Vertrauen als latente Variable, sichtbar gemacht durch die Kompetenzen

Die Fachkompetenz bezieht sich vor allem auf die Fähigkeit der Mitarbeiter_innen Heilpädagogischer Familienhilfen, die an sie gestellten Anforderungen der spezifischen Aufgaben fachlich gut zu bewältigen. Der Begriff der Fachkompetenz wird in der vorliegenden Arbeit (wie alle anderen Kompetenzen auch) dabei so verstanden, dass es sich dabei um spezifische Fähigkeiten der Professionellen handelt, welche der jeweiligen Kompetenzart zugerechnet werden können und das Vorhandensein dieser Fähigkeiten von den Nutzer_innen

durch ein Befragen dieser (mit Hilfe der Items) beurteilt wird. Sprich, finden die Befragten, dass die jeweiligen Fähigkeiten im Handeln des Personals vorhanden sind?

Dabei wird im Wesentlichen auf zwei Indikatoren der Fachkompetenz (siehe Hatak, 2011:

175-185) zurückgegriffen. Zum einen auf die Abstraktionsfähigkeit. Diese meint in diesem Sinne „ein auf Zusammenhänge und Überblick ausgerichtetes Denken, sodass er [der Professionelle] die Vernetztheit von Problemen im Rahmen von Kooperations-beziehungen erkennen kann“ (Sonntag/Schäfer (1993), Erpenbeck/Heyse (2007), Kauffeld et al. (2007) zit.

n. Hatak, 2011: 176). Mit anderen Worten geht es hier um die Frage, ob die Professionellen dazu in der Lage sind, den Betroffenen sich über ihre Situation bewusst zu werden und in diesem Sinne sinnstiftende Zusammenhänge herzustellen.

Zum anderen wird Bezug genommen auf das fachübergreifende Wissen. Diesem zufolge besitzt der „Kooperationspartner […] über ein breites Allgemein- und Geschäftswissen, um im Rahmen von Kooperationsbeziehungen handeln zu können“ (Hänngi (1998), Edwards/Ewesn (2000), Erpenbeck/Heyse (2007) zit.n. Hatak, 2011: 176). Hierbei geht es um die Frage, inwiefern die Professionellen in der Lage sind in der individuellen Situation Handlungen zu setzen. Die Items für die Fachkompetenz lauten wie folgt:

1. Der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin der HPF macht viele gute Vorschläge.

2. Erst durch die Zusammenarbeit mit der HPF wurde ich mir der Komplexität unserer Situation in vollem Maße bewusst.

3. Manchmal machen die Mitarbeiter_innen der HPF konkrete Vorschläge.

4. Bei Unklarheiten oder Unsicherheiten über gewisse Vorgänge werde ich von der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter der HPF schnell aufgeklärt.

Die Methodenkompetenz beschreibt im Allgemeinen die Fähigkeit mit Herausforderungen umzugehen, die nicht mehr mit fachlichen Fähigkeiten bewältigt werden können. Dies sind jene Bereiche, die bereits in Teilen der Sozial- bzw. Personalkompetenz zufallen, da sich der Mitarbeiter hier nicht mehr ausschließlich auf seine Rolle als professioneller Dienstleister berufen kann, sondern seine personenbezogenen Aspekte zentraler Teil der Problemlösung werden. In Bezug auf die hier vorliegende Arbeit soll die Aufmerksamkeit vor allem auf die Problemlösungs-, Lern- und Kreativmethoden fallen. Dieser Kompetenz zufolge beherrscht der Kooperationspartner „Methoden, um seinen fachspezifischen und fachübergreifenden Wissensstand kontinuierlich den Erfordernissen der Kooperationsbeziehungen anzupassen, sowie Methoden zur Beschreibung, Analyse und Lösung von Problemen im Rahmen von

Kooperationsbeziehungen“ (Sonntag/Schäfer-Rauser (1993), Stahl (1996), Beltz (1999), Edwards/ewen (2000), Erpenbeck(Heyse (2007) Kauffeld et al. (2007) zit. n. Hatak 2011: 177) Hiermit ist die Frage nach der Flexibilität sowie der Anpassungs- und Problemlösefähigkeit verbunden. Zudem wird Bezug genommen auf die Kompetenz des Einfühlungsvermögens und der Solidarität. Damit ist gemeint, dass der Kooperationspartner über „Einfühlungsvermögen [verfügt] und Menschenkenntnis, um die Bedürfnisse und Verhaltensweisen seines Partners im Rahmen der Kooperation wahrnehmen, beurteilen und berücksichtigen zu können“ (Stahl (1996), Belz (1999), Henning-Thurau/Thurau (1999), Kanning (2005), Edwards/Ewen (2000), Erpenbeck/Heyse (2007) zit.n. Hatak 2011: 177) Hiermit ist gemeint, inwiefern der Professionelle dazu in der Lage ist, auf die Bedürfnisse des Kooperationspartners einzugehen.

Die Items für die Methodenkompetenz lauten wie folgt:

1. Meine Bedürfnisse werden im Prozess der Zielsetzung vom Mitarbeiter berücksichtigt.

2. Ziele werden immer gemeinsam mit dem Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin der HPF erarbeitet.

3. Der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin der HPF respektiert meine Bedürfnisse.

Die Personalkompetenz wird hier mit der Sozialkompetenz zusammen gedacht und meint hier die Fähigkeit des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin, zwischenmenschliche Beziehungen zu gestalten und aufrechtzuerhalten. Hierzu zählen Eigenschaften wie Transparenz, Ehrlichkeit, Konfliktbewältigungsfähigkeit und ob die Mitarbeiter_innen in der Lage sind, diese Kompetenz zur Verfügung zu stellen. Hier soll ein Blick auf die Verlässlichkeit und Konsistenz geworfen werden. Darunter ist zu verstehen, dass der Kooperationspartner „Prinzipien treu [ist], die seine Partner im Rahmen der Kooperationsbeziehung akzeptieren. Diese Prinzipientreue zeigt sich in der Einhaltung seiner Versprechen, sowie in der Konsistenz seiner vergangenen Handlungen“

(Hänngi (1998), Brandstätter (2000), Edwards/Ewen (2000), Erpenbeck/Heyse (2007) zit.n.

Hatak, 2011: 179f.)

Die Items für die Sozial- bzw. Personalkompetenz lauten wie folgt.

1. Mein Kind vertraut dem Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin der HPF voll und ganz.

2. Die Beziehung zwischen meinem Kind und dem Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin der HPF ist geprägt von Freundlichkeit.

3. Ich kann dem Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin voll und ganz vertrauen.

4. Ich nehme eingebrachte Vorschläge seitens des Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin der HPF gerne an.

5. Der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin der HPF hat von Anfang an eine Atmosphäre des Vertrauens geschaffen.

6. Mein Kind wird in sämtliche Entscheidungen, die mit dem Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin der HPF besprochen wird, miteinbezogen.

7. Auch außerhalb vereinbarter Termine ist der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin der HPF gut erreichbar.

8. Der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin der HPF ist um eine offene und transparente Kommunikation bemüht.

9. Bei der Formulierung von Zielen kommt es häufig zu Konflikten zwischen mir und dem Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin der HPF.

Die konterkarierende (endogene) Variable der Kooperationsbereitschaft wird an einigen wenigen Fragen festgemacht, die in diesem Sinne nicht latent sind, sondern direkt erfragt werden sollen. So wird die Bereitschaft zur Zusammenarbeit verstanden als die Freude und Zufriedenheit über diese Zusammenarbeit. Die entsprechenden Fragen lauten wie folgt:

1. Ich arbeite gerne mit der HPF zusammen.

2. Die Zusammenarbeit mit der HPF ist voll und ganz auf unsere Bedürfnisse angepasst.

3. Wie gut sind Sie insgesamt mit der Arbeit der HPF zufrieden?

Diese Variablen sind jene, die von der des Vertrauens beeinflusst werden. Es sollte sich also ein hoher Grad an Bereitschaft zur Zusammenarbeit immer auch dann zeigen, wenn hohe Werte des Vertrauens vorliegen.

6.3.2 Vertrauen als latente Variable, gestützt durch eine interne Korrelation im Sinne des