1 EINLEITUNG
Kommunikationsprozesse zwischen den intramuralen und extramuralen Schnittstellen stellen zunehmend eine Herausforderung dar und bedürfen kontinuierlicher Evaluation sowie Adaptation. In der vorliegenden Arbeit wird im Folgenden die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Krankenhauses der Barmherzigen Brüder Wien (BB Wien) und des Fonds Soziales Wien (FSW) unter dem Aspekt der Kommunikation betrachtet. Zunächst wird die Präsenz des zu behandelnden Themas in der Problemstellung dargelegt.
Anschließend kommt es zu einer Beschreibung der Zielsetzung und der Forschungsfragen sowie zu einer Darstellung der Methodik, als auch der Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit.
Die herangezogene Literatur ist aus dem Literaturverzeichnis zu entnehmen.
1.1 Problemstellung
In der Literatur werden verschiedene Problemfelder bei mangelndem oder fehlerhaftem Schnittstellenmanagement beschrieben. Greiling und Dudek (2009, S. 106) können bei der Analyse der Zusammenarbeit zwischen Schnittstellen bei einer Befragung in Deutschland zwei problembehaftete Bereiche identifizieren.
Einerseits wird die Kommunikation zwischen Hausärztinnen sowie Hausärzten, Fachärztinnen oder Fachärzten und Krankenhäusern als mangelhaft bewertet, da essentielle Informationen wie Therapieänderungen zu spät oder gar nicht weitergeleitet werden. Zusätzlich bestehen Defizite bezüglich des Datentransfers zwischen den Leistungserbringerinnen und Leistungserbringern. Derzeit besteht keine Vernetzung der Schnittstellen untereinander, sodass nicht auf Befunde oder Untersuchungen durch andere Leistungserbringerinnen oder Leistungserbringer zugegriffen werden kann (Greiling & Dudek, 2009, S. 106-107).
Auch Mayr und Lehner (2008, S. 7) geben an, dass das österreichische Gesundheitssystem neue Kooperations- und Kommunikationssysteme benötigt, um auf den steigenden Bedarf an Versorgung und Betreuung adäquat reagieren zu können. Ein wesentlicher Faktor dabei ist eine Optimierung der Zusammenarbeit
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zwischen den Schnittstellen, insbesondere zwischen Krankenhaus und mobilen Diensten. 80% der Probleme, welche während der Kooperation zwischen den Schnittstellen auftreten, lassen sich auf mangelnde Abstimmung und Kommunikation zurückführen (Mayr & Lehner, 2008, S. 48).
Rapp (2013, S. 96) beschreibt wiederum, dass die Ursache für Versorgungsbrüche zwischen den stationären und nachstationären Schnittstellen eine unorganisierte Entlassungsplanung seitens des Krankenhauses ist. „Nicht selten entstehen hierdurch auch Drehtüreffekte, d.h. unnötige Wiederaufnahmen aufgrund unklarer Absprache oder ungelöster Versorgungsprobleme“ (Rapp, 2013, S. 96). Folglich soll eine Verbesserung der Patientinnen- und Patientensteuerung sowie eine Erhöhung der Angehörigenzufriedenheit und eine Senkung der Verweildauer durch optimierte Prozesse angestrebt werden (Rapp, 2013, S. 96-97). Dem Problem der Versorgungsbrüche zwischen stationären und nachstationären Schnittstellen, welche zu gesundheitlichen Risiken und unnötigen Belastungen der Patientinnen oder Patienten und Angehörigen führen können, widmet sich auch das Deutsche Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege (2009, S. 12). Dieses plädiert auf eine Verbesserung des Informationsaustausches der Einrichtungen, indem systematische Assessments sowie Beratungs-, Schulungs- und Koordinationsleistungen eingesetzt werden. Insbesondere Pflegepersonen müssen dazu beitragen, dass eine Versorgungskontinuität hergestellt wird (Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege, 2009, S. 21).
Aufgrund von bestehenden Kommunikationsdefiziten zwischen den einzelnen Versorgungssektoren und den verschiedenen Berufsgruppen, kommt es häufig zu einer nicht ausreichenden Betreuung und Pflege von Patientinnen sowie Patienten, welche sich zwischen den Schnittstellen des extramuralen und intramuralen Bereichs befinden. Das Gesundheitssystem, welches zu langsam auf geänderte Rahmenbedingungen reagiert, wird als Ursache dieses Problems beschrieben. Eine kontinuierliche Versorgung zwischen den Sektoren muss gewährleistet werden, denn der Versorgungsbedarf endet nicht mit dem Krankenhausaufenthalt (Bühler, 2013, S. 115-117). Diesbezüglich wird bereits in mehreren Studien der Optimierungsbedarf in der Zusammenarbeit zwischen dem intramuralen und extramuralen Bereich thematisiert. Xu et al. (2016, S. 1-2) erläutert, dass es einen Mangel an effektiver
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Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Institutionen auf verschiedenen Ebenen gibt und diese oftmals in Konkurrenz miteinander stehen. Infolgedessen ist es schwierig, koordinierte Dienstleistungen sowie eine kontinuierliche Versorgung zwischen den Pflegesettings zu gewährleisten. Auch Rennke und Ranji (2015, S. 36) geben an, dass ein ausreichendes Überleitungsmanagement beziehungsweise (bzw.) eine Überleitungspflege zwischen den Settings im Gesundheitswesen, insbesondere nach dem Krankenhausaufenthalt essentiell ist. Beinahe 20% der multimorbiden Patientinnen und Patienten werden in den Vereinigten Staaten innerhalb von 30 Tagen nach der Entlassung aus dem Spital wieder stationär aufgenommen (Rennke & Ranji, 2015, S. 36).
Hellesø und Sogstad (2014, S. 336) gehen davon aus, dass auf Grund lückenhafter Informationsweitergaben an den extramuralen Versorgungsbereich durch die im Krankenhaus tätigen Pflegepersonen und Medizinern, es zu Versorgungsbrüchen bei den Patientinnen oder Patienten kommt. Dies bestätigen auch Spehar et al. (2005, S. 80) in ihrer Studie und erläutern, dass die Hauptfaktoren für eine mangelhafte kontinuierliche Versorgung zwischen den Schnittstellen Kommunikationslücken, als auch eine fehlerhafte Koordination der Pflege sind.
Im Weiteren werden die beiden Unternehmen vorgestellt, zwischen welchen die Versorgungsschnittstelle in der vorliegenden Arbeit näher behandelt wird. Das Krankenhaus der BB Wien ist mit 411 Betten das größte Ordensspital in der Bundeshauptstadt. Das Ordensspital beschäftigt 840 Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter und beinhaltet neun medizinische Abteilungen sowie ein Institut für Physikalische Medizin und Rehabilitation, als auch ein Labor. Es werden jährlich ca.
130.000 Patientinnen und Patienten ambulant und ca. 27.500 stationär betreut sowie knapp 12.000 Operationen durchgeführt. Zusätzlich sind die BB Wien als medizinisches Lehrkrankenhaus der Medizinische Universität Wien und als pflegewissenschaftliches Ausbildungskrankenhaus tätig (Österreichische Ordensprovinz der Barmherzigen Brüder, 2014, S. 25). Der FSW wurde im Jahr 2000 nach dem Beschluss des Wiener Gemeinderates gegründet. Die Aufgabenbereiche erstrecken sich von der Pflege und Betreuung, der Behindertenhilfe, der Wohnungslosenhilfe sowie der Bereitstellung der Grundversorgung für Flüchtlinge.
Derzeit sind rund 1.700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beim FSW angestellt,
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welche circa 130.000 Wienerinnen sowie Wiener pro Jahr individuell unterstützen.
Des Weiteren führt der FSW den Sozialen Hilfsfonds des Wiener Bürgermeisters und arbeitet mit rund 160 Organisationen zusammen. Jeder Bezirk von Wien ist einem der vier Beratungszentren zugewiesen (Nord-Ost, Süd-Ost, Süd-West, Nord-West) (Fonds Soziales Wien, 2017, www).
2012 wurde die Bundesqualitätsleitlinie zum Aufnahme- und Entlassungsmanagement in Österreich publiziert, welche als Umsetzung von Artikel fünf der derzeit geltenden Vereinbarung gemäß Artikel 15a des Bundes-Verfassungsgesetz (B-VG) über die Organisation und Finanzierung des Gesundheitswesens definiert wird. Ziel der Bundesqualitätsleitlinie ist die lücken- und reibungslose Behandlung von Patientinnen und Patienten an Nahtstellen (Versorgungsübergängen). Folglich wurden von der Bundesgesundheitsagentur Rahmenbedingungen definiert, wie die Versorgung bei Schnittstellen bzw.
Nahtstellen optimiert werden soll (Gesundheit Österreich GmbH, 2012, www). Eine Überprüfung, ob diese Rahmenbedingungen umgesetzt werden, findet jedoch nur bedingt statt. Eine Evaluation der Schnittstelle des Krankenhauses der BB Wien und des FSW wurde bisher noch nicht durchgeführt. Es wurde von den Leitungsstellen beider Unternehmen rückgemeldet, dass bei der Kommunikation Optimierungsbedarf besteht. Die Kommunikation findet hauptsächlich schriftlich in Form eines Situationsberichtes bzw. Verlegungsberichtes statt, welcher häufig mangelhafte Informationen enthält. Dadurch wird die Versorgungsplanung für die Patientinnen und Patienten verzögert oder teilweise keine ausreichende Betreuung organisiert.