Evaluation der Kommunikationsprozesse zwischen dem intramuralen und extramuralen Bereich

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Fachhochschule Burgenland Department Gesundheit

Integriertes Versorgungsmanagement

Evaluation der

Kommunikationsprozesse zwischen dem intramuralen und extramuralen

Bereich

am Beispiel der Schnittstelle Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Wien und Fonds Soziales Wien

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science in Health Studies

Autorin: Strohmayer Katharina, BScN Personenkennzeichen: 1510764016 Betreuerin: MMag. Dr. Ute Seper Datum: 31.05.2017

Fachhochschule Burgenland – Department Gesundheit

Steinamangerstraße 21 Tel.: 05/7705 E-Mail: sylvia.ernst@fh-burgenland.at

7423 Pinkafeld Fax: 03357/45370-1010 Homepage: www.fh-burgenland.at

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Department Gesundheit

I

DANKSAGUNG

Dankbarkeit ist das Gedächtnis des Herzens.

Jean-Baptiste Massillon (1663 - 1742), französischer katholischer Kanzelredner

In diesem Sinne möchte ich mich bei meiner Betreuerin MMag. Dr. Ute Seper und bei meinem Studiengangsleiter Prof.(FH) Ing. Mag. Peter J. Mayer MAS MSc MB für die stetige Unterstützung, Beratung und Betreuung herzlichst bedanken.

Mein Dank gilt auch meiner Familie, die mich fortwährend unterstützt und motiviert hat. Insbesondere möchte ich mich bei meinem Lebenspartner Mathias Gnigler bedanken, welcher mich stätig in meinem Vorhaben bestärkte.

Des Weiteren möchte ich mich für den Einsatz meiner Kolleginnen und Kollegen des Krankenhauses der Barmherzigen Brüder Wien bedanken, ohne welche das Studium nicht möglich gewesen wäre. Zusätzlich sollen auch die Bemühungen meiner Stationsleitung erwähnt werden, die mir in schwierigen Zeiten mit lösungsorientierten Ratschlägen beiseite stand.

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II

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

„Ich erkläre hiermit, dass ich die Masterarbeit selbständig verfasst habe. Die von mir verwendeten Hilfsmittel habe ich angegeben, Zitate kenntlich gemacht.“

31.05.2017, Wien

Ort, Datum Unterschrift

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III

ZUSAMMENFASSUNG

Problemstellung: Die österreichische Bundesqualitätsleitlinie zum Aufnahme- und Entlassungsmanagement definiert Rahmenbedingungen für eine kontinuierliche Versorgung von Patientinnen und Patienten an Schnittstellen (Gesundheit Österreich GmbH, 2012, www). Trotz dieses gesetzlichen Auftrages, kommt es selten zu einer Evaluation der Umsetzung. Folglich ist es das Ziel dieser Arbeit, die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen der Schnittstelle des intramuralen und extramuralen Bereichs, welche vom Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Wien (BB Wien) und dem Fonds Soziales Wien (FSW) verkörpert wird, näher zu beleuchten.

Methodik: Es wurde zunächst eine Literaturrecherche anhand des Phasenmodells nach Kleibel und Mayer (2011, S. 25-33) durchgeführt, um den aktuellen Forschungsstand zu eruieren. Für die Erhebung der empirischen Daten wurden zwei verschiedene Fragebögen erstellt, wobei das Personal des gehobenen Dienstes der BB Wien (n=113) sowie die Case Managerinnen und Manager des FSW (n=38) die beiden Stichproben darstellten. Die Auswertung fand anhand des Statistikprogrammes SPSS 22 statt.

Ergebnisse: Als Hürden in der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeitern der BB Wien und des FSW konnten die E-Dokumentation, die vorhandenen organisatorischen Gegebenheiten, die mangelnden Kenntnisse über Arbeitsprozesse und Tätigkeitsbereiche, als auch das nicht einheitliche Vorgehen des Personals identifiziert werden. Zusätzlich konnten daraus als Maßnahmen die Durchführung von Informationsveranstaltungen und Fortbildungen, die Erstellung einer Leitlinie, die Optimierung der elektronischen Datenverarbeitung und das Einführen einer Kontaktperson abgeleitet werden.

Schlussfolgerung: Durch die Benennung von Hürden ist es beiden Unternehmen möglich, die vorgeschlagenen Optimierungsmaßnahmen oder eigene Vorschläge in der Praxis umzusetzen. Des Weiteren soll durch eine konstruktive Zusammenarbeit und Kommunikation eine kontinuierliche Versorgung gewährleistet werden.

Schlüsselwörter: Entlassung, Hauskrankenpflege, Kommunikation, Krankenhaus, Schnittstelle intramural und extramural, Zusammenarbeit

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IV

ABSTRACT

Problem: The Austrian Federal Quality Guideline for admission- and discharge management defines the framework conditions for seamless patient care at interfaces (Gesundheit Österreich GmbH, 2012, www). Despite this statutory order, the evaluation of implementation and supply disruptions is rarely reviewed. Thus the aim of this work is to examine the collaboration and communication between the interfaces of the extramural and intramural sector, which are represented by the Hospital of Barmherzige Brüder Wien (BB Wien) and the Fonds Soziales Wien (FSW).

Methods: First of all, a literature research was carried out using the phase model according to Kleibel and Mayer (2011, p. 25-33) in order to determine the current research situation. Two different questionnaires were created for the collection of the empirical data, whereas the staff of the BB Wien (n = 113) and the case managers of the FSW (n = 38) are representing the two samples. The evaluation is performed using the statistical program SPSS 22.

Results: The e-documentation, the existing organizational conditions, the lack of knowledge about work processes and field of business activities as well as the poor consistent approach of the staff are identified as barriers in the collaboration and communication between the employees of the BB Wien and the FSW. The actions which are taken from the barriers are the implementation of trainings and information events, the creation of a guideline, the optimization of electronic data processing and the introduction of a contact person.

Conclusion: Through the concrete description of barriers, both companies are able to implement the proposed optimization actions or their own improvement suggestions. In addition, a constructive collaboration and communication ensures a seamless patient care.

Keywords: discharge, home care service, communication, hospital, interface of extramural and intramural sector, collaboration

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V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ATLs ... Aktivitäten des täglichen Lebens BB Wien... Barmherzige Brüder Wien

bzw ... beziehungsweise

DGKPP ... Diplomierte Gesundheits- und Krankenpflegepersonen d.h. ... das heißt

EDV ... elektronische Datenverarbeitung etc. ... et cetera

FSW ... Fonds Soziales Wien

GuKG ... Gesundheits- und Krankenpflegegesetz HSN ... Hospital Staff Nurses

MedCaSol ... Medical Care Solution NCaSol ... Nursing Care Solution PHN ... Public Health Nurses PN ... Practice Nurses SKL ... Sonderklasse

WCaSol ... Wound Care Solution z.B. ... zum Beispiel

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VI

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG ... 1

1.1 Problemstellung ... 1

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen ... 4

1.3 Methodik und Vorgehensweise ... 5

2 DEFINITIONEN UND ABGRENZUNGEN ... 10

2.1 Schnittstellen- und Nahtstellenmanagement ... 10

2.2 Überleitungs-, Versorgungs- und Entlassungsmanagement ... 10

2.3 Extramuraler und intramuraler Bereich ... 12

2.4 Case Managerinnen und Manager ... 12

2.5 Diplomierte Gesundheits- und Krankenpflegepersonen ... 14

3 STATUS QUO ZU EXTRAMURALEN UND INTRAMURALEN SCHNITTSTELLEN ... 15

3.1 Bedeutung für die integrierte Versorgung ... 15

3.2 Stand der derzeitigen Forschung ... 16

3.2.1 Hürden in der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen intramuralen und extramuralen Bereichen ... 16

3.2.2 Maßnahmen zur Optimierung ... 18

4 EMPIRISCHE ERHEBUNG ... 21

4.1 Darstellung der Methodik ... 21

4.1.1 Erstellung der Fragebögen ... 21

4.1.2 Durchführung ... 24

4.1.3 Auswertung ... 26

4.2 Darstellung der Ergebnisse ... 28

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VII

4.2.1 Zufriedenheit mit der Kommunikation und Evaluation der Zusammenarbeit

seitens des gehobenen Dienstes ... 29

4.2.2 Zufriedenheit mit der Kommunikation und Evaluation der Zusammenarbeit seitens der Case Managerinnen und Manager ... 39

4.3 Interpretation und Gegenüberstellung der Ergebnisse ... 52

5 DISKUSSION UND RESÜMEE ... 57

5.1 Zusammenfassung ... 57

5.1.1 Theorieteil ... 57

5.1.2 Empirieteil ... 58

5.2 Beantwortung der Forschungsfragen ... 61

5.2.1 Hürden in der Zusammenarbeit und Kommunikation ... 61

I E-Dokumentation ... 61

II Organisatorische Gegebenheiten ... 62

III Mangelnde Kenntnisse über Arbeitsprozesse und Tätigkeitsbereiche ... 63

IV Kein einheitliches Vorgehen ... 64

5.2.2 Maßnahmen zur Optimierung ... 65

I Durchführung von Fortbildungen und Informationsveranstaltungen ... 65

II Erstellung einer Leitlinie ... 66

III Optimierung der elektronischen Datenverarbeitung ... 66

IV Kontaktperson ... 67

5.3 Diskussion und Limitationen ... 67

5.4 Schlussfolgerung ... 70

6 VERZEICHNISSE ... 73

6.1 Literaturverzeichnis ... 73

6.1.1 Literaturquellen ... 73

6.1.2 Internetquellen ... 77

6.1.3 Gesetzestexte ... 78

6.2 Tabellenverzeichnis ... 79

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VIII

6.3 Abbildungsverzeichnis ... 80

A ANHANG ... 81

A.1 Suchprotokoll ... 81

A.2 Ausgefüllte Bewertungshilfen ... 87

A.3 Flussdiagramm ... 110

A.4 Darstellung der Studien in tabellarischer Form ... 109

A.5 Fragebogen für gehobenen Dienst ... 115

A.6 Informed Consent des gehobenen Dienstes ... 117

A.7 Situationsberichte bzw. Verlegungsbericht... 117

A.8 Fragebogen für Case Managerinnen und Manager ... 120

A.9 Informed Consent der Case Managerinnen und Manager ... 122

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1 EINLEITUNG

Kommunikationsprozesse zwischen den intramuralen und extramuralen Schnittstellen stellen zunehmend eine Herausforderung dar und bedürfen kontinuierlicher Evaluation sowie Adaptation. In der vorliegenden Arbeit wird im Folgenden die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Krankenhauses der Barmherzigen Brüder Wien (BB Wien) und des Fonds Soziales Wien (FSW) unter dem Aspekt der Kommunikation betrachtet. Zunächst wird die Präsenz des zu behandelnden Themas in der Problemstellung dargelegt.

Anschließend kommt es zu einer Beschreibung der Zielsetzung und der Forschungsfragen sowie zu einer Darstellung der Methodik, als auch der Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit.

Die herangezogene Literatur ist aus dem Literaturverzeichnis zu entnehmen.

1.1 Problemstellung

In der Literatur werden verschiedene Problemfelder bei mangelndem oder fehlerhaftem Schnittstellenmanagement beschrieben. Greiling und Dudek (2009, S. 106) können bei der Analyse der Zusammenarbeit zwischen Schnittstellen bei einer Befragung in Deutschland zwei problembehaftete Bereiche identifizieren.

Einerseits wird die Kommunikation zwischen Hausärztinnen sowie Hausärzten, Fachärztinnen oder Fachärzten und Krankenhäusern als mangelhaft bewertet, da essentielle Informationen wie Therapieänderungen zu spät oder gar nicht weitergeleitet werden. Zusätzlich bestehen Defizite bezüglich des Datentransfers zwischen den Leistungserbringerinnen und Leistungserbringern. Derzeit besteht keine Vernetzung der Schnittstellen untereinander, sodass nicht auf Befunde oder Untersuchungen durch andere Leistungserbringerinnen oder Leistungserbringer zugegriffen werden kann (Greiling & Dudek, 2009, S. 106-107).

Auch Mayr und Lehner (2008, S. 7) geben an, dass das österreichische Gesundheitssystem neue Kooperations- und Kommunikationssysteme benötigt, um auf den steigenden Bedarf an Versorgung und Betreuung adäquat reagieren zu können. Ein wesentlicher Faktor dabei ist eine Optimierung der Zusammenarbeit

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zwischen den Schnittstellen, insbesondere zwischen Krankenhaus und mobilen Diensten. 80% der Probleme, welche während der Kooperation zwischen den Schnittstellen auftreten, lassen sich auf mangelnde Abstimmung und Kommunikation zurückführen (Mayr & Lehner, 2008, S. 48).

Rapp (2013, S. 96) beschreibt wiederum, dass die Ursache für Versorgungsbrüche zwischen den stationären und nachstationären Schnittstellen eine unorganisierte Entlassungsplanung seitens des Krankenhauses ist. „Nicht selten entstehen hierdurch auch Drehtüreffekte, d.h. unnötige Wiederaufnahmen aufgrund unklarer Absprache oder ungelöster Versorgungsprobleme“ (Rapp, 2013, S. 96). Folglich soll eine Verbesserung der Patientinnen- und Patientensteuerung sowie eine Erhöhung der Angehörigenzufriedenheit und eine Senkung der Verweildauer durch optimierte Prozesse angestrebt werden (Rapp, 2013, S. 96-97). Dem Problem der Versorgungsbrüche zwischen stationären und nachstationären Schnittstellen, welche zu gesundheitlichen Risiken und unnötigen Belastungen der Patientinnen oder Patienten und Angehörigen führen können, widmet sich auch das Deutsche Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege (2009, S. 12). Dieses plädiert auf eine Verbesserung des Informationsaustausches der Einrichtungen, indem systematische Assessments sowie Beratungs-, Schulungs- und Koordinationsleistungen eingesetzt werden. Insbesondere Pflegepersonen müssen dazu beitragen, dass eine Versorgungskontinuität hergestellt wird (Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege, 2009, S. 21).

Aufgrund von bestehenden Kommunikationsdefiziten zwischen den einzelnen Versorgungssektoren und den verschiedenen Berufsgruppen, kommt es häufig zu einer nicht ausreichenden Betreuung und Pflege von Patientinnen sowie Patienten, welche sich zwischen den Schnittstellen des extramuralen und intramuralen Bereichs befinden. Das Gesundheitssystem, welches zu langsam auf geänderte Rahmenbedingungen reagiert, wird als Ursache dieses Problems beschrieben. Eine kontinuierliche Versorgung zwischen den Sektoren muss gewährleistet werden, denn der Versorgungsbedarf endet nicht mit dem Krankenhausaufenthalt (Bühler, 2013, S. 115-117). Diesbezüglich wird bereits in mehreren Studien der Optimierungsbedarf in der Zusammenarbeit zwischen dem intramuralen und extramuralen Bereich thematisiert. Xu et al. (2016, S. 1-2) erläutert, dass es einen Mangel an effektiver

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3

Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Institutionen auf verschiedenen Ebenen gibt und diese oftmals in Konkurrenz miteinander stehen. Infolgedessen ist es schwierig, koordinierte Dienstleistungen sowie eine kontinuierliche Versorgung zwischen den Pflegesettings zu gewährleisten. Auch Rennke und Ranji (2015, S. 36) geben an, dass ein ausreichendes Überleitungsmanagement beziehungsweise (bzw.) eine Überleitungspflege zwischen den Settings im Gesundheitswesen, insbesondere nach dem Krankenhausaufenthalt essentiell ist. Beinahe 20% der multimorbiden Patientinnen und Patienten werden in den Vereinigten Staaten innerhalb von 30 Tagen nach der Entlassung aus dem Spital wieder stationär aufgenommen (Rennke & Ranji, 2015, S. 36).

Hellesø und Sogstad (2014, S. 336) gehen davon aus, dass auf Grund lückenhafter Informationsweitergaben an den extramuralen Versorgungsbereich durch die im Krankenhaus tätigen Pflegepersonen und Medizinern, es zu Versorgungsbrüchen bei den Patientinnen oder Patienten kommt. Dies bestätigen auch Spehar et al. (2005, S. 80) in ihrer Studie und erläutern, dass die Hauptfaktoren für eine mangelhafte kontinuierliche Versorgung zwischen den Schnittstellen Kommunikationslücken, als auch eine fehlerhafte Koordination der Pflege sind.

Im Weiteren werden die beiden Unternehmen vorgestellt, zwischen welchen die Versorgungsschnittstelle in der vorliegenden Arbeit näher behandelt wird. Das Krankenhaus der BB Wien ist mit 411 Betten das größte Ordensspital in der Bundeshauptstadt. Das Ordensspital beschäftigt 840 Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter und beinhaltet neun medizinische Abteilungen sowie ein Institut für Physikalische Medizin und Rehabilitation, als auch ein Labor. Es werden jährlich ca.

130.000 Patientinnen und Patienten ambulant und ca. 27.500 stationär betreut sowie knapp 12.000 Operationen durchgeführt. Zusätzlich sind die BB Wien als medizinisches Lehrkrankenhaus der Medizinische Universität Wien und als pflegewissenschaftliches Ausbildungskrankenhaus tätig (Österreichische Ordensprovinz der Barmherzigen Brüder, 2014, S. 25). Der FSW wurde im Jahr 2000 nach dem Beschluss des Wiener Gemeinderates gegründet. Die Aufgabenbereiche erstrecken sich von der Pflege und Betreuung, der Behindertenhilfe, der Wohnungslosenhilfe sowie der Bereitstellung der Grundversorgung für Flüchtlinge.

Derzeit sind rund 1.700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beim FSW angestellt,

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welche circa 130.000 Wienerinnen sowie Wiener pro Jahr individuell unterstützen.

Des Weiteren führt der FSW den Sozialen Hilfsfonds des Wiener Bürgermeisters und arbeitet mit rund 160 Organisationen zusammen. Jeder Bezirk von Wien ist einem der vier Beratungszentren zugewiesen (Nord-Ost, Süd-Ost, Süd-West, Nord-West) (Fonds Soziales Wien, 2017, www).

2012 wurde die Bundesqualitätsleitlinie zum Aufnahme- und Entlassungsmanagement in Österreich publiziert, welche als Umsetzung von Artikel fünf der derzeit geltenden Vereinbarung gemäß Artikel 15a des Bundes- Verfassungsgesetz (B-VG) über die Organisation und Finanzierung des Gesundheitswesens definiert wird. Ziel der Bundesqualitätsleitlinie ist die lücken- und reibungslose Behandlung von Patientinnen und Patienten an Nahtstellen (Versorgungsübergängen). Folglich wurden von der Bundesgesundheitsagentur Rahmenbedingungen definiert, wie die Versorgung bei Schnittstellen bzw.

Nahtstellen optimiert werden soll (Gesundheit Österreich GmbH, 2012, www). Eine Überprüfung, ob diese Rahmenbedingungen umgesetzt werden, findet jedoch nur bedingt statt. Eine Evaluation der Schnittstelle des Krankenhauses der BB Wien und des FSW wurde bisher noch nicht durchgeführt. Es wurde von den Leitungsstellen beider Unternehmen rückgemeldet, dass bei der Kommunikation Optimierungsbedarf besteht. Die Kommunikation findet hauptsächlich schriftlich in Form eines Situationsberichtes bzw. Verlegungsberichtes statt, welcher häufig mangelhafte Informationen enthält. Dadurch wird die Versorgungsplanung für die Patientinnen und Patienten verzögert oder teilweise keine ausreichende Betreuung organisiert.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Das Ziel dieser Arbeit ist festzustellen, ob ein Optimierungsbedarf des Kommunikationsprozesses zwischen der Schnittstelle Krankenhaus der BB Wien und FSW aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besteht. Zusätzlich soll eruiert werden, welche Maßnahmen zu einer optimierten Zusammenarbeit und zu einem verbesserten Informationsfluss führen.

Aus der Problemdarstellung wurden die Forschungsfragen abgeleitet. Für eine präzise Formulierung der Fragestellungen wurde das PICO-Schema herangezogen (Kleibel & Mayer, 2011, S. 30). In Tabelle 1 erfolgt die Darstellung der

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Fragestellungen anhand des PICO-Schemas (Kleibel & Mayer, 2011, S. 30).

Anschließend kommt es zu einer Ausformulierung der beiden Forschungsfragen.

Tabelle 1: Darstellung der Forschungsfragen anhand des PICO-Schemas, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Kleibel und Mayer (2011, S. 30)

Forschungsfrage (F1) Forschungsfrage (F2)

Population Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Krankenhauses der BB Wien und des FSW Intervention Erhebung der Hürden bezüglich der

Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Schnittstellen

Erhebung der Faktoren, welche die Kommunikation zwischen der Schnittstelle beeinflussen und Ableitung der Maßnahmen zur Optimierung

Comparison Keine Angaben Keine Angaben

Outcome Benennen der Hürden bezüglich der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Schnittstelle

Benennen der Faktoren, welche die Kommunikation beeinflussen sowie der Maßnahmen, welche die Zusammenarbeit und den Informationsfluss zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Schnittstelle optimieren können

Forschungsfragen

(F1): Bestehen Hürden in der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeitern der Schnittstelle des Krankenhauses der Barmherzigen Brüder Wien und des Fonds Soziales Wien bezüglich einer kontinuierlichen Versorgungsplanung nach Entlassung und wodurch sind diese gekennzeichnet?

(F2): Welche Faktoren beeinflussen die Kommunikation zwischen den Schnittstellen und welche Maßnahmen können daraus zur Optimierung abgeleitet werden?

1.3 Methodik und Vorgehensweise

Für die Beantwortung der Forschungsfragen wurde zunächst eine Literaturrecherche durchgeführt, um den derzeitigen Stand der Forschung zu erheben. Das folgende

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Kapitel stellt den Prozess der Literaturrecherche dar. Die Methodik der empirischen Erhebung wird im Kapitel „Darstellung der Methodik“ beschrieben.

Die Literaturrecherche ist nach Meinung von Kleibel und Mayer (2011, S. 25) mehr als eine ungezielte Suche nach Informationen oder das Aufsuchen einer Fachbuchhandlung oder Bibliothek, es ist vielmehr ein Suchprozess. LoBiondo-Wood und Haber (2005, S. 122) hingegen definieren die Literaturrecherche als eine systematische und kritische Überprüfung der wichtigsten wissenschaftlichen Literatur zu einem spezifischen Thema. Der Prozess der Literaturrecherche wurde anhand des Phasenmodells nach Kleibel und Mayer (2011, S. 25-33) durchgeführt. Dieses gliedert sich in drei Phasen: Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes, Recherche und Bewertung, Lektüre und Kritik.

Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes

In Phase eins wurde der Untersuchungs- bzw. Interessensgegenstand bestimmt. Im Zuge dessen erfolgten eine Grobrecherche und das erste Einlesen in die Thematik.

Die grobe Literaturrecherche sowie das Einlesen sind Schritte zur Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes und sollen einen ungefähren Überblick über die Menge an Literatur geben, die zu dem Thema verfasst wurde. Für die Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes wurden zunächst Suchfragen formuliert, aus denen sich anschließend die Forschungsfragen und die Suchbegriffe entwickelt haben. Die Suchfragen lauteten: „Welche Herausforderungen bestehen in der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen dem intramuralen und extramuralen Bereich? Welche Maßnahmen können die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeitern von intramuralen und extramuralen Organisationen verbessern?“

Die Grobrecherche wurde über das Suchportal EBSCO Host in den Datenbanken CINAHL und Medline durchgeführt. Zusätzlich wurden die Datenbanken PubMed und Wiley Online Library für die Recherche herangezogen.

Recherche

Die Literaturrecherche fand von November 2016 bis März 2017 statt. In Phase zwei erfolgte mit den passenden Suchbegriffen und den geeigneten Suchhilfen die

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Beschaffung der Literatur. In Tabelle 2 werden die Suchbegriffe in Deutsch und Englisch angeführt.

Tabelle 2: Suchbegriffe in Deutsch und Englisch, Quelle: Eigene Erstellung

Deutsch Englisch

Case Management, Fallmanagement case management

Entlassung discharge

Entlassungsmanagement discharge management

Entlassungsplanung discharge planning

extramurale Pflege extramural care

Hauskrankenpflege home care service or home nursing service Kommunikation, Informationsfluss communication

kontinuierliche Betreuung seamless care

Krankenhaus hospital

Pflege care

Überleitungspflege transitional care

vom Krankenhaus nach Hause from hospital to home

Zusammenarbeit collaboration

Als Suchhilfen wurde das Suchportal EBSCO Host mit den Datenbanken CINAHL und Medline verwendet. Zusätzlich wurde in den Datenbanken PubMed und Wiley Online Library sowie LIVIVO recherchiert. Des Weiteren wurde in der Universitätsbibliothek Medizinische Universität Wien unter der Rubrik „Ubmed findit“

nach Literatur gesucht. Auch die Berrypicking-Methode wurde via ResearchGate angewendet, durch welche nach Angaben von Bates (1989, zit. aus Kleibel, Mayer, 2011, S. 65) es zu einer systematischen Durchforstung des Gebietes kommt. Die gefundene Literatur inspirierte dabei das Auffinden neuer Fundgebiete, indem unteranderem Experten befragt wurden.

Um die Anzahl der Suchtreffer zu minimieren bzw. zu erweitern wurden zur Verknüpfung der Suchbegriffe die Bool‘schen Operatoren „AND“ und „NOT“

verwendet. Die Trunkierung „*“ diente der Auffindung von Wortstämmen mit verschiedenen Endungen. Des Weiteren wurden optionale Filter bei den einzelnen Datenbanken eingesetzt, um die Suchtreffer einzugrenzen. Es wurden die Filter

„Abstract“, „Title/Abstract“, „Keyword“ und „Journal“ ausgewählt. Durch das

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Festlegen von Ein- und Ausschlusskriterien wurde die Recherche präzisiert und erleichtert. Der Publikationszeitraum wurde auf 10 Jahre ausgedehnt, da zu dieser Thematik wenig Literatur identifiziert wurde. Der Tabelle 3 können die Ein- und Ausschlusskriterien entnommen werden.

Tabelle 3: Ein- und Ausschlusskriterien, Quelle: Eigene Erstellung

Kriterium Einschlusskriterien Ausschlusskriterien

Variablen

F1:.Herausforderungen und Barrieren in der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen intramuralen und extramuralen Bereich

F2:.Maßnahmen zur Optimierung der Kommunikation zwischen den Schnittstellen Krankenhaus und Organisationen, welche die häusliche Versorgung bereitstellen

F1:.Herausforderungen und Barrieren mit den Patientinnen sowie Patienten oder speziellen Krankheitsbildern

F2:.Maßnahmen, welche die Kommunikation zu den Angehörigen oder zu den Patientinnen und Patienten optimieren

Bevölkerungsgruppe

F1+F2:.Pflegepersonal oder Case Managerinnen und Manager (Sozialarbeiterinnen sowie Sozialarbeiter und Pflegepersonen) des intramuralen und extramuralen Bereichs, welche mit der Entlassungsplanung bzw. der Versorgung und Betreuung zwischen Schnittstellen betraut sind

F1+F2:.andere

Berufsgruppen oder Personen, welche nicht mit der Versorgungsplanung zwischen

Schnittstellen betraut sind

Setting

F1+F2:.Schnittstelle zwischen intramuralen (Krankenhaus) und extramuralen Bereich (Organisationen, welche die Versorgung und Betreuung für zu Hause bereitstellen)

F1+F2:.Schnittstelle

zwischen Alten- und Pflegeheimen, Krankenhäusern, Hospizen

Publikationsart qualitative und quantitative Studien, peer-reviewed

nicht-wissenschaftliche Literatur, non-peer-reviewed

Publikationszeitraum 2007- 2017 vor 2007

Publikationssprache Englisch, Deutsch andere Fremdsprachen

Kulturraum Global keine

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Um einen Überblick über die Suchbegriffe, den Einsatz von Bool’schen Operatoren und Trunkierungen zu erhalten, wird auf das Suchprotokoll (Anhang 1) verwiesen.

Bewertung, Lektüre, Kritik

In Phase drei erfolgte der Prozess der Bewertung der gefundenen Literatur, des kritischen Lesens und der Synthese des gefundenen Wissens. Diese Phase schließt den Rechercheprozess ab. Um die gefundenen Studien kritisch zu überprüfen, wurden folgende Beurteilungshilfen (Anhang 2) verwendet: „Beurteilung einer qualitativen Studie“, „Kritische Beurteilung von Standards und Leitlinien“ und

„Beurteilung einer Systematischen Übersichtsarbeit oder Meta-Analyse“ (Behrens &

Langer, 2004, www) sowie „Kritische Würdigung wissenschaftlicher Publikationen“

(Saxer, 2003, zit. nach Wood-Dauphine & Küchler, 2004).

Das Verfahren der Literaturrecherche und die Auswahl der Literatur werden anhand eines Flussdiagrammes (Anhang 3) veranschaulicht, welches sich wiederum an die Kriterien des Flussdiagrammes des PRISMA-Statements (Moher et al., 2011, S. 11) anlehnt. Die Bezeichnung PRISMA bedeutet „bevorzugte Report Items für systematische Übersichten und Meta-Analysen“ und soll die Autorin beim Berichten von Übersichtsarbeiten und Meta-Analysen unterstützen (Moher et al., 2011, S. 11).

Das Flussdiagramm geht zunächst auf die Literaturrecherche ein und führt anschließend eine Liste von Suchtreffern an, die anhand der Ein- und Ausschlusskriterien ausgewählt wurden. Folglich wurden bei der Recherche 14 Treffer im Suchportal EBSCO Host sowie zwei Treffer bei LIVIVO, elf Treffer bei PubMed, sechs Treffer in der Datenbank Wiley Online Library, als auch via ResearchGate ein Treffer identifiziert. In der Medizinischen Universitätsbibliothek Wien konnte keine weitere Literatur aufgefunden werden. Nach Aussortierung der Duplikate und der Studien, welche in einer anderen Sprache als Deutsch oder Englisch geschrieben sind, beschränkte sich die Anzahl der relevanten Journals auf vierundzwanzig Studien. Nach dem Lesen der Abstracts kam es zum Ausschluss von 16 Studien, da deren Zielgruppe nicht den Einschlusskriterien entspricht. Bei den ausgeschlossenen Studien liegt der Fokus auf Patientinnen und Patienten oder Ärztinnen sowie Ärzten. Von acht Studien wurde der Volltext gelesen und anschließend eine Beurteilung mittels Bewertungshilfen durchgeführt.

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2 DEFINITIONEN UND ABGRENZUNGEN

Im folgenden Abschnitt werden die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe erläutert und von anderen Definitionen abgegrenzt.

2.1 Schnittstellen- und Nahtstellenmanagement

Als Schnittstellen werden Übergangs- bzw. Verbindungsstellen zwischen organisatorischen Einheiten, Abteilungen oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verstanden, welche im Zuge eines Prozesses durch die Wertschöpfungskette verbunden sind. Zusätzlich haben die Parteien des Schnittstellenmanagements unterschiedliche Aufgaben-, Kompetenz- oder Verantwortungsbereiche, wobei Informationen, Materialien oder Dienstleistungen übertragen werden (Greiling &

Dudek, 2009, S. 68).

Eine Nahtstelle beschreibt den Versorgungsübergang zwischen einer betreuenden Stelle zur nächsten (z.B. Krankenhaus, niedergelassene Ärztinnen und Ärzte). Das Nahtstellenmanagement definiert den Vorgang, eine nachhaltige sowie lücken- und reibungslose Betreuung für Patientinnen und Patienten zwischen zwei Versorgungseinrichtungen zu organisieren (Gesundheit Österreich GmbH, 2012, www). Folglich sind die Begriffe Schnittstelle und Nahtstelle in diesem Sinne als Synonyme zu verwenden. Der Begriff Nahtstelle wird jedoch in der Literatur noch mehr mit einer strukturierten Überleitung, die Reibungsverluste minimiert, assoziiert (Bühler, 2013, S. 27).

2.2 Überleitungs-, Versorgungs- und Entlassungsmanagement

Das Überleitungsmanagement soll die Versorgungssicherheit herstellen, indem eine sektorenübergreifende, kontinuierliche Betreuung und Unterstützung für Patientinnen oder Patienten, welche eine Versorgungskomplexität aufweisen, gewährleistet wird.

Dadurch wird ein Überleitungsbogen zwischen den Einrichtungen angestrebt, sodass das Überleitungsmanagement in das Versorgungsmanagement mündet. Im Mittelpunkt des Versorgungsmanagement steht hingegen die Gestaltung der Prozesse beim Übergang verschiedener Versorgungsbereiche. Es soll dadurch die

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Kontinuität der Versorgung bei den Übergängen unter gleichbleibend hohen Versorgungsstandards sichergestellt werden. Das Entlassungsmanagement ist im Krankenhaus angesiedelt, jedoch endet dieses zumeist bei der Krankenhaustür und verfehlt somit das Ziel der Versorgungssicherheit. Folglich sollte immer ein Versorgungsmanagement angestrebt werden (Bühler, 2013, S. 23-27).

Unter Entlassungsmanagement sind prinzipiell alle Prozesse gemeint, „die die Entlassung eines stationären Patienten [kein gendergerechter Umgang durch Verfasser] vorbereiten oder erleichtern. Hierzu zählen auch die Schnittstellen zu nach versorgenden Versorgungsbereichen“ (Rapp, 2013, S. 22).

Des Weiteren wird in der Bundesqualitätsleitlinie zum Aufnahme- und Entlassungsmanagement zwischen direktem und indirektem Entlassungsmanagement unterschieden. Das direkte Entlassungsmanagement wird auf den Stationen durchgeführt und liegt zumeist im Verantwortungsbereich des gehobenen Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege, da die Entlassungsvorbereitung integraler Bestandteil des Pflegeprozesses ist. Es handelt sich dabei um einen arbeitsteiligen Prozess. Das indirekte Entlassungsmanagement ist ein Konzept, dass sich konsequent nach der Patientinnen- und Patientenperspektive ausrichtet und versucht die passende Leistung für die Krankenhausnachsorge zu organisieren. Ebenso dient das indirekte Entlassungsmanagement dazu, dass Patientinnen und Patienten mit komplexem poststationärem Betreuungsbedarf multiprofessionell beraten und betreut werden.

Der Entlassungsvorgang ist dabei prozessorientiert im Sinne eines Case Managements und wird von speziell ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Krankenhauses durchgeführt, wobei diese professions-, abteilungs- und organisationsübergreifend arbeiten. Die Zuweisung der Patientinnen oder Patienten zum indirekten Entlassungsmanagement erfolgt in den einzelnen Krankenhäusern anhand unterschiedlicher Assessmentinstrumente und Kriterien (Gesundheit Österreich GmbH, 2012, www). Bei den BB Wien besteht eine Mischform zwischen direktem und indirektem Entlassungsmanagement. Die Planung der pflegerischen und medizinischen Versorgung für zu Hause (Unterstützung bei Körperpflege, Durchführung von Verbandswechsel, Verabreichung von Arzneimitteln, et cetera (etc.)) obliegt der Pflege. Die Organisation von sozialen Leistungen

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(Pflegegeldantrag, Pflegeheimantrag, Notrufarmbanduhr) erfolgt durch die Sozialarbeit.

2.3 Extramuraler und intramuraler Bereich

Der Begriff extramural beschreibt im Gesundheitswesen den Versorgungsbereich außerhalb der Spitäler bzw. bettenführenden Krankenanstalten. Dazu zählen Ambulatorien und Institute, welche durch niedergelassene Ärztinnen und Ärzte oder durch sonstige selbstständige Gesundheitsberufe (z.B. Physiotherapie, Psychologie) betrieben werden. Folglich zählen dazu auch Organisationen der Hauskrankenpflege. Unter intramural ist im Gesundheitswesen der stationäre, als auch ambulante Bereich in Spitälern zu verstehen (Öffentliches Gesundheitsportal Österreichs, 2015, www). In der vorliegenden Arbeit wird der extramurale Bereich durch das FSW und der intramurale Bereich durch das Krankenhaus der BB Wien repräsentiert.

2.4 Case Managerinnen und Manager

Laut Wendt (2015, S. 25) wird das Case Management als ein Humandienst bezeichnet, welcher den Zweck hat, bedarfsentsprechende Unterstützung, Behandlung, Begleitung sowie Förderung und Versorgung, auf den Einzelfall abgestimmt, zu gewährleisten. Das Case Management soll somit nach Angaben von Weber-Halter (2011, S. 24) Menschen in komplexen und vielschichtigen Situationen durch eine zielorientierte Problemlösung unterstützen. Der Begriff kommt aus dem Englischen und bedeutet „Fallführung“. Als Case Managerinnen sowie Manager werden Personen bezeichnet, welche eine komplexe Betreuung und Versorgung für Klientinnen oder Klienten planen und diese umfassend beraten und begleiten. Unter vielschichtigen Problemen sind Unfälle oder Erkrankungen, soziale Ausnahmesituationen (z.B. Arbeitslosigkeit) sowie spezielle Lebenssituationen (z.B.

Frühgeborene, Suchtkranke) zu verstehen. Zumeist erfolgt Case Management durch Anbieter wie Versicherungen, staatliche Stellen (z.B. Sozialhilfe) oder Unternehmen aus dem Gesundheitswesen. Derzeit besteht jedoch ein großer Qualitätsunterschied in den Weiterbildungen, da diese vom Schnellkurs bis zum Fachhochschulkurs

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reichen (Weber-Halter, 2011, S. 24-25). Es gibt derzeit keine internationalen, einheitlichen Ausbildungsinhalte für Case Management. In der Literatur wird empfohlen, dass Case Management zu einem regulären Ausbildungsberuf umgewandelt wird (Weber-Halter, 2011, S. 159-160).

Der Ablauf eines Case Managements besteht aus sechs Prozessschritten: Intake, Assessment, Zielvereinbarung, Maßnahmenplanung, Durchführung und Leistungssteuerung sowie Evaluation. In Abbildung 1 wird das Regelkreismodell nach Weber-Halter (2011, S. 39) dargestellt. Das Intake beschreibt die Aufnahme in das Case Managementverfahren. Als nächster Schritt wird ein Assessment durchgeführt, wodurch die Ressourcen und das Umfeld der Klientin oder des Klienten eruiert werden. Anschließend kommt es zur Vereinbarung von Zeitraum und Zielen, welche auf beiden Seiten verbindlich festgelegt werden. Als nächstes kommt es zu der Maßnahmenplanung, welche das Unterstützungsangebot darstellt. Danach werden die Maßnahmen zielgerichtet umgesetzt und deren Verlauf wird beobachtet sowie gesteuert. Nach Entscheid über den Fallabschluss wird der Prozess der Zusammenarbeit und die Zielerreichung evaluiert (Weber-Halter, 2011, S. 39-40).

Abbildung 1: Regelkreismodell des Case Managements, Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an (Weber-Halter, 2011, S. 39)

KlientIn

1.

Intake

2.

Assessment

3.

Zielverein- barung

4.

Maßnahmen- planung 5.

Durchführung + Leistungs- steuerung

6.

Evaluation

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14

2.5 Diplomierte Gesundheits- und Krankenpflegepersonen

Die allgemeine Berufspflicht des gehobenen Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege wird im §4 des Gesundheits- und Krankenpflegegesetzes (GuKG) beschrieben und besagt, dass ohne Unterschied der Person der Beruf gewissenhaft ausgeübt werden muss. „Sie haben das Wohl und die Gesundheit der Patienten, Klienten [kein gendergerechter Umgang durch Verfasser] und pflegebedürftigen Menschen unter Einhaltung der hierfür geltenden Vorschriften und nach Maßgabe der fachlichen und wissenschaftlichen Erkenntnisse und Erfahrungen zu wahren“

(Österreichische Bundesregierung, 2016, www). Seit der GuKG Novelle 2016 lautet die Berufsbezeichnung des gehobenen Dienstes Diplomierte Gesundheits- und Krankenpflegerin bzw. Krankenpfleger. Des Weiteren dauert die Ausbildung in der allgemeinen Gesundheits- und Krankenpflege drei Jahre (4600 Stunden) und soll sowohl im gleichen Maße theoretische, als auch praktische Kenntnisse und Fertigkeiten übermitteln. § 16 des GuKG definiert die Kernkompetenzen im multiprofessionellen Versorgungsteam, welcher die Zusammenarbeit mit anderen Gesundheits- und Sozialberufen regelt. Die Diplomierten Gesundheits- und Krankenpflegepersonen (DGKPP) haben dabei ein Vorschlags- sowie Mitwirkungsrecht und tragen die Durchführungsverantwortung für alle von ihnen gesetzten pflegerischen Maßnahmen. Folglich ist in diesen Paragraphen auch die interprofessionelle Vernetzung, das Sicherstellen der Behandlungskontinuität und das Aufnahme- und Entlassungsmanagement verankert (Österreichische Bundesregierung, 2016, www). Somit bestehen gesetzliche Rahmenbedingungen, welche eine Netzwerkbildung und das Schnittstellenmanagement fördern.

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15

3 STATUS QUO ZU EXTRAMURALEN UND INTRAMURALEN SCHNITTSTELLEN

Im Folgenden wird die derzeitige Relevanz der Thematik „Kommunikationsprozesse und Zusammenarbeit zwischen den extramuralen und intramuralen Bereichen“ für die integrierte Versorgung erläutert und anschließend der aktuelle Stand der Forschung beschrieben. Dies soll die Präsenz des zu behandelnden Gegenstandes beleuchten.

3.1 Bedeutung für die integrierte Versorgung

Das isolierte, einseitige Handeln von verschiedenen Leistungserbringerinnen und Leistungserbringern im Gesundheitswesen ist sowohl ineffektiv, als auch kostspielig.

Durch integrierte Versorgung soll erreicht werden, dass alle an einem Versorgungsprozess Beteiligten miteinbezogen werden. Ziel ist eine sektorenübergreifende, disziplinübergreifende und dabei qualitätsgesicherte, wirksame, zweckmäßige sowie wirtschaftliche Arbeitsweise. Folglich wird auch zwischen den Schnittstellen der einzelnen Einrichtungen eine integrierte Versorgung angestrebt, indem die Daten und Informationen zwischen den Leistungserbringerinnen und Leistungserbringern verkettet und generiert sowie Teilprozesse in einem Gesamtprozess zusammengefügt werden. Dadurch wird die Qualität, als auch die Kontinuität der Versorgung gewährleistet (Wendt, 2015, S. 109).

Bevor eine integrierte Versorgung erfolgreich umgesetzt wird, muss zunächst eine Vernetzung der einzelnen Dienstleisterinnen sowie Dienstleister und Einrichtungen erfolgen. Ein Netzwerk kann nur dann entwickelt werden, wenn zwischen den Leistungserbringerinnen und Leistungserbringern die Notwendigkeit einer gemeinsamen engen Zusammenarbeit erkannt wird. Zusätzlich ist eine innerbetriebliche und zwischenbetriebliche Koordination erforderlich, um eine Integration zu erreichen. Dabei werden Teilaufgaben abgestimmt, sodass eine verbesserte Gesamtleistung erzielt wird. Des Weiteren soll eine Kooperation angestrebt werden, welche über die Koordination hinausgeht. Hierbei steht nicht nur

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die koordinierte Zusammenarbeit im Vordergrund, sondern ein planmäßiges und verbindliches Hinarbeiten auf ein gemeinsames Ziel. Diese Attribute machen eine gelingende integrierte Versorgung aus, wobei diese wiederum als eigenständige Dienstleistung zu verstehen ist (Bühler, 2013, S. 16). Diese Vernetzung wird auch zwischen der Schnittstelle Krankenhaus und extramuralen Bereich angestrebt, jedoch gilt es einige Hürden zu überwinden. Ursachen, warum integrierte Versorgung oftmals nicht umgesetzt wird, sind „Misstrauen der einzelnen Leistungserbringern, Trittbrettfahrer [kein gendergerechter Umgang durch Verfasser] (die sich beteiligen, ohne sich zu engagieren), Neid, basisdemokratische Strukturen, Risiko-Aversion, Kurzsichtigkeit, Naivität, Frustration“ (Bühler, 2013, S. 17). Eine Vernetzung von Dienstleistern und Einrichtungen im Gesundheitswesen ist komplex und erfordert ein gemeinsames Leitbild, ein Kommunikations-, Beschluss-, Management-, Honorierungs- und Qualitätssystem. Die Grundbedingung für eine integrierte Versorgung stellt jedoch das dringende und starke Bedürfnis von allen Stakeholdern dar, Probleme und Schwierigkeiten gemeinsam lösen zu wollen (Bühler, 2013, S.

18).

3.2 Stand der derzeitigen Forschung

In diesem Kapitel kommt es zur Beantwortung der Forschungsfragen anhand des derzeitigen Stands der Forschung, wofür Synthesen der Ergebnisse gebildet wurden.

In Anhang 4 werden die acht Studien, welche im Zuge des Literaturrechercheprozesses identifiziert wurden, tabellarisch dargestellt.

3.2.1 Hürden in der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen intramuralen und extramuralen Bereichen

Nasarwanji et al. (2015, S. 185-203), Smith und Alexander (2012, S. 175-185), Kelly und Penney (2011, S. 128-136), Nosbusch et al. (2010, S. 754-774) sowie Dunnion und Kelly (2008, S. 2471-2479) geben an, dass eine mangelnde oder fehlerhafte Kommunikation häufig eine Hürde zwischen den Schnittstellen darstellt.

Bei Nasarwanji et al. (2015, S. 185-203) werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im extramuralen Bereich, welche mit dem Personal im Krankenhaus bezüglich der Entlassung zusammenarbeiten, als Koordinatorinnen sowie Koordinatoren

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bezeichnet. Diese äußern, sich häufig als „Detektive“ zu fühlen, da sie Informationen suchen oder häufig darauf warten müssen. Die Koordinatorinnen und Koordinatoren der Hauskrankenpflege sind frustriert und empfinden, dass Pflegepersonen ihr Service und ihre Rolle in der Überleitungspflege nicht verstehen. Dies hat zur Folge, dass ein erhöhter Zeit- und Arbeitsaufwand eingesetzt werden muss, sodass für Patientinnen oder Patienten, welche nicht für die Hauskrankenpflege geeignet sind, Ressourcen verschwendet werden, welche andere Pflegebedürftige dringender benötigen (Nasarwanji et al., 2015, S. 195). Auch die Erhebungen von Kelly und Penney (2011, S. 128-136) lassen darauf zurückschließen, dass der Bruch einer kontinuierlichen Versorgung sowie Probleme bei der Entlassungskoordination und inkorrekte Vermutungen über die Verantwortlichkeiten auf eine fehlerhafte Kommunikation zurückzuführen sind. Nosbusch et al. (2010, S. 754-774) haben in ihrer Studie ebenfalls die Thematik der mangelhaften Kommunikation dargelegt. Das Krankenhauspersonal erhält kein Feedback von der Hauskrankenpflege über das Outcome der Patientinnen und Patienten in Bezug auf ihre Bemühungen der Entlassungsplanung. Generell besteht wenig Kontakt zum Hauskrankenpflegepersonal, wobei laut diesem ausreichende Informationen über die Pflegeanforderungen bestehen (Nosbusch et al., 2011, S. 756-768).

Smith und Alexander (2012, S. 175-185) haben 34 Pflegepersonen aus dem Krankenhaus und der Hauskrankenpflege in ihre Studie einbezogen, um den Aspekt der gemeinsamen Kommunikation zu beleuchten. 68,8% (n=11) der Pflegepersonen in der Hauskrankenpflege teilten mit, dass die verbale Information über die Patientinnen und Patienten seitens des Krankenhauspersonals bei der Entlassung hilfreich waren. 87,5% (n=14) geben an, schriftliche Informationen bei der Entlassung der Patientinnen und Patienten erhalten zu haben, welche als hilfreich klassifiziert wurden. 78% (n=14) der Pflegepersonen im Krankenhaus führen an, alle essentiellen Informationen bezüglich einer umfassenden Versorgung für zu Hause kommuniziert zu haben. Jedoch äußern 38% (n=6) der Pflegepersonen in der Hauskrankenpflege, dass die tatsächliche Versorgung komplexer war als die vom Krankenhaus vorgesehene (Smith & Alexander, 2012, S. 177-178). Bei Dunnion und Kelly (2008, S. 2471-2479) hingegen, thematisiert das Personal beider Seiten, dass eine Steigerung der Überweisungen benötigt wird (PHN n= 53; 96,3% & HSN n=9; 47,4&).

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70,3% der Pflegepersonen aus dem extramuralen Bereich (PHN n=38) erläutern, nie eine Benachrichtigung über eine bevorstehende Entlassung erhalten zu haben.

Obwohl 78,9% (HSN n=15) des Krankenhauspersonals angeben, dass sie Informationen am selben Tag der Entlassung ausgesendet haben. Zusätzlich bestehen bei den Schnittstellen eine Unzufriedenheit mit der Form der vorhanden Dokumentation bzw. des Assessments (PHN n=42; 76,4% & PN n=8; 44,4% & HSN n=5; 26,3%) (Dunnion & Kelly, 2008, S. 2473-2475).

Nach Angaben von Nasarwanji et al. (2015, S. 185-203) stellt eine mangelhafte Kommunikation zwischen den Schnittstellen eine Hürde in der Zusammenarbeit dar.

Informationen und Gesundheitsleistungen müssen auch zwischen den Gesundheitseinrichtungen koordiniert werden. Unklarheiten in der Pflegeplanung führen zu Wiederholungen im Arbeitsfluss. Die Beschaffung von fehlendem Equipment kann ebenfalls eine verzögerte Entlassung hervorrufen. Die unklaren Entlassungsplanungen resultieren aus den ineffektiven Kommunikationen und einem unproduktiven Teamwork, welche wiederum redundante Handlungen nach sich ziehen (Nasarwanji et al., 2015, S. 195). Zusätzlich haben Nosbusch et al. (2010, S. 754-774) das oft nicht vorhandene Wissen über die Rollenverteilung, als eine mögliche Herausforderung in der Zusammenarbeit identifiziert. Kenntnisse über die Serviceleistungen oder Ressourcen der Hauskrankenpflege fehlen. Des Weiteren besteht eine mangelnde Klarheit darüber, welche Disziplin oder Organisation primär für die Entlassungsplanung zuständig ist (Nosbusch et al., 2010, S. 769).

3.2.2 Maßnahmen zur Optimierung

Für Meehan et al. (2016, S. 1-8) und Low et al. (2015, S. 1-8) gilt die Reduktion der stationären Wiederaufnahmerate als Indikator für eine gelungene Zusammenarbeit der Schnittstellen. Diese wird nach Angaben von Meehan et al. (2016, S. 1-8) durch ein in den Vereinigten Staaten eingeführte Medicare-finanzierte Organisation zur Qualitätsverbesserung erreicht. Eine fehlerhafte Kommunikation zwischen den Settings wird von den Gemeindevorsitzenden mit einer sechzigprozentigen Wahrscheinlichkeit als eine der vier wichtigsten Barrieren genannt. Dabei werden sieben Interventionen in allen Akutspitälern, Hauskrankenpflegeagenturen, Pflegeheimen sowie in anderen Gesundheits- oder Sozialleistungsunternehmen,

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welche sich in 15 Gemeinden befinden, integriert und umgesetzt. Diese umfassen eine frühzeitige Erkennung von hoch-risiko Patientinnen und Patienten sowie eine diesbezügliche Schulung. Des Weiteren soll ein zeitnaher, sektorenübergreifender und ausführlicher Transfer von Informationen, eine Edukation von Angehörigen und Patientinnen oder Patienten zur Förderung des Selbstmanagements, eine Abstimmung der Medikation zwischen den Settings und Pflegepersonen, ein zeitlich adäquates Treffen nach Entlassung mit den Medizinern sowie eine Weiterbildung über Palliativpflege stattfinden. Das Personal wird bezüglich der Interventionen geschult und angehalten diese umzusetzen. Es ist dadurch ein relativer Rückgang der vermeidbaren Wiederaufnahmerate von 20,3% (p<0,001) erzielt worden (Meehan et al., 2016, S. 1-5).

Low et al. (2015, S. 1-8) beschreibt ein in Singapore General Hospital eingeführtes staatliches Programm, welches eine optimale Versorgung im häuslichen Umfeld gewährleisten soll. Dadurch kommt es drei Monate nach Einführung zu einer Reduktion der Aufnahmerate um 51,6% (p<0,001; von 407 auf 197 Aufnahmen) und nach sechs Monate zu einem Rückgang der Aufnahmen um 52,8% (p<0,001; von 617 auf 291 Aufnahmen). Das Programm umfasst eine enge multi-disziplinäre Zusammenarbeit, wodurch die medizinische Versorgung zu Hause optimiert werden soll. Zusätzlich wird die Edukation der Patientinnen sowie Pateinten und Angehörigen für ein Selbstmanagement forciert, sodass eine Polypharmazie oder medikamentöse Zwischenfälle reduziert werden. Die kontinuierliche Versorgung soll durch Angebote der Hauskrankenpflege gewährleisten werden, welche adäquate Serviceleistungen für die Patientinnen und Patienten zu Hause bereitstellen (Low et al., 2015, S. 1-5).

Duner (2013, S. 246-253), Kelly und Penney (2011, S. 128-136) sowie Dunnion und Kelly (2008, S. 2471-2479) beschäftigen sich mit konkreten Maßnahmen, durch welche die Zusammenarbeit und die Kommunikation zwischen dem intramuralen und extramuralen Bereich verbessert werden soll. Duner (2013, S. 246-253) hat erforscht, dass sich sowohl das Personal der Entlassungsplanung, als auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche die Versorgungsplanung zu Hause übernehmen, für dieselben Thematiken interessieren. Dazu gehören die Organisation der häuslichen Pflege, als auch anderer Unterstützungen für zu Hause

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sowie Vorrichtungen für die Aktivitäten des täglichen Lebens (ATLs). Folglich ist es wichtig, dass die kontinuierliche Versorgungsplanung ausreichend abgestimmt ist.

Dies kann durch regelmäßige gemeinsame Treffen, welche insbesondere durch das Personal der Entlassungsplanung gewünscht wurden, erreicht werden (Duner, 2013, S. 246-249). Auch Kelly und Penney (2011, S. 128-136) geben an, dass ausreichend Zeit für die Kommunikation zwischen den Schnittstellen notwendig ist. Sowohl der Versorgungsbedarf und etwaige Veränderungen, als auch Verantwortungsbereiche sowie Arbeitsfelder müssen kommuniziert werden. Zusätzlich soll dadurch ein gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden (Kelly & Penney, 2011, S. 128-131).

Dunnion und Kelly (2008, S. 2471-2479) haben erforscht, welche Art der Kommunikation von den Pflegepersonen bevorzugt wird. Telefonanrufe (HSN n=11;

57,9% & PHN n=32; 58,2% & PN n=3; 16,7%) werden sowohl von den Pflegepersonen im Krankenhaus, als auch im Public Health Bereich weitgehend bevorzugt. Gefolgt von E-Mails (HSN n=7; 36,8% & PHN n=4; 7,3% & PN n=3;

16,7%), Überweisungsbriefen (HSN n=6; 31,6% & PHN n=49; 89,1% & PN n=0; 0%), Unfallkarten (HSN n=7; 36,8% & PHN n=8; 14,5% & PN n=0; 0%) und sonstigen Kommunikationsarten (HSN n=4; 21,1% & PHN n=3; 4,4% & PN n=2; 11,1%) (Dunnion & Kelly, 2008, S. 2476).

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4 EMPIRISCHE ERHEBUNG

In diesem Kapitel wird auf die Empirie der vorliegenden Arbeit eingegangen.

Zunächst wird das methodische Vorgehen näher erläutert und anschließend werden die Ergebnisse dargestellt sowie interpretiert.

4.1 Darstellung der Methodik

In diesem Abschnitt wird der Entwicklungsprozess der Fragebögen, als auch deren Durchführung und Auswertung beschrieben. Es wurden zwei unterschiedliche Fragebögen für das Pflegepersonal des gehobenen Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege im Krankenhaus der BB Wien (Anhang 5) sowie für die Case Managerinnen und Manager des FSW (Anhang 8) erstellt.

4.1.1 Erstellung der Fragebögen

Es wurde für die Beantwortung der Forschungsfragen ein quantitatives Design gewählt, da bereits eine Grundlagenforschung zu der behandelten Thematik besteht, welches durch die zuvor durchgeführte Literaturrecherche dargelegt wird. Nach Angaben von LoBiondo-Wood und Haber (2005, S. 297) soll das quantitative Design einerseits einen Beitrag zur Lösung der Forschungsfragen leisten und andererseits die Kontrolle über das Verfahren gewährleisten. Zusätzlich sind Sorgfalt, Validität und Objektivität der Schlüssel zur Beantwortung der Forschungsfragen.

Die schriftliche Befragung in Form eines Fragebogens dient laut Mayer (2011, S. 172) der Sammlung von quantitativem Datenmaterial. Es können dadurch Wissen, Meinungen, Überzeugungen, Erwartungen und Erfahrungen der Probanden schnell und effizient erhoben werden. Zusätzlich ist mit einem Fragebogen eine anonyme standardisierte Erhebung gleichzeitig an verschiedenen Orten möglich. Der Fragebogen ist im Sinne der quantitativen Forschung ein Messinstrument und dessen Entstehung ein Teil des Forschungsprozesses (Mayer, 2011, S. 173).

Die Entwicklung des Fragebogens teilt sich nach Angaben von Mayer (2011, S. 173- 174) in drei Phasen, welche auch bei der Erstellung der Fragebögen für die empirische Erhebung durchlaufen wurden. Der Erstellungsprozess der Fragebögen erstreckte sich von Oktober 2016 bis Jänner 2017. Zu Beginn kommt es zu einer

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Konzeptionsphase, in welcher die Definition und Operationalisierung des inhaltlichen Konstrukts erfolgen. Dabei müssen konkrete Überlegungen angestellt werden (Mayer, 2011, S. 174-175). Da zu dieser Thematik keine Erhebungstools (Fragebögen, leitfadengestützte Interviews, etc.) aufgefunden werden konnten, wurden für die empirische Erhebung zwei autarke Fragebögen erstellt. Zuvor fand ein mündlicher und schriftlicher Austausch mit den Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter des Krankenhauses der BB Wien und des FSW statt, um Erfahrungswissen über die gemeinsame Zusammenarbeit einzuholen. Auf Basis dieser Informationen wurden die Fragebögen erstellt.

Im zweiten Schritt wird die Konstruktionsphase durchgeführt, in welcher es zunächst zur Formulierung und anschließend zur Gestaltung des Fragebogens kommt. Hierbei kann zwischen verschiedenen Fragetypen wie Wissensfragen, Handlungsfragen, soziodemografischen Fragen und Einstellungs-, Meinungs- oder Beurteilungsfragen gewählt werden. Prinzipiell wird auch zwischen offenen und geschlossenen Frage- und Antwortformaten unterschieden. Bei offenen Fragen müssen die Befragten eigene Worte formulieren und werden somit nicht von Vorgaben beeinflusst, sondern können aus ihrem Wissen schöpfen. Diese Antworten werden anschließend in Kategorien eingeteilt, um sie quantitativ auswerten zu können. Da dies ein interpretativer Prozess ist, kann das Charakteristikum der quantitativen Forschung in Bezug auf die Standardisierung nicht mehr ganz eingehalten werden. Bei geschlossenen Frage- und Antwortformaten werden die Antwortmöglichkeiten vorgegeben, wodurch ein hoher Standardisierungsgrad erreicht wird. Des Weiteren besteht für die Befragten ein geringer Zeitaufwand. Ein Fragebogen kann beide Fragetypen enthalten, jedoch sollten zentrale Themen nicht ausschließlich mit offenen Fragen abgehandelt werden. Zumeist stellen offene Fragen auch einen erhöhten Aufwand für die Befragten dar, wodurch sie mangelhaft oder gar nicht ausgefüllt werden. Bei den geschlossenen Fragen gibt es verschiedene Antwortformen. Es wird zwischen der dichotomen Antwortform, bei welcher nur zwei Ausprägungen der Antwort vorliegen (ja/nein oder richtig/falsch) und den Ratingskalen, bei welchen mehr als zwei abgestufte Antwortkategorien angeboten werden (sehr gut, gut, befriedigend, genügend, nicht genügend), unterschieden. Zusätzlich können ungeordnete Mehrfachvorgaben als

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Antwortmöglichkeit bestehen, bei welchen die Befragten eine oder mehrere Möglichkeiten ankreuzen. Bei Rangreihen hingegen müssen mehrere Vorgaben in die richtige Reihenfolge gebracht werden. Es besteht auch die Möglichkeit Hybridfragen bzw. –antworten zu erstellen, bei welcher verschiedene Antwortformen kombiniert werden (ja/nein – wenn ja, welche) (Mayer, 2011, S. 176-182). Es wurde bei der Konstruktion des Fragebogens darauf geachtet, dass sowohl Meinungs- bzw.

Beurteilungsfragen sowie soziodemografische Fragen, als auch Wissensfragen enthalten sind. Zusätzlich wurde auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen offenen und geschlossenen Fragen geachtet. Offene Fragen waren teilweise notwendig, um die Meinungen, als auch das Wissen der Befragten zu eruieren. Auch bei den Antwortformen wurde variiert, sodass dichotome Antwortformen, Ratingskalen und ungeordnete Mehrfachvorgaben als Antwortmöglichkeiten verwendet wurden. Es wurden häufig Hybridfragen angewandt, damit die Befragten ihre Gedanken, welche diese beim Lesen der Frage entwickelten, gleich niederschreiben konnten.

Bei der Formulierung von Fragen ist zu beachten, dass diese klar, verständlich und möglichst kurz gehalten sind. Weitere Grundregeln definieren, dass die Fragen konkret, eindeutig interpretierbar, nicht überfordernd und eindimensional sind. Es sollte auf abstrakte Fachbegriffe und die Angabe von zwei Dingen in einer Frage verzichtet werden. Die Gestaltung des Fragebogens sollte sowohl optisch ansprechend sein, als auch das Interesse wecken. Folglich sollten die Fragen so gereiht werden, dass zu Beginn allgemeine Themenbereiche abgefragt werden, welche das weitere Ergebnis nicht beeinflussen. Anschließend werden die präziseren thematisch gebündelten Fragen gestellt. Auch eine seröse und ästhetische Gestaltung des Layouts sind sehr relevant. Ein Beibrief mit Informationen über die Autorin und den schriftlichen Fragebogen sowie den Informed Consent sind unbedingt notwendig (Mayer, 2011, S. 182-185). Die Fragebögen wurden mit der Erhebung der soziodemografischen Daten (Berufserfahrung) und einer Smiley-Skala (Zufriedenheit mit Situationsbericht) begonnen. Dadurch wurde ein ansprechender Einstieg geschaffen und zum Thema hingeführt. Es wurde regelmäßig zwischen offenen und geschlossenen Fragen gewechselt. Dadurch sollten die Befragten kein Gefühl entwickeln, dass zu viel handschriftlich ausgefüllt werden muss und die Fragebögen unvollständig abgeben. Zusätzlich war der Autorin wichtig, dass der

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Fragebogen keinen größeren Umfang als eineinhalb Seiten hat. Die Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter haben ein Kuvert mit dem Fragebogen und dem Informed Consent, welcher Informationen über die Autorin und die empirische Erhebung gibt, erhalten.

Des Weiteren enthielt der Informed Consent eine Einwilligungserklärung, welche zu unterzeichnen war, falls der Fragebogen im Nachhinein zurückgezogen werden wollte. Über diesen Umstand wurden die Befragten informiert. Eine ethische Prüfung der Fragebögen oder eine generelle Einverständniserklärung war nach Angaben der Ethikkommission der BB Wien nicht notwendig, da keine vulnerable Gruppe oder sensible Daten (z.B. religiöse oder politische Überzeugungen) erhoben wurden.

Nachdem der Fragebogen fertiggestellt wird kommt es zur Testphase. Im Zuge des Prätests wird der vorläufige Fragebogen von ca. 10-20 Personen, welche der Stichprobe ähneln, ausgefüllt. Hierbei werden unklare Begriffe oder missverständliche Fragen identifiziert. Nach dem Prätest kommt es zu einer erneuten Überarbeitung des Fragebogens (Mayer, 2011, S. 185). Der Prätest wurde den Führungspersonen (Pflegedirektion und Stationsleitungen) der BB Wien und den Teamleitungen des FSW zugesendet. Diese haben anschließend Verbesserungsvorschläge rückgemeldet, welche versucht wurden adäquat umzusetzen. Das Ergebnis nach Durchführung der drei Phasen sind die beiden Fragebögen, welche im Anhang 5 und Anhang 8 abgebildet werden.

4.1.2 Durchführung

Das Pflegepersonal des gehobenen Dienstes im Krankenhaus der BB Wien sowie die Case Managerinnen und Manager des FSW stellten die Zielpersonen der Erhebung dar und erhielten unterschiedliche Fragebögen. Der Fragebogen für das Pflegepersonal stützte sich auf die Erstellung und das Handling des Situationsberichtes sowie auf die Erörterung der Ursachen von telefonischen Kontakten mit dem FSW. Im Anhang 5 wird der Fragebogen und im Anhang 6 der Informed Consent für DGKPP dargestellt. Der Fragebogen wurde im Zeitraum vom 9.

Jänner 2017 bis 9. Februar 2017 von den Pflegepersonen der BB Wien ausgefüllt.

Dafür wurden am 9. Jänner 2017 den Stationsleitungen die Fragebögen mit dem Informed Consent in einem Kuvert ausgehändigt, wobei sich die Anzahl der Fragebögen aus den dort beschäftigten DGKPP inklusive Stationsleitungen ergab.

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Die ausgefüllten Blätter wurden in das Kuvert gegeben, welches zugeklebt wurde.

Anschließend wurde der A4 Briefumschlag in eine Kartonbox geworfen. Jede Station hatte seine eigene Box erhalten, sodass die Anonymität gewährleistet war und der Fragebogen nicht mehr eingesehen werden konnte. Informationen über die Masterarbeit und den Fragebogen haben die Stationsleitungen bereits bei einer Sitzung mit der Pflegedirektorin erhalten, wobei die Autorin hierbei nicht anwesend war. Die Leitungen haben bei der Übergabe der Kuverts genauere Informationen von der Autorin erhalten und diese an das Team weitergegeben. Zusätzlich wurde die Option geboten, dass bei Fragen sich die Pflegepersonen jederzeit telefonisch melden können. Des Weiteren wurden die Stationen einmal wöchentlich besucht, um an den Fragebogen zu erinnern bzw. etwaige Fragen zu klären.

Der Situationsbericht wird im Patientinnen- bzw. Patientendokumentationssystem genannt Nursing Care Solution (NCaSol) von den Pflegepersonen der BB Wien elektronisch verfasst und an den FSW gesendet (Care Solutions, 2017, www).

Folglich kommt es beim Verlegungsbericht zu einer elektronischen Datenverarbeitung (EDV). Die Ansicht des Situationsberichts aus der Perspektive der DGKPP der BB Wien wird in Anhang 7 abgebildet, um die spätere Beschreibung der Ergebnisse besser nachvollziehen zu können. Nachdem der Situationsbericht dem FSW gesendet wurde, wird dieser in ein HTML-Format konvertiert und verändert somit seine Strukturierung. Die einzelnen Textbausteine werden dadurch untereinander aufgereiht und nicht mehr durch die einzelnen Reiter unterteilt, wie dies bei den Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter der BB Wien der Fall ist.

Anschließend wird dieser von den Case Managerinnen und Managern (=Koordinatorinnen oder Koordinatoren) bearbeitet und eine entsprechende Versorgung geplant. Dabei wird ein Unternehmen, welches eine Hauskrankenpflege (z.B. Hilfswerk, Caritas, etc.) anbietet und ausreichend Kapazitäten aufbringen kann, zugeordnet. Kommt es während der Planung bereits zu Unstimmigkeiten, so kommt es zu einem Telefonat zwischen Pflegepersonen der BB Wien und den Case Managerinnen oder Managern.

Am Entlassungstag wird die Patientin oder der Patient von der zuständigen Case Managerin oder vom Manager zu Hause besucht. Dies findet zu meist ab Mittag und am Nachmittag statt. Dort wird direkt mit der Patientin oder dem Patient ein