In diesem Kapitel kommt es zur Beantwortung der Forschungsfragen anhand des derzeitigen Stands der Forschung, wofür Synthesen der Ergebnisse gebildet wurden.
In Anhang 4 werden die acht Studien, welche im Zuge des Literaturrechercheprozesses identifiziert wurden, tabellarisch dargestellt.
3.2.1 Hürden in der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen intramuralen und extramuralen Bereichen
Nasarwanji et al. (2015, S. 185-203), Smith und Alexander (2012, S. 175-185), Kelly und Penney (2011, S. 128-136), Nosbusch et al. (2010, S. 754-774) sowie Dunnion und Kelly (2008, S. 2471-2479) geben an, dass eine mangelnde oder fehlerhafte Kommunikation häufig eine Hürde zwischen den Schnittstellen darstellt.
Bei Nasarwanji et al. (2015, S. 185-203) werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im extramuralen Bereich, welche mit dem Personal im Krankenhaus bezüglich der Entlassung zusammenarbeiten, als Koordinatorinnen sowie Koordinatoren
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bezeichnet. Diese äußern, sich häufig als „Detektive“ zu fühlen, da sie Informationen suchen oder häufig darauf warten müssen. Die Koordinatorinnen und Koordinatoren der Hauskrankenpflege sind frustriert und empfinden, dass Pflegepersonen ihr Service und ihre Rolle in der Überleitungspflege nicht verstehen. Dies hat zur Folge, dass ein erhöhter Zeit- und Arbeitsaufwand eingesetzt werden muss, sodass für Patientinnen oder Patienten, welche nicht für die Hauskrankenpflege geeignet sind, Ressourcen verschwendet werden, welche andere Pflegebedürftige dringender benötigen (Nasarwanji et al., 2015, S. 195). Auch die Erhebungen von Kelly und Penney (2011, S. 128-136) lassen darauf zurückschließen, dass der Bruch einer kontinuierlichen Versorgung sowie Probleme bei der Entlassungskoordination und inkorrekte Vermutungen über die Verantwortlichkeiten auf eine fehlerhafte Kommunikation zurückzuführen sind. Nosbusch et al. (2010, S. 754-774) haben in ihrer Studie ebenfalls die Thematik der mangelhaften Kommunikation dargelegt. Das Krankenhauspersonal erhält kein Feedback von der Hauskrankenpflege über das Outcome der Patientinnen und Patienten in Bezug auf ihre Bemühungen der Entlassungsplanung. Generell besteht wenig Kontakt zum Hauskrankenpflegepersonal, wobei laut diesem ausreichende Informationen über die Pflegeanforderungen bestehen (Nosbusch et al., 2011, S. 756-768).
Smith und Alexander (2012, S. 175-185) haben 34 Pflegepersonen aus dem Krankenhaus und der Hauskrankenpflege in ihre Studie einbezogen, um den Aspekt der gemeinsamen Kommunikation zu beleuchten. 68,8% (n=11) der Pflegepersonen in der Hauskrankenpflege teilten mit, dass die verbale Information über die Patientinnen und Patienten seitens des Krankenhauspersonals bei der Entlassung hilfreich waren. 87,5% (n=14) geben an, schriftliche Informationen bei der Entlassung der Patientinnen und Patienten erhalten zu haben, welche als hilfreich klassifiziert wurden. 78% (n=14) der Pflegepersonen im Krankenhaus führen an, alle essentiellen Informationen bezüglich einer umfassenden Versorgung für zu Hause kommuniziert zu haben. Jedoch äußern 38% (n=6) der Pflegepersonen in der Hauskrankenpflege, dass die tatsächliche Versorgung komplexer war als die vom Krankenhaus vorgesehene (Smith & Alexander, 2012, S. 177-178). Bei Dunnion und Kelly (2008, S. 2471-2479) hingegen, thematisiert das Personal beider Seiten, dass eine Steigerung der Überweisungen benötigt wird (PHN n= 53; 96,3% & HSN n=9; 47,4&).
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70,3% der Pflegepersonen aus dem extramuralen Bereich (PHN n=38) erläutern, nie eine Benachrichtigung über eine bevorstehende Entlassung erhalten zu haben.
Obwohl 78,9% (HSN n=15) des Krankenhauspersonals angeben, dass sie Informationen am selben Tag der Entlassung ausgesendet haben. Zusätzlich bestehen bei den Schnittstellen eine Unzufriedenheit mit der Form der vorhanden Dokumentation bzw. des Assessments (PHN n=42; 76,4% & PN n=8; 44,4% & HSN n=5; 26,3%) (Dunnion & Kelly, 2008, S. 2473-2475).
Nach Angaben von Nasarwanji et al. (2015, S. 185-203) stellt eine mangelhafte Kommunikation zwischen den Schnittstellen eine Hürde in der Zusammenarbeit dar.
Informationen und Gesundheitsleistungen müssen auch zwischen den Gesundheitseinrichtungen koordiniert werden. Unklarheiten in der Pflegeplanung führen zu Wiederholungen im Arbeitsfluss. Die Beschaffung von fehlendem Equipment kann ebenfalls eine verzögerte Entlassung hervorrufen. Die unklaren Entlassungsplanungen resultieren aus den ineffektiven Kommunikationen und einem unproduktiven Teamwork, welche wiederum redundante Handlungen nach sich ziehen (Nasarwanji et al., 2015, S. 195). Zusätzlich haben Nosbusch et al. (2010, S. 754-774) das oft nicht vorhandene Wissen über die Rollenverteilung, als eine mögliche Herausforderung in der Zusammenarbeit identifiziert. Kenntnisse über die Serviceleistungen oder Ressourcen der Hauskrankenpflege fehlen. Des Weiteren besteht eine mangelnde Klarheit darüber, welche Disziplin oder Organisation primär für die Entlassungsplanung zuständig ist (Nosbusch et al., 2010, S. 769).
3.2.2 Maßnahmen zur Optimierung
Für Meehan et al. (2016, S. 1-8) und Low et al. (2015, S. 1-8) gilt die Reduktion der stationären Wiederaufnahmerate als Indikator für eine gelungene Zusammenarbeit der Schnittstellen. Diese wird nach Angaben von Meehan et al. (2016, S. 1-8) durch ein in den Vereinigten Staaten eingeführte Medicare-finanzierte Organisation zur Qualitätsverbesserung erreicht. Eine fehlerhafte Kommunikation zwischen den Settings wird von den Gemeindevorsitzenden mit einer sechzigprozentigen Wahrscheinlichkeit als eine der vier wichtigsten Barrieren genannt. Dabei werden sieben Interventionen in allen Akutspitälern, Hauskrankenpflegeagenturen, Pflegeheimen sowie in anderen Gesundheits- oder Sozialleistungsunternehmen,
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welche sich in 15 Gemeinden befinden, integriert und umgesetzt. Diese umfassen eine frühzeitige Erkennung von hoch-risiko Patientinnen und Patienten sowie eine diesbezügliche Schulung. Des Weiteren soll ein zeitnaher, sektorenübergreifender und ausführlicher Transfer von Informationen, eine Edukation von Angehörigen und Patientinnen oder Patienten zur Förderung des Selbstmanagements, eine Abstimmung der Medikation zwischen den Settings und Pflegepersonen, ein zeitlich adäquates Treffen nach Entlassung mit den Medizinern sowie eine Weiterbildung über Palliativpflege stattfinden. Das Personal wird bezüglich der Interventionen geschult und angehalten diese umzusetzen. Es ist dadurch ein relativer Rückgang der vermeidbaren Wiederaufnahmerate von 20,3% (p<0,001) erzielt worden (Meehan et al., 2016, S. 1-5).
Low et al. (2015, S. 1-8) beschreibt ein in Singapore General Hospital eingeführtes staatliches Programm, welches eine optimale Versorgung im häuslichen Umfeld gewährleisten soll. Dadurch kommt es drei Monate nach Einführung zu einer Reduktion der Aufnahmerate um 51,6% (p<0,001; von 407 auf 197 Aufnahmen) und nach sechs Monate zu einem Rückgang der Aufnahmen um 52,8% (p<0,001; von 617 auf 291 Aufnahmen). Das Programm umfasst eine enge multi-disziplinäre Zusammenarbeit, wodurch die medizinische Versorgung zu Hause optimiert werden soll. Zusätzlich wird die Edukation der Patientinnen sowie Pateinten und Angehörigen für ein Selbstmanagement forciert, sodass eine Polypharmazie oder medikamentöse Zwischenfälle reduziert werden. Die kontinuierliche Versorgung soll durch Angebote der Hauskrankenpflege gewährleisten werden, welche adäquate Serviceleistungen für die Patientinnen und Patienten zu Hause bereitstellen (Low et al., 2015, S. 1-5).
Duner (2013, S. 246-253), Kelly und Penney (2011, S. 128-136) sowie Dunnion und Kelly (2008, S. 2471-2479) beschäftigen sich mit konkreten Maßnahmen, durch welche die Zusammenarbeit und die Kommunikation zwischen dem intramuralen und extramuralen Bereich verbessert werden soll. Duner (2013, S. 246-253) hat erforscht, dass sich sowohl das Personal der Entlassungsplanung, als auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche die Versorgungsplanung zu Hause übernehmen, für dieselben Thematiken interessieren. Dazu gehören die Organisation der häuslichen Pflege, als auch anderer Unterstützungen für zu Hause
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sowie Vorrichtungen für die Aktivitäten des täglichen Lebens (ATLs). Folglich ist es wichtig, dass die kontinuierliche Versorgungsplanung ausreichend abgestimmt ist.
Dies kann durch regelmäßige gemeinsame Treffen, welche insbesondere durch das Personal der Entlassungsplanung gewünscht wurden, erreicht werden (Duner, 2013, S. 246-249). Auch Kelly und Penney (2011, S. 128-136) geben an, dass ausreichend Zeit für die Kommunikation zwischen den Schnittstellen notwendig ist. Sowohl der Versorgungsbedarf und etwaige Veränderungen, als auch Verantwortungsbereiche sowie Arbeitsfelder müssen kommuniziert werden. Zusätzlich soll dadurch ein gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden (Kelly & Penney, 2011, S. 128-131).
Dunnion und Kelly (2008, S. 2471-2479) haben erforscht, welche Art der Kommunikation von den Pflegepersonen bevorzugt wird. Telefonanrufe (HSN n=11;
57,9% & PHN n=32; 58,2% & PN n=3; 16,7%) werden sowohl von den Pflegepersonen im Krankenhaus, als auch im Public Health Bereich weitgehend bevorzugt. Gefolgt von E-Mails (HSN n=7; 36,8% & PHN n=4; 7,3% & PN n=3;
16,7%), Überweisungsbriefen (HSN n=6; 31,6% & PHN n=49; 89,1% & PN n=0; 0%), Unfallkarten (HSN n=7; 36,8% & PHN n=8; 14,5% & PN n=0; 0%) und sonstigen Kommunikationsarten (HSN n=4; 21,1% & PHN n=3; 4,4% & PN n=2; 11,1%) (Dunnion & Kelly, 2008, S. 2476).
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4 EMPIRISCHE ERHEBUNG
In diesem Kapitel wird auf die Empirie der vorliegenden Arbeit eingegangen.
Zunächst wird das methodische Vorgehen näher erläutert und anschließend werden die Ergebnisse dargestellt sowie interpretiert.