Zusammenfassung der Ergebnisse

Die in dieser Arbeit zur Messung der Konstrukte benutzten Skalen stellten entweder modifizierte Versionen bereits validierter Instrumente dar oder wurden neu entwickelt: Die vorgenommenen Modifikationen betrafen die Übersetzung der Skalen vom Englischen ins Deutsche, den Bezugspunkt der Fragen und/oder inhaltliche Aspekte (siehe 4.3.1.1).

Die Validitäts- und die Reliabilitätsanalyse zeigten zufriedenstellende Ergebnisse für die folgenden Skalen (vgl. auch 5.2.2.1 und 5.2.2.2): Zur Messung von transformationaler Führung wurde die von Felfe (2006b) entwickelte deutsche Version des MLQ-5X Short eingesetzt. Die Validitätsanalyse bestätigte eine Zwei-Ebenen-Struktur des transformationalen Führungskonstrukts, bestehend aus fünf Subkomponenten – Charisma, idealisierter Einfluss, inspirierende Motivierung, intellektuelle Stimulierung und individuelle Wertschätzung – und transformationaler Führung als übergeordnetem Faktor. Die Skala zeigte eine zufriedenstellende Reliabilität. Damit erwies sich die deutsche Version des MLQ-5X Short von Felfe (2006b) als valides und reliables Instrument zur Messung transformationaler Führung im Forschungs- und Entwicklungskontext. Individuelle Kreativität wurde anhand der ins Deutsche übersetzten und von Fremd- auf Selbsteinschätzung veränderten Skala von Zhou und George (2001) erhoben. Die Skala zeigte zufriedenstellende Validität und Reliabilität und stellt somit ein geeignetes Instrument zur Messung von individueller Kreativität im Forschungs- und Entwicklungskontext dar. Zur Messung von interpersonalem Vertrauen wurde die von Langfred (2004) entwickelte Skala, die generelles Vertrauen und die Erwartung von Verlässlichkeit erfasst, ins Deutsche übersetzt. Um zusätzlich die Integritätserwartung zu erheben, wurden drei weitere Items formuliert, die sich inhaltlich an der von Podsakoff et al. (1990) entwickelten Skala zur Messung des Vertrauens der Mitarbeiter in ihre Führungskraft orientierten. Auch diese Items wurden ins Deutsche übersetzt und ihr Bezugspunkt modifiziert, so dass sie sich auf das Vertrauen in die anderen

Teammitglieder bezogen. Die derart konstruierte Skala erwies sich als hinreichend valides und reliables Instrument zur Messung von interpersonalem Vertrauen im Forschungs- und Entwicklungskontext. Um Debate zu messen, wurde die Skala von Simons et al. (1999) ins Deutsche übersetzt und inhaltlich an den Forschungs- und Entwicklungskontext angepasst.

Sowohl die Validitäts- als auch die Reliabilitätsanalyse zeigten zufriedenstellende Kennwerte.

Die Skala zur Messung der Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft wurde neu entwickelt. Einige Items der Skala orientierten sich an dem von Kark et al. (2003) entwickelten Instrument zur Messung von Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft im Finanzsektor und wurden an den Forschungs- und Entwicklungskontext angepasst. Weitere Items wurden basierend auf den Ergebnissen einer Literaturrecherche zu negativen Effekten transformationaler und charismatischer Führung formuliert oder selbst entwickelt, um die dieser Arbeit zugrunde liegende Konstruktdefinition von Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft exakt zu operationalisieren. Die Validitätsanalyse enthüllte eine Zwei-Ebenen-Struktur der Skala bestehend aus fünf Subkomponenten – Abhängigkeit der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Arbeitsmotivation, Abhängigkeit der Mitarbeiter von der fachlichen Leitung der Führungskraft, unkritische Akzeptanz der Perspektiven und Anweisungen von der Führungskraft, Abhängigkeit der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Einsatzbereitschaft und Streben der Mitarbeiter nach Bestätigung – und Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft als übergeordnetem Faktor. Die Reliabilität der Skala war akzeptabel.

Zur Messung der zwei Phasen von Teaminnovation – Ideenentwicklung und Ideenumsetzung – wurden das von Axtell et al. (2000) entwickelte Instrument und die Skala von West und Anderson (1996) ins Deutsche übersetzt und an den Forschungs- und Entwicklungskontext angepasst. Da sich im Widerspruch zu den Erwartungen keine ausreichende diskriminante Validität für die beiden Phasen von Teaminnovation zeigte, wurden die Skalen zur Messung von Ideenentwicklung und Ideenumsetzung zu einer Gesamtskala für Teaminnovation zusammengefasst. Diese Skala erwies sich als zufriedenstellend reliabel.

6.3.2 Inhaltliche Ergebnisse

Entsprechend den Erwartungen fanden sich sowohl positive als auch negative Effekte transformationaler Führung auf die individuelle Kreativität der Mitarbeiter. Die pfadanalytischen Ergebnisse zeigten einen positiven direkten sowie einen positiven totalen Effekt transformationaler Führung auf die individuelle Kreativität (Hypothese 1a). Ferner fanden sich ein positiver direkter Effekt transformationaler Führung auf die Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft (Hypothese 1b) und ein negativer direkter Effekt der Abhängigkeit der Mitarbeiter auf ihre individuelle Kreativität (Hypothese 1c). Der – über die gesteigerte Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft vermittelte – indirekte negative Effekt transformationaler Führung auf die individuelle Kreativität reduzierte den direkten positiven Effekt transformationaler Führung auf die individuelle Kreativität. Der totale Effekt transformationaler Führung auf die individuelle Kreativität blieb aber dennoch signifikant positiv. Während sich die beschriebenen Ergebnisse auf das Individuum – den einzelnen Mitarbeiter – als Analyseebene beziehen, betreffen die nachfolgend berichteten Ergebnisse das Team und damit eine höhere Aggregatebene der Analyse.

Parallele positive und negative Effekte transformationaler Führung zeigten sich auch auf den Teamprozess Debate als abhängige Variable. Zum einen ließ sich ein signifikant positiver Einfluss transformationaler Führung auf Debate nachweisen (Hypothese 2a), der vollständig durch interpersonales Vertrauen zwischen den Teammitgliedern mediiert wurde (Hypothese 2b). Zum anderen, in Analogie zu den beschriebenen Ergebnissen auf Individualebene, zeigten die pfadanalytischen Ergebnisse einen tendenziell signifikanten positiven Effekt transformationaler Führung auf die durchschnittliche Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft im Team (Hypothese 2c) und einen tendenziell signifikanten negativen Effekt der durchschnittlichen Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Führungskraft im Team auf Debate (Hypothese 2d).

Im Hinblick auf die Vorhersage von Teaminnovation erwies sich die durchschnittliche individuelle Kreativität der Mitarbeiter entgegen den Erwartungen nicht als signifikanter Prädiktor (Hypothese 3c⁹⁸). In Übereinstimmung mit Hypothese 3d zeigte sich ein signifikanter Interaktionseffekt zwischen Debate und Climate for Excellence auf Teaminnovation. Debate beeinflusste Teaminnovation nur in Teams mit hohem Climate for Excellence positiv.

Posthoc wurde ein konditionaler indirekter Effekt transformationaler Führung auf Teaminnovation postuliert (Hypothese 5). Wie erwartet zeigten sich ein positiver Einfluss von transformationaler Führung auf Support for Innovation sowie ein signifikanter Interaktionseffekt zwischen Climate for Excellence und Support for Innovation auf Teaminnovation. Nur bei hohem Climate for Excellence waren Support for Innovation und Teaminnovation positiv verbunden. Transformationale Führung beeinflusste Teaminnovation mediiert von Support for Innovation und moderiert von Climate for Excellence.