Das Management der Ämterorganisation auch als theologische Aufgabe?

1.4 Die kirchlichen Ämter und ihre Struktur als Schnittstelle von Theologie und Ökonomie – eine Probe aufs Exempel von Theologie und Ökonomie – eine Probe aufs Exempel

1.4.2 Das Management der Ämterorganisation auch als theologische Aufgabe?

Würde man „einen Betriebswirtschaftler bitten, den Begriff ,Management‘ zu definie-ren, so könnte er in errötendes Stocken geraten. Nicht, weil er nicht weiß, was Mana-gement ist, sondern weil er nicht weiß, was er alles sagen muss, um diesem komplexen Begriffsinhalt einigermaßen gerecht zu werden.“⁵⁰³

Aus der Vielfalt der Management-Definitionen sei zunächst eine sehr kurze, englische Formel herausgegriffen:

„Management means: To have things done by other people.“⁵⁰⁴

Diese Kurzformel sagt einiges aus, lässt aber vieles offen. Sie besagt, dass jemand da ist, der Manager, der etwas tut, damit die anderen, die „Gemanagten“, etwas (anderes) tun. Nur, wer ist der, der managt, und was tut er, und wie bringt er die anderen Men-schen dazu, etwas zu tun? Um besser verstehen zu können, was im Management durch wen „geschieht“, sind detaillierte Erklärungen notwendig.⁵⁰⁵

Im Verständnis der Betriebswirtschaftslehre sind die theoretischen Bemühungen um eine Management- oder auch Führungslehre von Anfang an durch zwei verschiedene Perspektiven gekennzeichnet: Management wird einerseits als „Institution“ verstanden und andererseits – davon deutlich unterschieden – als „Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung der Organisation erfüllt werden müssen.“⁵⁰⁶ Dementsprechend wird eine

„institutionelle Perspektive“ und eine „funktionelle Perspektive“ in der Management-lehre unterschieden.⁵⁰⁷ Mit Management als „Institution“ meint man die Gruppe von Personen, die in einer Organisation bzw. in einem Unternehmen mit Anweisungsbefug-nissen betraut ist. Zum Management gehören demnach die Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen, angefangen etwa vom Meister eines

503 SCHWARZ,Management-Brevier, 39.

504 Ebd.

505 Es ist auffällig, dass der Fachbegriff Management in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur i.d.R.

nicht etymologisch abgeleitet und erklärt wird, sondern gleich in seinen aktuellen Bezügen zur Be-triebswirtschaftslehre als institutioneller oder funktionaler Managementbegriff eingeführt wird. Vgl.

z.B. die Eingangsdefinition im Fachlexikon GABLER:„Management ist ein angloamerikanischer, im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauchs verwandter Begriff für die Leitung eines Un-ternehmens.“ O.A., Management, in: Gabler 3, 2050. Ein möglicher Grund für diese Vorgehensweise könnte auch darin liegen, dass die Betriebswirtschaftslehre den Ursprung des Managements in der Praxis sieht, und zwar in der jeweiligen aktuellen Praxis der betrachteten Organisationen bzw. Un-ternehmen. Vgl. STEINMANN,H./SCHREYÖGG,G.,Management. Grundlagen der Unternehmensfüh-rung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien, Wiesbaden ⁶2005, 33-38.

Selbst an den wenigen Stellen betriebswirtschaftlicher Literatur, an denen „Management“ oder

„managen“ etymologisch abgeleitet werden, geschieht dies nicht unter – für Theologen wie Geistes-wissenschaftler selbstverständlichem – Rückgriff auf lat. manus agere (in die Hand nehmen, hand-haben), sondern auf engl. to manage, was sich nicht zuletzt durch die englische Aussprache von

„Management“ oder „managen“ ausdrückt. Vgl. hingegen die etymologische Ableitung von Mana-gement ausgehend vom lat. manus agere über das italienische maneggiare bis hin zum englischen to manage in einem theologischen Fachlexikon (BERKEL,K.,Management, in: LThK³ 6, 1257f, 1257).

506 STEINMANN/SCHREYÖGG,Management, 6.

507 O.A., Management, 2050.

betriebs bis zum Vorstandsvorsitzenden einer Aktiengesellschaft. Diese v.a. im angel-sächsischen Sprachraum gebräuchliche Begriffsfassung geht also weit über die „oberen Führungsebenen“ einer Organisation hinaus, für die im deutschen Sprachraum der Be-griff „Management“ meist im allgemeinen Sinn reserviert ist. Dieses Managementver-ständnis schließt auch den Eigentümer-Unternehmer mit ein und ignoriert damit die in der weiteren betriebswirtschaftlichen Forschung gebrauchte Unterscheidung zwischen Managern im Sinne von „kapitallosen Funktionsträgen, die von den Kapitaleignern zur Führung eines Unternehmens bestellt sind“⁵⁰⁸ und Eigentümern, die sich durch ihr ein-gebrachtes Kapital zur Unternehmensführung legitimieren.⁵⁰⁹ Das Spektrum der institu-tionell ausgerichteten ausgerichteten Managementforschung ist breit gesteckt. Es reicht von Analysen der speziellen Personengruppe (z.B. Herkunft, Rekrutierung von Mana-gern, Arbeitsmarkt für Manager) über Fragen zur Rolle des Managements (z.B. als Führungs- oder Machtelite) bis zu Problemen der Unternehmens- bzw. Organisations-verfassung und der Ausgestaltung derselben. Die „funktionale Perspektive“ von Mana-gement knüpft dagegen – unabhängig von bestimmten Positionen oder Personen – un-mittelbar an die Aufgaben an, die zur „Steuerung des Leistungsprozesses“⁵¹⁰ erfüllt werden müssen. Wie und wem diese Steuerungsaufgaben zugeteilt werden, bleibt dabei zunächst einmal offen; es wird vielmehr als gesonderte Fragestellung und Optimie-rungsaufgabe betrachtet. So gesehen geht es hier also zunächst einmal nicht um einen speziellen Personenkreis oder um eine bestimmte Hierarchieebene in einer Organisati-on, sondern um ein Bündel von Aufgaben, d.h. Managementfunktionen, die erfüllt wer-den müssen, damit die Organisation ihre Ziele erreichen kann.⁵¹¹

In der Regel wird zur Erfüllung von Managementfunktionen jedoch eine Leitungshie-rarchie eingerichtet. Die sog. Leitungspositionen (Instanzen) sind allerdings nur selten ausschließlich mit der Erfüllung von Managementfunktionen betraut. Ihnen sind dane-ben in mehr oder weniger großem Umfang auch Sachaufgadane-ben übertragen. Häufig ist der Anteil der Managementaufgaben am gesamten Aufgabenspektrum einer Führungs-kraft umso kleiner, je niedriger sie in der Hierarchie des Unternehmens bzw. der Orga-nisation angesiedelt ist; es gibt jedoch auch viele Unternehmen oder OrgaOrga-nisationen, in denen gerade Führungskräfte der unteren Ebenen so gut wie ausschließlich mit Mana-gementfunktionen betraut sind. „Die ManaMana-gementfunktionen stehen zu den betriebli-chen Funktionen wie Einkauf, Produktion oder Verkauf (Sachfunktionen) in einem komplementären Verhältnis. Man kann sich das Management als eine komplexe Ver-knüpfungsaktivität vorstellen, die den Leistungserstellungsprozess gleichsam netzartig überlagert und in alle Sachfunktionsbereiche steuernd eindringt. […] Ein gutes

508 STEINMANN/SCHREYÖGG,Management, 6.

509 Vgl. ebd.

510 Ebd.

511 Vgl. ebd.; O.A.,Management, 2050.

triebsergebnis ist demzufolge nur dann erzielbar, wenn Sach- und Managementfunktio-nen eng zusammenwirken und gut aufeinander abgestimmt sind.“⁵¹²

Das funktionale Managementkonzept sieht das Management quasi als Querschnitts-funktion, die den Einsatz von Ressourcen und das Zusammenwirken der Sachfunktio-nen steuert. ManagementfunktioSachfunktio-nen fallen demzufolge in und zwischen jedem Bereich der Organisation an. Gleichzeitig sind diese Aufgaben auch auf jeder Hierarchiestufe in der Organisation zu erfüllen, wenn auch nach Art und Umfang in unterschiedlicher Weise und Intensität. Als Definition des funktionalen Managementverständnisses, das in seinen Teilfunktionen in den folgenden Abschnitten näher erklärt wird, lässt sich zusammenfassen:

„Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in je-der Leitungsposition zu lösen sind, und zwar unabhängig davon, in welchem Ressort, auf welcher Hierarchieebene und in welcher Organisation sie anfallen.“⁵¹³

Pointiert formuliert lässt sich dies auch so beschreiben:

„Management (Synonym für Führung) ist zielorientierte Gestaltung.“⁵¹⁴

Obwohl die Situationen und Probleme der zielorientierten Gestaltung gänzlich unter-schiedlich und auch die zu erstellenden (Steuerungs-)Aufgaben völlig unterunter-schiedlicher Art sein können, gibt es trotzdem so etwas wie einen generellen Katalog von Manage-ment- bzw. Steuerungsaufgaben. Diese Aufgaben werden in der Regel von speziell dazu bestellten Personen erfüllt, den Führungskräften, also dem Management im institutionalen Sinn. Die Unterscheidung von Management- und Sachfunktionen lässt zugleich die Verortung der Managementlehre in der bzw. als Betriebswirtschaftslehre deutlich werden. Die Betriebswirtschaftslehre setzt sich aus verschiedenen Funktions-lehren zusammen, z.B. dem Absatz, der Produktion, der Forschung und Entwicklung als Sachfunktionslehren steht das Management als „Querschnittsfunktionslehre“ gegenüber.

Die Managementlehre kann deshalb als eine Teilfunktionslehre der Betriebswirtschafts-lehre verstanden werden.⁵¹⁵

Die Managementlehre geht davon aus, dass es sich bei der Führung einer Organisation um eine näher bestimmbare und analysierbare Aufgabenstellung handelt. Eine derartige Auffassung war in der Betriebswirtschaft lange Zeit umstritten, denn jahrzehntelang galt Unternehmensführung mehr als eine Art Kunst und weniger als eine Wissenschaft. Mit anderen Worten: „Unternehmensführung wurde als eine Begabung, als Institution, als kreativer Akt u.Ä. gesehen und somit ganz und gar zu einer Frage der Persönlichkeit

512 STEINMANN/SCHREYÖGG,Management, 7.

513 Ebd., 7f.

514 BEA,Communio-Management, 69.

515 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG,Management, 8.

stilisiert. Für eine gute Unternehmensführung bedurfte es also entsprechend ,be-gnadeter‘ Persönlichkeiten, die ganz aus sich heraus den Leistungsprozess gestalte-ten.“⁵¹⁶ Auch wenn die Bedeutung von Kreativität und visionärer Kraft für die Unter-nehmensführung nie bezweifelt wurde, hat sich das Verständnis der Managementlehre in der Form gewandelt, dass Unternehmensführung heute zu einem ganz wesentlichen Teil eine klar bestimmbare und rational durchdringbare Aufgabenstellung enthält. Die moderene Betriebswirtschaftslehre hat sich nach und nach immer mehr Bereiche des

„scheinbar Unbegreiflichen“ zugänglich und zu einer lehr- und lernbaren Disziplin gemacht.⁵¹⁷

In der Managementlehre hat man früh damit begonnen, zu definieren und zu präzisie-ren, welche Funktionen im Einzelnen zum Bündel der Steuerungs- und Führungsaufga-ben gehören. In der Betriebswirtschaftslehre ist dafür bislang ein großes Spektrum an Funktionskatalogen diskutiert und entwickelt worden.⁵¹⁸ Als Standard der Manage-mentfunktionen gelten die folgenden Teilbereiche:

1. Planung, 2. Organisation, 3. Personaleinsatz, 4. Führung, 5. Kontrolle.

Aufgrund dieser Teilbereiche der Managementlehre – die zum Teil ja selbst als Syno-nym für Betriebswirtschaftslehre an sich gilt⁵¹⁹ – werden die Fachbegriffe der Teilbe-reiche in manchen Zusammenhängen auch synonym mit der Managementlehre gesetzt, sodass Managementlehre dann z.B. als Planungs- oder Organisationslehre und umge-kehrt verstanden werden kann, die Begriffe sind hier zum großen Teil variabel anwend-bar.⁵²⁰

Zwar lassen sich die fünf Managementfunktionen oder -teilbereiche in dieser Weise aufgliedern, jedoch stehen sie nicht zusammenhanglos im Sinn eines einfachen Funkti-onskatalogs, den es abzuarbeiten gilt, nebeneinander, sondern in logisch geordneter Abfolge zueinander, sodass idealtypisch die Vorstellung eines Managementprozesses entsteht. „In dem so konzipierten Managementprozess werden die

Managementfunktio-516 STEINMANN/SCHREYÖGG,Management, 8.

517 Vgl. ebd.; O.A.,Management, 2050.

518 Als einer der Pioniere von Managementfunktionskatalogen gilt H.FAYOL,der 1929 eine Liste allge-meiner Funktionen des Managements zusammenstellte, die zugleich ein Resümee seiner eigenen Er-fahrungen bildete. Er hat folgende Funktionen unterschieden: 1) Vorschau auf Planung, 2) Organisa-tion, 3) Anweisung, 4) KoordinaOrganisa-tion, 5) Kontrolle. Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG,Management, 9 u.

47-50. Zu aktuellen Entwicklungslinien der Organisations-, Management- und Führungstheorie vgl.

WOLF,J.,Organisation, Management, Unternehmensführung. Theorien und Kritik, Wiesbaden ²2005, 231-434.

519 Vgl. z.B. den lexikalischen Verweis von „Managementlehre“ auf das Stichwort „Betriebswirtschafts-lehre“ (O.A., Managementlehre, in: Gabler 3, 2050 – es handelt sich hier also nicht um einen eigenen Artikel, sondern nur um Wort mit Verweisfunktion).

520 Für Außenstehende führt dies zum Teil zu Verwirrung bei der Frage, was Managementlehre eigent-lich ist. Im betriebswirtschafteigent-lichen Sinn sind folgende Antworten richtig: Betriebswirtschafts-, Pla-nungs-, Organisations-, Personaleinsatz-, Führungs-, Kontrolllehre. Zum Teil werden im betriebs-wirtschaftlichen Kontext aber auch Begriffskombinationen verwendet, um die Zielrichtung zu ver-deutlichen, man kann dann z.B. von „Management- und Führungslehre“ oder von „Management- und Organisationslehre“ sprechen. In theologischer Übertragung käme das dann etwa der Rede von

„kanonistischer Kirchenamtslehre“ gleich, ein Begriffs-Konstrukt, das aufgrund seiner Bedeutungs-doppelung im theologischen Bereich so nicht verwendet wird.

nen dynamisch als Phasen einer aufeinander aufbauenden Abfolge von Aufgaben ange-sehen.“⁵²¹ Die Logik des Prozesses und die Verknüpfung stellen sich im Einzelnen folgendermaßen dar:⁵²²

1. Planung: Den logischen Ausgangspunkt des klassischen Managementprozesses bildet die Planung, d.h. das Nachdenken darüber, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist. Es geht dabei im Wesentlichen um die Be-stimmung der Zielrichtung, die Entfaltung zukünftiger Handlungsoptionen und die optimale Auswahl aus diesen. Von der langfristigen zur kurzfristigen Orien-tierung beinhalten die sog. „Pläne“ unter anderem die Festsetzung von Zielen, Rahmenrichtlinien, Programmen und Verfahrensweisen zur Ziel- und Pro-grammrealisierung für die betrachtete Gesamtorganisation oder einzelne ihrer Teilbereiche. Es ist die Idee des Prozessanfangs, die der Planung die Rolle einer

„Primärfunktion“ zuschreibt in dem Sinn, dass alle anderen Funktionen ihre Be-stimmung durch die (Inhalte der) Planung erfahren und so gewissermaßen der Führung der Planung unterworfen sind.

2. Organisation: Planung ist die gedankliche Vorarbeit. Sie bedarf der Umsetzung, wenn sie das Handeln der Organisationsmitglieder tatsächlich steuern soll. Der Managementfunktion Organisation obliegt es daher, in einem ersten Umset-zungsschritt ein Handlungsgefüge herzustellen, das alle notwendigen Aufgaben spezifiziert und so aneinander anschließt, dass eine Realisierung der Pläne ge-währleistet ist. Zentral ist dabei die Schaffung von überschaubaren plangerech-ten Aufgabeneinheiplangerech-ten (sog. Stellen und Abteilungen) mit Zuweisung von ent-sprechenden Kompetenzen und Weisungsbefugnissen sowie die horizontale und vertikale Verknüpfung der ausdifferenzierten Stellen und Abteilungen zu einer zielgerichteten Einheit. Ebenso gehört dazu die Einrichtung eines Kommunika-tionssystems, das die eingerichteten Stellen mit den zur Aufgabenerfüllung not-wendigen Informationen versorgt.

3. Personaleinsatz: Die in der Organisation geschaffenen Stellen bedürfen einer anforderungsgerechten Besetzung mit Personal, um eine plangemäße Umset-zung der organisierten Tätigkeiten zu ermöglichen. Die Personalfunktion bein-haltet aber nicht nur die einmalige Stellenbesetzung, sondern im Fortlauf des Prozesses auch die fortwährende Sicherstellung und Erhaltung der personellen bzw. menschlichen Ressourcen. Darunter fallen vor allem die Aufgaben der Per-sonalbeurteilung und -entwicklung. Außerdem gehört zur Gewährleistung einer qualifizierten Aufgabenerfüllung auch eine leistungsgerechte Entlohnung.

4. Führung: Sind mit der Organisation und der personellen Ausstattung die struktu-rellen Voraussetzungen für den Aufgabenvollzug geschaffen, schließt sich

521 STEINMANN/SCHREYÖGG,Management, 10.

522 Vgl. zur folgenden Übersicht ebd., 10-12; STÄHLE,W.H.,Management. Eine verhaltenswissenschaft-liche Perspektive, München ⁸1999, 518f.

typisch die permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung und ihre zielgerichtete Feinsteuerung im vorgegebenen Rahmen der Organisation als zentrale Führungsaufgabe an. Der tägliche Arbeitsvollzug und seine Formung durch die Vorgesetzten, die Führung im engeren Sinn, stehen hier im Vorder-grund. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Einflüsse informeller Mikro-strukturen zwischen den Beteiligten und Maßnahmen der optimalen Veranlas-sung und Steuerung der Arbeitshandlungen. Motivation, Kommunikation und Konfliktbereinigung sind herausragende Themen im Bereich dieser Manage-mentfunktion.

5. Kontrolle: Sehen manche Beteiligte das Managementgeschehen mit der vorher genannten Phase der Führung beendet, so setzen sie sich der Gefahr einer Ver-absolutierung ihres Führungshandelns aus. Die letzte Phase des Management-prozesses ist nämlich in der Regel die Kontrolle („Controlling“). Sie stellt inso-fern logisch den letzten Schritt dar, als sie die erreichten Ergebnisse registrieren und mit den geplanten, angestrebten Daten vergleichen soll. Hier ist es zum Bei-spiel die Aufgabe eines Soll- und Ist-Vergleichs zu zeigen, ob es gelungen ist, die Pläne in die Tat umzusetzen. Abweichungen sind daraufhin zu prüfen, ob sie die Einleitung von Korrekturmaßnahmen oder grundsätzliche Planrevisionen er-fordern. Die Kontrolle kann damit zugleich Ausgangspunkt für eine Neuplanung und einen neuen Managementprozess sein. Da nach dieser Logik Kontrolle ohne Planung nicht möglich ist, weil sie sonst keine (planmäßigen) Sollvorgaben hät-te, werden Planung und Kontrolle auch als „Zwillingsfunktionen“⁵²³ gesehen.

Für diese Teilfunktionen des Managements und Managementprozesses lässt sich eine Schlussfolgerung ziehen, die für die Anwendung in Kirche und Kirchenrecht von großer Bedeutung sein kann: Management sowie Planung, Organisation, Personaleinsatz, Füh-rung oder Kontrolle sind Instrumente, die sich nicht notwendigerweise am ökonomi-schen Prinzip der Gewinnmaximierung orientieren müssen. Managementprozesse orien-tieren sich an den Zielen einer Organisation, also z.B. auch an den spezifischen Zielen einer Nonprofit-Organisation, insofern setzen sie keine neuen Inhalte, sondern alles daran, die angestrebten Ziele zu erreichen und die Vision bzw. das Leitbild einer Orga-nisation wirksam zu vermitteln. Die oben genannten prozessualen Schritte sind aus Sicht der betriebswirtschaftlichen Managementlehre also im Gesamt wie auch einzeln auf Kirche und ihren Strukturbereich der kirchlichen Ämter übertrag- und anwendbar.

Was schon für den Bereich der kirchenrechtlichen Darstellung der Ämter festgestellt worden ist, gilt auch hier: An dieser Stelle lässt sich (noch) kein „Ämterkonzept“ für Kirche und Kirchenrecht entwickeln, da die für Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung oder Kontrolle jeweils notwendigen Eckdaten fehlen. Auch die Management-lehre ist hier also zunächst auf die theologische Beschreibung und Deutung kirchlicher

523 STEINMANN/SCHREYÖGG,Management, 12.

Ämter im Sinn des Zweiten Vatikanischen Konzils (Kapitel 2) und des Kirchenrechts (Kapitel 3) angewiesen, erst auf dieser Materialbasis kann sie im Rahmen ihrer Metho-dik genauere Ansätze festlegen und Lösungsvorschläge treffen. Unabhängig davon ist das (Ober-)Ziel bzw. die Vision der Kirche für die Managementtheorie schon bekannt und herausgearbeitet worden: Kirche soll Zeichen und Werkzeug, Heilssakrament in der Welt für das Reich Gottes sein. Die Kirchenämter haben sich an diesem Ziel zu orientie-ren und müssen sich in ihrer Zielerreichung messen lassen. Im Detail ist dies auch für die Managementlehre erst nach der Kenntnis einzelner Kirchenämter und der zugrunde-liegenden Ämterstruktur möglich.

Die Managementlehre per se sieht keine großen Probleme darin, die kirchliche Ämter-struktur zu untersuchen, hält sie doch für die Organisationsform der Kirche die For-schungskategorie der Nonprofit-Organisation bereit und könnte deren Kenntnisse prob-lemlos auf Kirche und Kirchenämter übertragen. Dass sie dabei von der Kirche als be-sonderer Nonprofit-Organisation auch etwas lernen kann – in betriebswirtschaftlicher Terminologie gesprochen, „profitieren“ kann –, zeigen die folgenden Argumente.

1. Kirche lässt sich mit Managementmethoden zwar als Nonprofit-Organisation beurteilen, dabei gilt aber immer das bereits erwähnte Bonmot: „Nonprofit organizations are different!“⁵²⁴ Kirche ist anders als (andere) Unternehmen oder Organisationen. Sie ist keine eindimensionale Realität, sondern komplexe Wirk-lichkeit in sichtbarer und unsichtbarer Gestalt, sie verweist nicht auf sich selbst oder auf ihr innewohnende Ziele, sondern außer sich, auf Gott. „Das bedeutet, die Kirche ist sowohl eine Organisation dieser Welt als auch eine geistlich-überweltliche Realität, die weder voneinander getrennt noch miteinander ver-mischt werden dürfen. [...] Der eigentliche Zweck der Kirche, Mittel und Werk-zeug Gottes zu sein, um den Menschen Heil zu schaffen, entzieht sich einer wirtschaftswissenschaftlichen Betrachtung.“⁵²⁵ Das heißt für die Management-lehre nicht, dass sie kirchliche Strukturen überhaupt nicht in den Blick nehmen kann, im Gegenteil, bei der Anwendung ihrer Methoden und Erkenntnisse muss sie diese „doppelte“ Aufgabenerfüllung der Kirche, nämlich Heilssakrament Gottes in der Welt zu sein, berücksichtigen. „Die Grenzen der Anwendung be-triebswirtschaftlicher Grundsätze ergeben sich aufgrund eben dieses Doppelcha-rakters der Kirche. Diese Grenzen verlaufen aber insofern fließend, als die spiri-tuelle Gemeinschaft und die Dienstleistung, das göttliche und menschliche Ele-ment, eine ,einzige komplexe Wirklichkeit‘ darstellen.“⁵²⁶ Als komplexes Sys-tem (göttlich-)menschlicher Handlungs- und Kommunikationszusammenhänge kann die Kirche mit Managementmethoden „weder in eindeutiger Weise be-schrieben werden, noch kann aufgrund der Eigendynamik dieser Strukturen, eine

524 HERMAN, Nonprofit Leadership, xiii.

525 GÖTZ,R.,Prozessmanagement für seelsorgliche Aufgaben. Am Beispiel der katholischen Kirche in Deutschland (ReligionsRecht im Dialog 6), Berlin 2007, 14.

526 BELOK/BISCHOFBERGER,Einführung, 13.

Steuerung nach eindeutigen Kriterien realisiert werden. Eine schematisierende Analyse muss diese relativierenden Elemente bei allen Verallgemeinerungen immer mit bedenken, weshalb die These von einer absoluten Planbarkeit der Kirche auch auf diesem praktischen Feld vorab zurückgewiesen werden muss.“⁵²⁷ In Konsequenz hat die Managementlehre bei der Beurteilung von Kir-che als Nonprofit-Organisation wie ihrer Ämterstruktur immer zu bedenken:

„Die Kirche ist nicht von ihrer Organisation her zu denken, sondern die Organi-sation von der Kirche her zu verstehen.“⁵²⁸

2. Häufig geht die Betriebswirtschaftslehre von einem Management-Defizit in Organisationen aus. Dahinter steckt das Vorurteil, dass Nonprofit-Organisationen im Hinblick auf die Gestaltung von Strukturen und Prozessen, hinsichtlich des Einsatzes ,moderner‘ Managementinstrumente und -methoden hinter Organisationen aus dem gewinnorientierten Sektor zurückbleiben. Richtig betrachtet müsste sich dieses Vorurteil jedoch umkehren, denn das, „was für vie-le gewinnorientierte Organisationen als Neuland gilt, ist für NPOs vertrautes Terrain. Damit wäre es auch für gewinnorientierte Organisationen – also etwa für die Betriebswirtschafts- und Managementlehre – durchaus sinnvoll, die spe-zifischen Lösungen, die die NPO-Praxis über die Zeit entwickelt hat, hinsicht-lich ihres Werts zu prüfen.“⁵²⁹ Dazu würde zum Beispiel auch zählen, dass die Betriebswirtschaftslehre lernt, dass sich Kirche nicht „auf dem Markt“ behaup-ten muss, dass kirchliche Amtsträger keinen Geschäfbehaup-ten nachgehen, sondern

Im Dokument Zwischen Heilssakrament und Management Die Ämterstruktur der katholischen Kirche aus der Perspektive des Kirchenrechts und der Organisationslehre (Seite 146-156)