erneut den Mehrwert innerhalb dieser Gruppe zu bestimmen und machen es möglichst bis ins Feinste hinein. Nach dieser Aktion versuchen wir anschließend den Profitbereich zu identifizieren und wo er endet, wo ist der höchste Mehrwert erreichbar? Danach identifizieren wir den Anteil, den die Informationssysteme an diesem Mehrwert haben, wie viel es schon gibt und wer die Ak-teure in dem Bereich sind, ist es IBM, HP, sind wir es, sind es lokale Unternehmen, daraus suchen wir die Lücken: was gibt es noch nicht? Oder was gibt es zwar schon, ist aber unperfekt und löst nicht die Pro-bleme? Bei der Identifikation dieser Lücken kreuzen wir die Informationen, oder anders: wenn die Lücke in einer Subaktivität liegt, die den höchsten Mehrwert schafft, und es gibt kein Produktangebot der Kon-kurrenz, und es ist tatsächlich sehr wichtig und determinierend für eine gute Entwicklung des Sektors, dann lohnt es sich ein Angebot für diesen Bereich zu entwickeln. Auf diese Art und Weise finden wir die Forschungsbereiche, die uns jetzt interessieren. Ab hier bilden wir eine Arbeitsgruppe – diese Analysepha-se ist gemischt – sie ist extern und intern, wir laden Personen ein, um mit ihnen darüber zu diskutieren, weil wir nicht alles wissen. Wir haben eine Perspektive, aber es fehlen uns die anderen Facetten. Diese

149 anderen Einrichtungen können Unternehmen sein, können Universitäten sein, können Spezialisten in diesem Sektor sein, Berater, die wir zum Dialog einladen. Danach ziehen wir unsere Schlüsse daraus... Wir diskutieren mit ihnen, wir lernen mit ihnen, aber danach ziehen wir das Fazit daraus. Wir identifizieren, dass es hier eine Gelegenheit gibt, angenommen ein Instrument, mit dem man den Durchfluss der Kran-ken in den Notfallstellen der KranKran-kenhäuser lenKran-ken kann. Das ist sehr kompliziert, oder es werden zu viele Medikamente verbraucht und es gibt keine Kontrolle über den Konsum von Medikamenten, OK.

Also, wir identifizieren, dass es kein Produkt dafür gibt, gar nichts. Dann denken wir, was können wir hier

Also, wir identifizieren, dass es kein Produkt dafür gibt, gar nichts. Dann denken wir, was können wir hier