Clubs und die Principal-Agent-Problematik

Apolte (1995) betont, dass Clubgüter im Prinzip mit gleicher Effizienz von einer staatlichen Stelle, einem Club oder einem gewinnmaximierenden Unternehmen bereitgestellt werden können.⁸¹ Wie jedoch bereits Sandler (1982) argumentiert hat, stellt auch er deutlich heraus: „Beschränkungen der Effizienz sind dann - zumindest bei hinreichend kleiner optimaler Mitgliederzahl – in den unter-schiedlichen Entscheidungsfindungs- und Motivationssystemen der jeweiligen Organisationsform zu suchen“ (Apolte 1995, S. 615). So weisen

81 Vgl. auch Kap. II.2.

mann/Schemm-Gregory (2005) darauf hin, dass Mitglieder in einem selbstver-walteten Club einen höheren Nettonutzen pro Kopf realisieren, als wenn der Club durch einen Club-Manager geführt wird.⁸² Dafür sprechen folgende Grün-de: Der Club-Manager strebt nach Clubgröße und Clubnettonutzen, weil Image und Prestige sowie Ausstattung und Einkommen damit korreliert sind. Die Clubmitglieder akzeptieren dies, da der Manager ihnen durch Größenwachstum eine Senkung der jährlichen Beiträge glaubhaft versprechen kann. Darüber hin-aus übersehen sie, dass nach Überschreiten der optimalen Mitgliederanzahl die individuellen Nutzen stärker sinken als die Kosten. Ebenso ist es denkbar, dass die Mitglieder die sichere und sofortige Kostensenkung pro Kopf höher gewich-ten als eine unsichere Nutzensenkung später. Außerdem erscheint plausibel, dass die Mitglieder eine aus dem Clubwachstum resultierende Senkung ihrer Netto-nutzen pro Kopf hinnehmen, weil ihnen die Expansionspolitik des Managers positive Zusatznutzen in Form von Geltungsnutzen beschert, die nicht in den Nutzen und Kosten des Clubgutkonsums enthalten sind.⁸³ Diese Überlegungen verdeutlichen, dass es zu Wohlfahrtsverlusten kommt, da die Interessen des Club-Managers nicht mehr den Interessen der Clubmitglieder entsprechen und zwischen beiden Seiten eine asymmetrische Informationsverteilung gegeben ist.

Auch Mantzavinos (2001, S. 96) hebt hervor, dass Führungspersonen in Institu-tionen aller Art auf der Grundlage individueller Rationalität Interessen verfol-gen, die nicht denen ihrer Institution entsprechen. Insgesamt liegt hier ein Prob-lem des Auftraghandelns im Sinne der Principal-Agent-Theorie vor.⁸⁴ Sie kann helfen, ein optimales Anreizsystem zwischen Auftrageber und Empfänger zu finden, um das Problem des „moral hazard“ (Sandler 1992, S. 124) zu minimie-ren. Dies liegt darin begründet, dass auf Seiten des Auftraggebers Unsicherheit darüber besteht, wie sich der Auftragsempfänger nach der Auftragsübernahme verhalten wird. Bei der Überwachung des Auftrages hat der Principal zudem oftmals die Schwierigkeit, die Auftragsausführung des Agenten nicht beobach-ten oder, falls es ihm doch möglich ist, im Fall eines Streits diese Beobachtung nicht beweisen zu können (Meinhövel 1999, S. 15, Lee 1991).⁸⁵ Daher ist es

82 Vgl. Kap. II.5.

83 „Dieser Zusatznutzen ist aber nur beschränkt möglich, da ein durch den Manager geför-dertes unbegrenztes Clubwachstum die Nettonutzen pro Clubmitglied auf Null bringen würde“ (Zimmermann/Schemm-Gregory 2005, S. 235).

84 Die Principal-Agent-Theorie untersucht die Auftragsbeziehungen zwischen dem Auf-traggeber (hier die Clubmitglieder) und dem Beauftragten (hier der Clubmanager).

„Auftrag heißt die vertragliche Beziehung zwischen zwei Personen (einem Auftragge-ber und einem Beauftragten), bei der der Beauftragte gegen einen Entlohnungsanspruch die Verpflichtung zur Erfüllung einer Dienstpflicht für den Auftraggeber eingeht“

(Meinhövel 1999, S. 7). Zur Principal-Agent-Theorie siehe Laux (1990), MacDonald (1984), Meinhövel (1999), Ross (1973), Stiglitz (1974).

85 Ist eine solche Situation gegeben, weisen Holmstrom (1982) und Rasmusen (1987) auf ein weiteres Problem kollektiven Handelns hin. Wenn ein Team von Managern eine

In-notwendig, dass ein Vertrag zwischen beiden Seiten „based on variables obser-vable by both“ (Sandler/Tschirhart 1997, S. 349) erstellt werden muss, in dem die Ziele und Aufgaben sowie das Anreizsystem des Managers eindeutig festge-legt sind.⁸⁶ Cornes/Sandler (1999) betonen dabei, dass es immer notwendig sein wird, den Club-Manager in einer entsprechenden Art und Weise zu entlohnen.

Diese dem Club entstehenden Kosten werden als „agency cost“ bezeichnet (Cornes/Sandler 1999, S. 410). Aus clubtheoretischer Sicht bedeutet dies jedoch eine Erhöhung der Bereitstellungskosten des Clubgutes insgesamt, so dass die asymmetrische Information zwischen den Clubmitgliedern und dem Club-Manager letztlich zu einer höheren Clubmitgliederzahl bei geringerer Clubgut-menge führt. Die Clubmitglieder teilen sich durch die Aufnahme neuer Mitglie-der die höheren Clubkosten, müssen aber auch einen höheren Congestion-Effekt in Kauf nehmen: „The increased cost of providing the agent with stronger per-formance incentives can be offset per member through increased cost sharing.

However this needs to be weighed against the tendency towards more crowding, say, in the form of longer checkout lines as a result of increased membership“

(Siqueira 2001, S. 384). Dabei stellt Siqueira (2001, S. 390) heraus, dass Clubs insgesamt „a possible successful institutional attempt in solving these problems“

darstellen. In der Theorie ist diese Beurteilung zutreffend, wenn man zusätzlich bedenkt, dass die Club-Manager nur sehr begrenzte Spielräume haben, die Net-tonutzen der Clubmitglieder durch ihre Aktivitäten zu reduzieren. So zeigen Sandler/Tschirhart (1980) mit ihrem bereits vorgestellten Zahlenbeispiel in Tab.

1, dass die Individuen bei freier Clubwahl und variabler Clubanzahl jederzeit eigene Clubs gründen oder in andere Clubs mit höheren Nettonutzenniveaus wechseln können, wenn ihre persönlichen Nettonutzen zu sehr sinken.⁸⁷ Der Wettbewerb der Clubs untereinander zwingt die Manager somit zu Effizienz. In der Realität ist zumindest die Voraussetzung einer variablen Clubanzahl jedoch eher selten gegeben, so dass die Club-Manager wiederum größere Spielräume für eigene Interessen haben.⁸⁸

stitution führt, bestehen hier Anreize zu free-rider-Verhalten, die die Bemühungen der Manager wiederum einschränken. Sandler (1992, S. 125) macht diese Sichtweise deut-lich: „The larger the team, the more inefficient individual effort.“

86 Diese Notwendigkeit wird durch die Untersuchung von Martin (2003) bestätigt. Er ana-lysiert die Möglichkeit, Manager durch Aktienoptionen zu entlohnen, damit sie zum größten Nutzen der Aktionäre arbeiten. Dabei stellt er jedoch fest, dass Manager oft ei-nen Keil zwischen ihre Prognosen und die echten Werte treiben, um die daraus entste-hende Kluft für sich zu nutzen. Kurzfristige Gewinne stehen im Vordergrund, um Er-wartungen entsprechend zu steigern. Ebenso ist „aggressive Buchführung“ eine andere oft angewandte Methode (Martin 2003, S. 12 – 13).

87 Vgl. Kap. II.2 und Kap. II.3.

88 Grundsätzlich ist natürlich auch in der Realität die Clubwahl freiwillig. Dennoch ent-stehen den Individuen durch einen Clubwechsel Transaktionskosten (z.B. längere An-fahrtswege, Umzug), so dass die durch Manager produzierten Ineffizienzen diese erst

Neben diesen Aspekten betont Sandler (1992, S. 126), dass es zur Lösung von Principal-Agent-Problemen ebenfalls bedeutsam ist, Agents einzusetzen, die von sich aus – unabhängig vom jeweiligen Anreizsystem – motiviert sind, im Inte-resse ihres Principals zu handeln. McClelland/Burnham (2003, S. 92) identifizie-ren fünf notwendige Charaktereigenschaften eines solchen „institutionsorientier-ten Managers“, der die Bedingung Sandlers erfüllt⁸⁹: Erstens muss er ein starkes Verantwortungsgefühl besitzen. Er hält eine zentrale Autorität für wichtig und fühlt sich für seine Institution verantwortlich. Zweitens braucht ein institutions-orientierter Manager eine positive Arbeitseinstellung, so dass er Leistung brin-gen und ständig effizienter arbeiten möchte. Besonders steht für ihn das Diszip-linierende an seiner Arbeit im Vordergrund. Drittens ist ein solcher Managertyp bereit, einen Teil der eigenen Interessen dem Wohl der Institution unterzuord-nen. Eine gewisse Aufopferungsbereitschaft muss erkennbar sein. Viertens hat der gesuchte Manager ein besonderes Gerechtigkeitsempfinden. Jeder, der sich zum Wohle der Institution engagiert, soll für seine Anstrengungen belohnt wer-den. Fünftens stellen McClelland/Burnham (2003) die notwendige Reife dieser Manager besonders heraus. Reife Manager sind weniger egoistisch, besitzen mehr Weitsicht und suchen den Rat von Experten. Darüber hinaus sind sie sich der Tatsache bewusst, dass sie nicht ewig in einer Institution arbeiten. Sie haben nicht mehr das Gefühl, ihre persönliche Zukunft sei das Wichtigste. Unabhängig von diesen Merkmalen stellen McClelland/Burnham (2003) zusätzlich fest, dass Topmanager insgesamt ein großes Bedürfnis nach Macht haben müssen. „Das heißt, ein Interesse daran, Menschen zu beeinflussen“ (McClelland/Burnham 2003, S. 85).⁹⁰ Ist dies alles gegeben, besitzt der institutionsorientierte Manager zwei entscheidende Eigenschaften, die als Kontrollinstanzen wirken und ihn von anderen Managern unterscheiden: „Einen hohen Grad an emotionaler Reife kombiniert mit demokratischem Führungsverhalten und einer möglichst niedri-gen Dosis Egoismus“ (McClelland/Burnham 2003, S. 95). Auf diese Weise wird das Bedürfnis nach Macht durch Reife abgefedert, und es kann nicht zu egoisti-schem Größenwahn im Sinne der obigen Überlegungen kommen (McClelland/Burnham 2003, S. 95). Diese Analyse verdeutlicht, dass neben ei-nem geeigneten Anreizsystem auch die notwendigen Charaktereigenschaften des Agents gegeben sein müssen, um die Wohlfahrtsverluste, die aus der Principal-Agent-Problematik erwachsen, zu minimieren.

übertreffen müssten, ehe es schließlich zu einem Clubwechsel kommt. Zum Effizienz-verlust durch Entscheidungsdelegation vgl. Kap. II.5.3.

89 Insgesamt unterscheiden McClelland/Burnham (2003, S. 88ff.) drei unterschiedliche Arten von Managern: Institutionsorientierte Manager, Vaterfiguren und machthungrige Manager.

90 „Dieses Bedürfnis müssen sie im Griff behalten, damit es sich auf das Wohl der Institu-tion als Ganzes richtet und nicht allein der persönlichen Entwicklung des Managers dient“ (McClelland/Burnham 2003, S. 85).