Pflegedienstleitung
1. Abteilung Sozialdienst:
Die Hauptaufgabe der Abteilung Sozialdienst besteht in der Durchführung eines professionellen Patienten-Entlassungsmanagements.
Die Voraussetzung für eine bedarfsgerechte Organisation der Nachsorge ist die Erstellung einer Anamnese zur Lebenssituation der Patienten unter Berücksichtigung ihrer Diagnose(n). Auf diesen Informationen aufbauend erfolgen eine individuelle Beratung zu sozialrechtlichen Ansprüchen und die Organisation der poststationären Nachsorge.
Ziel unserer Tätigkeit ist, eine termingerechte und bedarfsorientierte poststationäre Versorgung für die Patienten zu gewährleisten.
Die Einhaltung des vorgegebenen Entlassungstermins hat einen entscheidenden Einfluss auf die Erlössituation der einzelnen Abteilungen und Zentren. Durch eine bedarfsgerechte Organisation der
Entlassung sollen zudem unwirtschaftliche Wiederaufnahmen wegen poststationärer Unterversorgung der Patienten vermieden werden.
Die Erfüllung dieser Aufgaben und Ziele steht unter der Prämisse der Kundenorientierung. Unsere definierten internen Kunden sind die Patienten und die Auftrag gebenden Stationen. Die Zufriedenheit der hier im Hause behandelten Patienten hat eine entsprechende Wirkung auf das Image und damit auch auf die Fallzahlen des Klinikums. Nur zufriedene Patienten empfehlen das Klinikum weiter und würden sich im Bedarfsfall erneut hier behandeln lassen. In Anbetracht des strategischen Unternehmensziels, die Fallzahlen zu steigern, ist die Kunden- bzw. Patientenzufriedenheit somit von zentraler Bedeutung.
Gesunkene stationäre Verweildauern und erhöhter wirtschaftlicher Druck erfordern effiziente Organisationsstrukturen, von der Aufnahme bis zur Entlassung. Aus diesem Grund arbeiten wir permanent an der Verbesserung der abteilungs- wie auch stationsinternen Strukturen in Bezug auf das Entlassungsmanagement.
1715
2219 2301
3491
4983 5369
5854 5966 5943
7075
7682
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fallzahlentwicklung im SD gesamt
2626 2381
1751 2083
10281213 599775
254 259
129 134 102 166 72 125
53 70 10 14 0
500 1000 1500 2000 2500 3000
ZCHIR ZIM ZNN ZPSY ZRAD ZKI ZDV ZHNO ZAW ZAU
Fallzahlen SD nach Zentren
2005 2006
Die knapp 7.700 Aufträge, die beim Sozialdienst beziehungsweise der dazugehörigen Pflegeberatung eingingen, konnten ungeachtet der engen Zeitvorgaben in den meisten Fällen termingerecht erledigt werden.
Gründe für die Nichteinhaltung des ursprünglich vorgegebenen Entlassungstermins waren beispielsweise von den Stationen selbst verschobene Entlassungstermine wegen Verschlechterung des Gesundheitszustandes des jeweiligen Patienten oder/und weitere erforderliche Diagnostik.
In anderen Fällen kam es auch zur Verzögerung der Entlassung, weil uns die Patienten zu kurzfristig gemeldet wurden und hierdurch das erforderliche Zeitfenster für die Entlassungsorganisation nicht ausreichte.
Auch der Anstieg an multimorbiden Patienten sowie die gestiegene Zahl der isolationspflichtigen Patienten (MRSA, VRE, ESBL, Acinetobacter) führte zu einem erheblichen zeitlichen Mehraufwand bei der Organisation einer adäquaten Nachsorge, welche innerhalb des vorgegebenen engen Zeitkorridors und aufgrund der spezifischen Problematik der Patienten oft nur mit Verzögerungen erledigt werden konnte.
Stationäre Anschlussheilbehandlungen
2005 2006
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000
AHB Neurologische Früh-Reha
AHB Neurologische Früh-Reha Beratung
Maßnahme
Pflegeberatung
Die zum Sozialdienst dazugehörigen Pflegeberater sind zuständig für die Organisation der poststationären ambulanten häuslichen Versorgung. Hierzu gehören die Vermittlung ambulanter Pflegedienste, Beratungen über das Pflegeversicherungsgesetz sowie die Versorgung mit Pflege-hilfsmitteln. Neben der Patientenversorgung nahm auch im Berichtsjahr die Implementierung des Nationalen „Expertenstandard Entlassungsmanagement“ auf allen Stationen des Klinikums die Pflegeberater wieder zeitlich stark in Anspruch. Die gemeinschaftliche Erstellung und Einführung eines einheitlichen Pflege- Assessment -Bogens mit den Häusern der Frankfurter Klinikallianz sowie die Organisation einer Schulungsreihe für pflegende Angehörige hier am Klinikum verschlangen ebenfalls beachtliche zeitliche Ressourcen.
Durch die Integration der Pflegeberatung in die Abteilung Sozialdienst ist ein enger und zeitnaher Informationsaustausch zwischen den beiden Berufsgruppen der examinierten Pflegekräfte und der Diplom-Sozialarbeiter gewährleistet. Durch die in unserer Abteilung vorhandene Kommunikations-struktur entstehen auch bei kurzfristig geänderten Entlassungszielorten (nach Hause, in ein Pflegeheim, eine geriatrische Weiterbehandlung oder eine Anschlussheilbehandlung) keine Reibungsverluste oder Verzögerungen bei der Organisation der indizierten Maßnahmen.
Auch auf die Arbeit der Pflegeberater wirken sich die Leistungskürzungen im Gesundheitswesen aus.
Die von den Kassen finanzierten ambulanten Pflegeleistungen reichen in der Regel nicht für eine adäquate häusliche Versorgung aus. Deshalb gilt es, in den Beratungsgesprächen Ressourcen aus dem sozialen Umfeld des Patienten zu generieren und auf diese Weise zumindest halbwegs praktikable
Lösungen zu finden. Hieraus erklären sich auch die Diskrepanzen zwischen den Beratungszahlen und den tatsächlich eingeleiteten Maßnahmen.
Ambulante häusliche Versorgung
0 1000 2000 3000 4000
2004 2005 2006
Beratung Maßnahm e
Sozialvisite
Im August 2006 initiierte unsere Abteilung eine so genannte „Sozialvisite“ als Projekt im ZIM.
Sozialarbeiter und Pflegeberater gehen ein bis zweimal pro Woche zu festen Zeiten auf die Stationen.
Anhand des Belegungsplanes wird jeder Patient interdisziplinär auf einen potenziellen Nachsorgebedarf und den geplanten Entlassungstermin besprochen. Der positive Effekt der Sozialvisite ist, dass Patienten frühzeitig dem Sozialdienst bzw. der Pflegeberatung genannt werden und kein Patient mehr „durch die Maschen“ fällt. Durch die erhöhte Präsenz unserer Mitarbeiter auf den Stationen des ZIM und die hieraus resultierende Sensibilisierung der Pflegekräfte wie auch der behandelnden Ärzte für das Entlassungsmanagement kam es zu der deutlich erkennbaren Fallzahlsteigerung, die mit den vorhandenen personellen Ressourcen kaum mehr zu bewältigen ist.
Kooperationen
Seit Jahren hat unsere Abteilung die Bedeutung von funktionierenden Kooperationsnetzen erkannt und diese auch praktisch umgesetzt. Die enge Zusammenarbeit mit AHB-Kliniken, ambulanten Pflegediensten, Sanitätshäusern und Pflegeheimen, aber auch Hotels, seien hier exemplarisch genannt.
Hintergrund der Kooperationsbestrebungen war immer schon, die zeitnahe Übernahme unserer Patienten durch ausgesuchte und nachweislich qualitativ hochwertige Leistungserbringer zu erzielen.
Patienten und Angehörige verlassen sich auf unsere kompetente Beratung sowie die Vertrauenswürdigkeit der durch uns empfohlenen Einrichtungen.
Mit unserem „Projekt Integrierte Versorgung onkologischer Patienten: PIVO“ hat unsere Abteilung einen weiteren Schritt in diese Richtung getan.
Im Rahmen einer Kooperationsvereinbarung zwischen dem Klinikum und zwei onkologischen Reha-Kliniken wurde eine zusätzliche Diplom-Sozialarbeiterin (VZ) für die Projektarbeit und die Versorgung der hierfür infrage kommenden ambulanten Patienten eingestellt. Der Projektstart war im Januar 2005.
Durch den kontinuierlichen Rückgang der hier im Klinikum behandelten ambulanten Strahlenpatienten in den vergangenen Jahren konnten auch nur entsprechend weniger Patienten in die beiden Reha-Kliniken vermittelt werden. Aus diesem Grund wurde in 2006 nur noch eine TZ 50%
Stelle finanziert. Ungeachtet der rückläufigen Patientenzahlen haben die Vertragspartner aber auch in 2007 an dieser Kooperationsvereinbarung weiter festgehalten.
Eine weitere Folge des oben genannten „PIVO“ -Kooperationsvertrages ist, dass die Beratung nach dem Schwerbehindertengesetz wieder angeboten werden kann. Wir haben daraufhin die Kooperation mit dem Versorgungsamt Frankfurt nach Jahren „wiederbelebt“. Hierdurch können wir onkologischen Patienten, die einen Schwerbehindertenausweis beantragen, eine Zusendung ihres entsprechenden Ausweises binnen zwei bis drei Wochen anbieten. Die ansonsten übliche Wartezeit auf einen Schwerbehindertenausweis beträgt bis zu sechs Monaten.
Seit 2005 hatte das Klinikum zusammen mit dem Nordwest-Krankenhaus und dem Heilig Geist-Krankenhaus eine Kooperationsvereinbarung mit dem ambulanten Pflegedienst „Pethra 24“. Ziel dieser engen Verzahnung mit einem Pflegedienst war, eine qualitative Steigerung in der ambulanten häuslichen Versorgung sowie eine reibungslose und zeitnahe Überleitung der Patienten in den häuslichen Bereich zu erreichen. Diese Kooperation erbrachte jedoch nicht den gewünschten Effekt.
Der zeitliche Aufwand für diese Kooperationspflege stand in einem krassen Missverhältnis zum Ergebnis. Aus diesem Grund wurde der Kooperationsvertrag zum 31.03.07 gekündigt.
Qualitätsmanagement
Im permanenten Streben nach Optimierung der Prozess- wie auch der Ergebnisqualität unserer Arbeit nutzen wir unser bereits im Jahr 2001 implementiertes Qualitätsmanagementsystem. Im Jahr 2002 wurde unsere Abteilung Sozialdienst / Pflegeberatung / Servicemitarbeiterinnen erstmalig zertifiziert.
In den Folgejahren fanden erfolgreiche Wiederholungsaudits statt.
Die Wirksamkeit des in unser QM-System implementierten „Nationalen Expertenstandard Entlassungsmanagement“ wurde im Dezember 2005 erstmals erfolgreich auditiert. Auch mit der Zertifizierung des Expertenstandards Entlassungsmanagement hat unsere Abteilung wieder eine Vorreiterposition im Vergleich zu anderen klinischen Sozialdiensten bzw. Pflegeberatungen.
Im Dezember 2006 wurde erstmalig im Klinikum ein „Kombi-Audit“ durchgeführt. Die Stabsstelle SIM: Service- und Informationsmanagement, Bereich: Kundenbetreuung, wurde gemeinsam mit dem Sozialdienst erfolgreich auditiert. Dieser gemeinsame Audittag führte zur Kosteneinsparung im Bereich Qualitätsmanagement.
Krankentransportkosten bei Verlegungen in andere Akuthäuser
Seit der Einführung des Gesundheitsmodernisierungsgesetzes (GMG) am 01.01.2004 entfiel für die Krankenkassen die Verpflichtung, die Krankentransportkosten zwischen Akuthäusern zu übernehmen, wenn die Verlegung der Patienten nicht medizinisch stichhaltig begründet wird. Streng genommen gibt es auch keine medizinische Begründung für eine Verlegung von einem Haus der Maximal-versorgung in ein Peripherhaus.
Ungeachtet dessen bietet unsere Abteilung in diesen Fällen den Stationen Unterstützung durch gesonderte Antragstellung auf Übernahme der Transportkosten an. In 97% der Fälle waren wir erfolgreich und konnten eine schriftliche Kostenzusage der Krankenkassen erwirken.
Ausgehend von durchschnittlichen Kosten in Höhe von € 350 pro Krankentransport, haben wir durch unsere Initiative für das Klinikum allein im Jahr 2006 € 103.250 Mehrkosten vermieden!
Balanced Scorecard (BSC)
Auf Wunsch von Herrn Pflegedirektor Wilhelm haben wir im Jahr 2005 als Pilotprojekt-Abteilung eine BSC entwickelt. Am 01.10.2005 wurde die BSC in unserer Abteilung offiziell eingeführt. Eine hierin enthaltene Kennzahl bzw. deren Zielwert, nämlich die Einschaltung des Sozialdienstes < 3 Tage nach Aufnahmetag, machte durch permanente nicht Erreichung deutlich, dass bislang hier getroffene Maßnahmen nicht griffen. Hierdurch wurde die oben beschriebene Idee der Sozial-visite geboren.
Elektronische Patientenakte „Orbis-Openmed“
Die Nutzung von „Orbis-Openmed“ für die elektronische Anforderung des Sozialdienstes sowie für unsere Leistungsdokumentation war bislang nicht möglich, da es in dem System kein spezielles Sozialdienst-Modul gab. Seit 2005 arbeitete unsere Abteilung gemeinsam mit dem DICT und der DV-Koordinatorin Pflege an einem eigenen Modul, das im Oktober auf einer Projektstation getestet wurde.
Die flächendeckende Einführung ist im Jahr 2007 erfolgt.
Kodierung nach dem Operationen- und Prozedurenschlüssel (OPS)
Seit Oktober 2005 gilt auch für unsere Abteilung die Kodierungspflicht bestimmter Leistungen. Jedem Kode muss eine Dokumentation in der Krankenakte zugrunde liegen, die den Kode im Abrechnungs-satz rechtfertigt.
Die Dokumentation der Leistungen des Sozialdienstes wurde mit der Einführung des Sozia-dienstmoduls automatischer Bestandteil der Patientenakte. Dank unserer detaillierten Dokumentation der Entlassungsorganisation konnte bei MdK –Prüfungen schlüssig begründet werden, warum bestimmte Patienten über die obere Grenz-verweildauer hinaus hier stationär behandelt wurden.
Aufgrund der Nachvoll-ziehbarkeit wurden zusätzliche Entgelte in Form von tagesbezogenen Zuschlägen über die Fallpauschale hinaus gezahlt.
Ausbildung der Kaufleute im Gesundheitswesen
Bereits seit 2004 ist der Sozialdienst Ausbildungsstation für die Kaufleute im Gesundheitswesen. Wir zeichnen uns seit dem verantwortlich für die theoretische und praktische Vermittlung der Lerninhalte:
Qualitätsmanagement und Sozialgesetz-gebung.
Schulung für pflegende Angehörige
Im Rahmen verschiedener Projekte innerhalb der Klinikallianz entstand die Marketingidee, eine Schulungsreihe zu diversen Themen aus dem Bereich häuslicher Pflege zu gestalten. Im Jahr 2006 zeichnete sich unsere Pflegeberatung für die komplette Organisation der 10 Seminarabende verantwortlich. Aufgrund der sehr positiven Resonanz soll diese Schulungsreihe im jährlichen Wechsel mit dem Allianzpartner Nordwest-Krankenhaus fortgesetzt werden.
Zusammenfassung und Ausblick
Das auch im Berichtsjahr weiter angestiegene Auftragsvolumen konnte der Sozialdienst bei nahezu gleich gebliebenem Personalstand bislang nur durch weitere Straffung der internen Organisationsabläufe sowie durch die hohe Leistungs-bereitschaft der Mitarbeiter unserer Abteilung bewältigen.
Neben den Patientenfallzahlen haben auch die Fallintensitäten (angewandte „Fallgruppen der Sozialarbeit©“ nach Dr. A. Brühl, SPI Köln) für unsere Abteilung zugenommen. Das bedeutet, dass der Aufwand und die Bearbeitungszeit pro Fall, speziell bei den multimorbiden Patienten, gestiegen sind. Die Umsetzung des strategischen Unternehmensziels, den Case Mix Index zu steigern, schlägt sich somit unmittelbar auf unserer Arbeit nieder.
Hier sei der Hinweis erlaubt, dass die Übernahme von Zusatzaufgaben und Projekten zuzüglich zum Kerngeschäft unserer Abteilung, nämlich dem Entlassungs-management, entsprechend hohe zeitliche und personelle Ressourcen bindet.
Alleine das Projekt „Sozialvisite“ im ZIM hat durch die hieraus resultierende deutliche Steigerung der Arbeitsaufträge für den Sozialdienst / Pflegeberatung gezeigt, dass die Implementierung der BSC absolut sinnvoll war. Durch diese werden die zeitnahe Identifizierung eines Optimierungsbedarfs und die Notwendigkeit zur Entwicklung entsprechender Handlungsstrategien deutlich.
Ende 2006 wurden aufgrund der Initiative des Pflegedirektors, Herrn Wilhelm, erste Kooperationsgespräche mit dem ambulanten Case Management- Anbieter „Docserv“ geführt. Das Projekt namens „Kompass“ ist im Mai 2007 angelaufen und hat das Ziel, eine qualitativ hochwertige und bundesweit vernetzte poststationäre Versorgung im Home Care Bereich zu gewährleisten.
Im Oktober 2006 übertrug Herr Pflegedirektor Wilhelm der Unterzeichnerin die Verantwortung für das Projekt „Case Management“.
Der im Dezember 2006 verabschiedete Projektplan sieht eine punktuelle Einführung des Case Managements für Mitte 2007 nach zwei unterschiedlichen methodischen Ansätzen vor. Anfang 2008
sollen die Ergebnisse der Projektstationen ausgewertet werden. Bei nachweislich erfolgreichem Projektverlauf soll das Case Management flächendeckend hier im Klinikum eingeführt werden.
Das Ziel aller DRG - finanzierten Krankenhäuser ist, alle Leistungen möglichst effizient bei bester Behandlungsqualität und optimal gesteuerten Prozessen zu erbringen. Die Fokussierung auf die Kernprozesse der Krankenversorgung im akut-stationären Bereich – von der Aufnahme bis zur Entlassung des Patienten und über den stationären Bereich hinaus - ist die Grundvoraussetzung für eine optimierte Prozess- und Fallsteuerung.
Nachdem unsere Abteilung maßgeblich an der erfolgreichen Implementierung des „Nationalen Expertenstandards Entlassungsmanagement“ hier am Klinikum beteiligt war, erscheint es auch schlüssig, das Case Management in die gleiche Hand zu geben.