Digital Leadership. Führung in Zeiten der Digitalisierung

Masterlehrgang der FH Wien der WKW

Digital Leadership

Führung in Zeiten der Digitalisierung

Angestrebter akademischer Grad:

Master of Science (MSc)

Matrikelnummer: 16F3946 Abschlussjahr: 2018

Betreut von: Christian Monschein, MBA Lehrgangsort: Graz

Lehrgangsstart WS 2017

Ich versichere hiermit,

 diese Arbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,

 diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt zu haben,

 die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagiatsprüfung hochgeladen wurde.

 mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW einverstanden zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.

Ich stimme der Veröffentlichung samt Upload der elektronischen Version meiner Masterarbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW in deren Online-Katalog zu. Im Fall einer Sperre der Masterarbeit erfolgt die Veröffentlichung samt Upload erst nach Ablauf der genehmigten Sperrfrist.

Diese Zustimmungserklärung kann ich jederzeit schriftlich widerrufen.

Ort, Datum Unterschrift

INHALT

Inhalt ... I

Danksagung ... V

Abstract ... VI

Abkürzungsverzeichnis ... VII

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ... VIII

Abbildungsverzeichnis ... VIII

Tabellenverzeichnis ... VIII

1. Einleitung ... 1

1.1. Problemstellung, Ausgangssituation ... 1

1.2. Zielsetzung ... 2

1.3. Forschungsfragen ... 3

2. Begriffsabgrenzungen und -definitionen ... 4

2.1. Digitalisierung ... 4

2.2. Treiber der Digitalisierung ... 4

2.3. Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) ... 5

2.4. Kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) ... 5

2.5. Führung ... 6

2.6. Agiles Arbeiten ... 7

3. Die Arbeits- und Kommunikationsformen hinsichtlich der Digitalisierung in KMUs ... 8

3.1. Kommunikation ... 8

3.1.1. Verbale Kommunikation...10

3.1.2. Nonverbale Kommunikation ...11

3.2. Kommunikationsformen als interaktives Führungsinstrument ... 11

3.2.1. Feedback anbieten ...12

3.2.2. MitarbeiterInnengespräch führen ...13

3.3. Flexibilisierung der Arbeitsformen ... 13

3.3.1. Zeitarbeit bzw. ArbeitnehmerInnenüberlassung ...15

3.3.2. Teilzeitarbeit ... 16

3.3.3. Gleitzeit ... 17

3.3.4. Vertrauensarbeitszeit ... 17

3.3.5. Telearbeit ... 18

3.3.6. Mobiles Arbeiten ... 18

3.3.7. Werkverträge ... 19

3.3.8. Co-Working ... 20

3.4. Anforderungen für Führungskräfte bezüglich der Veränderungen der Arbeits- und Kommunikationsformen ... 21

4. Klassische und agile Führungsstile im Vergleich ...25

4.1. Definition von Führungsstile ... 25

4.2. Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin ... 26

4.2.1. Autoritärer Führungsstil ... 28

4.2.2. Demokratischer Führungsstil ... 28

4.2.3. Laissez-faire Führungsstil ... 29

4.3. Das klassische Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt ... 30

4.4. Agile Führungsstile in der digitalen Arbeitswelt ... 32

4.4.1. Dyadische Führung ... 33

4.4.2. Laterale Führung ... 34

4.4.3. Dynamische Führung ... 35

5. Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen...36

5.1. Welchen Anforderungen müssen sich Führungskräfte in KMUs stellen, um die Veränderungen der Arbeits- und Kommunikationsformen hinsichtlich der digitalen Arbeitswelt bewältigen zu können? ... 36

5.2. Welche Führungsstile sind unter den veränderten Rahmenbedingungen durch die Digitalisierung in KMUs zukünftig sinnvoll? ... 37

6. Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse ...40

6.1. Methodologie und Forschungsdesign ... 40

6.2. Erhebungsmethode ... 41

6.3. Interviewleitfaden ... 41

6.4. Qualitätssicherung ... 42

6.5. Sampling ... 43

6.6. Interviewsituation ... 44

6.7. Auswertungsmethode ... 44

6.8. Qualitative Inhaltsanalyse ... 44

7. Darstellung der Ergebnisse der qualitativen Foschung ... 46

7.1. Herausforderungen an Führungskräfte in der digitalen Welt ... 46

7.2. Anforderungen zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten bzw. -formen und Kommunikationsformen in der digitalen Arbeitswelt ... 51

7.3. Anforderungen an Führungskräfte in KMUs und deren Führungsstile ... 55

7.4. Kompetenzen eines Digital Leaderships ... 59

8. Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen ... 63

8.1. Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte in KMUs aufweisen, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich führen zu können? ... 63

8.2. Welche Maßnahmen können KMUs aktuell schon treffen, um die Herausforderungen der digitalen Arbeitswelt proaktiv nutzen zu können? ... 65

9. Conclusio und Ausblick ... 67

9.1. Beantwortung der Hauptforschungsfrage ... 67

9.2. Conclusio ... 69

9.3. Ausblick ... 73

10. Literaturverzeichnis ... 74

11. Anhang ... 81

11.1.Interviewleitfaden ... 81

DANKSAGUNG

An dieser Stelle möchte ich all jenen danken, die durch ihre fachliche und persönliche Unterstützung zum Gelingen dieser Masterarbeit beigetragen haben.

Mein besonderer Dank gilt meiner Familie, insbesondere meinem Sohn, der mich immer wieder aufs Neue ermutigte und deshalb einen wesentlichen Teil zur Masterarbeit bei- getragen hat.

Auch möchte ich mich bei meinen Freunden bedanken, die mich durch die Studienzeit begleiteten und in der Freizeit für einen ausgewogenen Ausgleich sorgten.

ABSTRACT

Die fortschreitende Digitalisierung in der Arbeitswelt beeinflusst gesellschaftliche und wirtschaftliche Dynamiken gleichermaßen. Neue Kommunikationsprozesse und Kontrollfunktionen fordern Unternehmen auf, die Anforderungen der Zukunft zu erkennen. Besonders in kleinen und mittleren Unternehmen sind Personen in leitender Position damit konfrontiert, Digitalisierung im Rahmen der Führungsverantwortung zu nutzen; nicht zuletzt, weil MitarbeiterInnen in KMUs als größter Erfolgsfaktor gelten.

Hierbei stellt sich die Frage, welchen Herausforderungen sich Führungskräfte in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs) hinsichtlich der Digitalisierung stellen müssen. Die theoretische und praktische Untersuchung dieser Problematik gilt als Forschungsschwerpunkt der vorliegenden Arbeit, in der das zukünftige Anforderungsprofil von Führungskräften in KMUs beleuchtet wird.

Im Rahmen dieser Masterarbeit werden die Herausforderungen für KMUs im Kontext der Digitalisierung sowie maßgebliche Führungsinstrumente in Hinblick auf die digitale Arbeitswelt untersucht. Dazu werden die Chancen und Potenziale der Digitalisierung zugunsten der Selbstorganisation bzw. Selbstkontrolle der MitarbeiterInnen aufgezeigt und mögliche Führungsmaßnahmen bzw. -stile, die in Zeiten der Digitalisierung der Mitarbeiterinnen Bindung dienen, evaluiert.

Die Masterthesis umfasst zwei Teile, wobei der erste auf einer literaturgestützten theoretischen Abhandlung beruht. Im zweiten Teil werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung mittels Expertinnen Interviews präsentiert, die einer qualitativen Analysemethode unterliegen.

Gemäß den Ergebnissen liegt die Herausforderung darin, dass Unternehmen die Digitalisierung vorantreiben möchten, um ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, während dieses Tempo gleichzeitig die MitarbeiterInnenführung komplexer gestaltet.

Das Ergebnis zeigt, dass die Digitalisierung nicht zwangsläufig zu selbstbestimmterem Arbeiten führt, da Führungskräfte an festen Arbeitszeiten und -orten festhalten. Unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Interessen werden Führungskräfte in KMUs künftig jedoch adaptive Maßnahmen wählen müssen, die eine Balance zwischen den Wünschen des Unternehmens und den Bedürfnissen der MitarbeiterInnen herstellen.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb. Abbildung Abs. Absatz d.h. das heißt

bzw. beziehungsweise

EStG Einkommensteuergesetz et al. und andere

f folgend

iA im Allgemeinen

IKT Informations- und Kommuni- kationstechnologien

IT Informationstechnik

KMUs kleine und mittlere Unter- nehmen

Mio Millionen

PC Personal Computer S. Seite

vgl. vergleiche z.B. Beispiel

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun

Abbildung 2: Smart Working – Flexibilisierung von Arbeit in Ort, Zeit und Struktur (Frauenhoferinstitut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO 2015) Abbildung 3: Führungsstile je nach Grad der Partizipation nach Tannenbaum/Schmidt Abbildung 4: Auswertung Digitalisierung in der Arbeitswelt

Abbildung 5: Auswertung Anforderungen Flexibilisierung der Arbeitszeiten bzw. - formen und Kommunikationsformen

Abbildung 6: Auswertung die Führung im Rahmen der Digitalisierung Abbildung 7: Auswertung Kompetenzen eines Digital Leadership

Abbildung 8: Schlüsselkompetenzen einer digitalen Führungskraft in KMUs

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: „Empfehlung hinsichtlich der Definition von Kleinstunternehmen sowie von kleinen und mittelständischen Unternehmen“ der EU Kommission

Tabelle 2: Führungsstile nach Kurt Lewin

Tabelle 3: Vergleich klassische vs. neuere Führungsstile Tabelle 4: InterviewpartnerInnen

1. EINLEITUNG

1.1. Problemstellung, Ausgangssituation

Die moderne Gesellschaft unterliegt den Dynamiken einer sich rasant verändernden Umwelt. Eine treibende Kraft dieses Wandels stellt die technologische und zugleich gesellschaftliche Entwicklung dar, die im Allgemeinen als Digitalisierung bezeichnet wird (vgl. Petry 2016, S. 11). Insbesondere besitzen digitale Medien und Technologien wie Big Data, Cloud-Computing und Social Media die Leistungsfähigkeit, die gesamte IT-Branche nachhaltig zu verändern (vgl. Schneider/Sunyaev 2015, S. 1). Dies nimmt auch starken Einfluss auf die Lebensart und die Kommunikation. Ebenso haben automatisierte Arbeitsprozesse und neue Geschäftsmodelle Einzug gehalten und die Geschwindigkeit an Märkten (Markttransparenz) in der Unternehmerwelt stark zugenommen (vgl. Petry 2016, S. 11).

Doch reichen neue Technologien alleine nicht aus, um in der digitalen Welt zu bestehen. Hierbei ist es notwendig, dass MitarbeiterInnen die Veränderungen mittragen und dafür sensibilisiert werden, um die neuen Tätigkeiten auch bewältigen zu können, sodass Unternehmen ihre digitale Strategie erfolgreich umsetzen können (vgl.

Crummenerl/Kemmer 2015, S. 3). Vor diesem Hintergrund werden Führungskräfte in der digitalen Arbeitswelt gefordert sein, neue agile Führungsstile im Unternehmen zu entwickeln, da MitarbeiterInnen unter anderem auch aufgrund des Paradigmenwechsels über höhere Qualifikationen verfügen und selbständig entscheiden und arbeiten werden können. Infolgedessen werden sich autoritäre Führungsstile im Allgemeinen als kontraproduktiv erweisen (vgl. Franken 2016, S. 36).

In dieser Hinsicht müssen Führungskräfte ihre Kompetenzen neu definieren und weiterentwickeln, damit ein Führen auf Distanz realisiert werden kann. Im Wesentlichen sollten agile, virtuelle, mobile und flexible Formen geschaffen werden, damit Vertrauen und Bindung ans Unternehmen verstärkt aufgebaut werden können (vgl.

www.forschungsnetzwerk.at 2013, S. 8).

Demzufolge werden die Herausforderungen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) aufgezeigt, welche Erkenntnisse darüber bringen sollen, ob mit agilem

Management (Digital Leadership) dem digitalen Wandel erfolgreich begegnet werden kann. Zwar werden Herausforderungen für Führungskräfte im Kontext der digitalen Arbeitswelt in der Fachliteratur erwähnt, jedoch wurden bisher im Speziellen für kleine und mittelständische Unternehmen noch keine Untersuchungen durchgeführt (vgl.

Schallmo 2016, S. 9-13).

Agile Führungsstile können kleine und mittelständische Unternehmen zu einem nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg verhelfen und Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten.

Anders als in Großbetrieben verfügen KMUs häufig jedoch nicht über die spezifischen Ressourcen, um dem digitalen Wandel erfolgreich begegnen zu können (vgl.

Isenmann/Gömez 2008, S. 68 f).

1.2. Zielsetzung

Das wissenschaftliche Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Veränderungen der Arbeits- und Kommunikationsformen hinsichtlich der Digitalisierung dazulegen und daraus resultierend die Anforderungen für KMUs aufzuzeigen. Ableitend werden die klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin und Tannenbaum/Schmidt den agilen Führungsstilen in Unternehmen gegenübergestellt, sodass der Vergleich angestrebt werden kann, welcher darlegen soll, wie die klassischen Führungsstile zu den veränderten Rahmenbedingungen passen. Daraus resultierend werden die Herausforderungen an die Führungskräfte in kleinen und mittelständischen Unternehmen aufgezeigt, die im Kontext der digitalen Arbeitswelt auftreten. Der praktische Nutzen wird durch Erfahrungen von Management im Kontext der digitalen Arbeitswelt und deren Folgen erhoben. Wesentliche künftige Merkmale des agilen Führungsstils (Digital Leadership) sind weitere zentrale Aspekte, die einer Untersuchung zugeführt werden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen werden Maßnahmen abgeleitet, die Führungskräften dabei dienen sollen, zukünftige Herausforderungen im Rahmen der Digitalisierung zu lösen.

1.3. Forschungsfragen

Hauptforschungsfrage

Welchen Herausforderungen müssen sich Führungskräfte in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs) hinsichtlich der Digitalisierung stellen?

Theoretischer Teil

SFF (1): Welchen Anforderungen müssen sich Führungskräfte in KMUs stellen, um die Veränderungen der Arbeits- und Kommunikationsformen hinsichtlich der digitalen Arbeitswelt bewältigen zu können?

SFF (2): Welche Führungsstile sind unter den veränderten Rahmenbedingungen durch die Digitalisierung in KMUs zukünftig sinnvoll?

Empirischer Teil

SFF (1): Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte in KMUs aufweisen, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich führen zu können?

SFF (2): Welche Maßnahmen können KMUs aktuell schon treffen, um die Herausforderungen der digitalen Arbeitswelt proaktiv nutzen zu können?

2. BEGRIFFSABGRENZUNGEN UND -DEFINITIONEN

2.1. Digitalisierung

Der Begriff Digitalisierung lässt sich auf zwei Arten erfassen:

Einerseits wird unter Digitalisierung die Aufbereitung von Informationen zur Speicherung in einem digitaltechnischen System verstanden. Andererseits meint der Begriff einen durch technologische Entwicklung getriebenen Transformationsprozess von Unternehmen, der tiefgreifende strategische und organisatorische Veränderungen nach sich zieht (vgl. Petry 2016, S. 22).

Im Folgenden wird Digitalisierung nicht nur als eine neue Technologie verstanden.

Digitalisierung verändert etablierte Geschäftsmodelle und Managementansätze, aber auch die Führung von und in Unternehmen wird sich entscheidend verändern (vgl. Petry 2016, S. 22).

2.2. Treiber der Digitalisierung

Zur weiteren Einführung werden die zentralen Treiber der Digitalisierung erläutert, welche sich in technologische und gesellschaftliche Entwicklungen gliedern lassen.

Die zentralen Treiber der technologischen Entwicklung finden sich in neuen Technologien wie Big Data, Industrie 4.0, künstliche Intelligenz und Smart Home. Diese technologischen Entwicklungen führen zu tiefgreifenden Veränderungen in der gesamten IT-Branche, die ebenfalls Konsequenzen im Marktgeschehen von Unternehmen haben. Im Zusammenhang mit den technologischen Entwicklungen stehen auch gesellschaftliche Entwicklungen, welche mit einem Wertewandel einhergehen. Unter anderem getrieben durch neue Technologien (Smartphone, Tablet- PC, Social Media), wird sich dadurch die Art und Weise der Kommunikation grundlegend verändern (vgl. Petry 2016 S. 25-31).

In weiterer Folge werden die Veränderungen der betrieblichen Kommunikationskulturen durch den digitalen Wandel im dritten Kapitel thematisiert.

2.3. Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)

Durch den digitalen Wandel haben sich auch die Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) wie Computer, Internet, E-Mail und Mobiltelefon rasant entwickelt. Dieser Wandel trägt unter anderem dazu bei, dass sich die Kommunikation und Arbeitsorganisation bzw. -gestaltung aufgrund der virtuell vermittelten Möglichkeiten drastisch verändern werden (vgl. Niebel et. al. 2013, S. 6).

Unter IKT werden alle technischen Geräte und Einrichtungen zusammengefasst, die Informationen aller Art digital umsetzen und übertragen können. Für den Datenaustausch können Glasfasern, Kupferdrähte und drahtlose Technologien eingesetzt werden (vgl. Niebel et. al. 2013, S. 6).

Darüber hinaus wird IKT in klassische und neuere Technologien gegliedert. Zur klassischen IKT zählen etwa E-Mail-Dienste, Intranet-Lösungen, Chats und Foren.

Hierbei steht der betrieblich geregelte Informationsaustausch im Vordergrund. Darüber hinaus liegt der Schwerpunkt der neueren IKT vermehrt auf sozialen Netzwerken (Facebook, Xing etc.). Mit sozialen Netzwerken (Social Media) lassen sich jegliche internen und externen Verbindungen organisieren, was insbesondere den Informations- und Kommunikationsfluss erheblich vereinfachen wird. Die Zusammenarbeit und Abstimmung der Beteiligten kann dadurch enorm gesteigert werden (vgl. Franken 2016, S. 73).

2.4. Kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs)

Grundsätzlich existiert keine konkrete Definition für kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs). Für die Zuordnung der Unternehmen entsprechend ihrer Größe gilt als Anhaltspunkt die Empfehlung der Europäischen Kommission. Diese Empfehlung kategorisiert die Unternehmen mittels vier Kriterien. Diese Kriterien umfassen die MitarbeiterInnenzahlen, den Umsatz, die Bilanzsumme und die Eigenständigkeit (vgl.

www.wko.at 2015).

In der nachfolgenden Tabelle werden diese Kriterien veranschaulicht:

MitarbeiterIn Umsatz Bilanz- summe

Eigenständig- keit

Kleinst- unternehmen

bis 9 ≤ 2 Mio. Euro ≤ 2 Mio. Euro iA Kapitalanteile oder

Stimmrechte im Fremdbesitz

< 25 Prozent

Klein-

unternehmen

10 bis 49 ≤ 10 Mio. Euro ≤ 10 Mio. Euro

Mittlere Unternehmen

50 bis 249 ≤ 50 Mio. Euro ≤ 43 Mio. Euro

Groß-

unternehmen

ab 250 > 50 Mio. Euro > 43 Mio. Euro

Tabelle 1: Empfehlung der EU Kommission hinsichtlich der Definition von Kleinstunternehmen sowie von kleinen und mittelständischen Unternehmen

Quelle: Wirtschaftskammer Österreich, www.wko.at, (Stand 24.01.2017)

Im Fokus der Untersuchungen in den weiterfolgenden Kapiteln stehen kleine und mittelständische Unternehmen, die nach § 4 Abs. 1 oder § 5 EStG bilanzieren.

2.5. Führung

Was unter dem Begriff Führung zu verstehen ist, wurde in der Literatur mehrfach erläutert. Entsprechend einer Auflistung von Gasche etwa ist Führung die ausdrückliche und zielorientierte Einflussnahme von Führungskräften auf ihre Belegschaft zur Lösung von Arbeitsaufgaben, sodass bestimmte Ziele wie z.B. die Steigerung des Unternehmensumsatzes oder die Verbesserung des Betriebsklimas erreicht werden können. Zudem umfasst Führung auch die Unterstützung von MitarbeiterInnen, um

erfolgreich agieren zu können. Das bedeutet, je höher jemand die Karriereleiter emporsteigt, desto stärker treten routinierte Sachaufgaben in den Hintergrund und originäre Führungsaufgaben wie die Förderung von MitarbeiterInnen, Konfliktlösungen, MitarbeiterInnengespräche sowie Kritikgespräche in den Vordergrund. Eine bedeutsame Grundvoraussetzung für Führung liegt daher darin, sich als offene und menschenfreundliche Persönlichkeit einzustufen und Interesse anderen Menschen gegenüber zu bekunden (vgl. Gasche 2016, S. 7-11).

2.6. Agiles Arbeiten

In einer aus der Digitalisierung resultierenden, sich verändernden Arbeitswelt ist agiles Arbeiten von großer Wichtigkeit. In einer agil arbeitenden Organisation genießt permanentes Lernen und die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten einen hohen Stellenwert. Agiles Arbeiten basiert auf einem Business-Modell, dementsprechend werden alle Ressourcen dafür eingesetzt, um ein flexibleres Arbeiten zu ermöglichen.

Der Grundansatz liegt darin, dass mit weniger Arbeit mehr Wert generiert werden kann (vgl. Graf et. al. 2017, S. 30).

Neue oder agile Arbeitsweisen sollen Unternehmen dahingehend unterstützen, den zukünftigen Herausforderungen der digitalen Arbeitswelt erfolgreich begegnen zu können. Hierbei haben sich bestimmte Merkmale entwickelt, welche im Nachfolgenden erläutert werden:

 Auflösung von starren Arbeitsorten,

 variable Gestaltung von Arbeitsformen,

 Schaffung neuer Arbeitsräume,

 Organisationen als Netzwerke (Redmann 2017, S. 16).

3. DIE ARBEITS- UND KOMMUNIKATIONSFORMEN HINSICHTLICH DER DIGITALISIERUNG IN KMUS

Im dritten Kapitel dieser Arbeit wird auf die Veränderungen durch die Digitalisierung in der Arbeitswelt eingegangen. Es werden die digitale Arbeitswelt und künftige Entwicklungslinien diesbezüglich erläutert. Demzufolge wird die Kommunikation als interaktives Führungsinstrument erörtert, welches für kleine und mittelständische Unternehmen von besonderer Bedeutung ist, um dem digitalen Wandel erfolgreich begegnen zu können. Anschließend werden moderne Arbeitsformen dargelegt, welche sich durch die digitale Arbeitswelt zunehmend verstärken werden. Daraus resultierend werden die Anforderungen definiert, die Führungskräfte in KMUs bewältigen sollten, damit die Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet bleibt und weiterhin wirtschaftliche Erfolge erzielt werden können.

3.1. Kommunikation

Ein wichtiges zentrales Führungsinstrument findet sich in der Kommunikation zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen. Für das Verständnis dieser komplexen Vorgänge eignet sich das Modell nach Schulz von Thun (Abb.1), das die zwischenmenschliche Kommunikation, welche die Beziehungsgestaltung wesentlich beeinflussen kann, beschreibt:

Abbildung 1: Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun Quelle: Stolze 2011, S. 18

Gemäß dem Modell werden Nachrichten auf vier unterschiedlichen Ebenen gesendet und empfangen. Demnach enthält die Nachricht einen Sachinhalt, der Fakten von der sendenden Person übermittelt und von der empfangenden Person auf ihren Wahrheitsgehalt hin überprüft werden. Weiters beinhaltet eine Nachricht einen Aspekt der Selbstoffenbarung, die den aktuellen Gefühlszustand der kommunizierenden Person offenlegt. Zusätzlich kommuniziert die Nachricht die Beziehungsseite, die Informationen über das Verhältnis zwischen SenderInnen und EmpfängerInnen zum Ausdruck bringt. Ein Appell in der Nachricht kann bedeuten, offen oder verdeckt, das Verhalten der empfangenden Person zu beeinflussen und dazu zu veranlassen, etwas zu tun oder zu unterlassen. Dieses Modell zeigt, dass Kommunikation weit mehr als die Weitergabe von Informationen ist. Die Anforderungen an Führungskräfte liegen darin, die Sachebene eindeutig zu transportieren, und die Selbstoffenbarung authentisch, die Beziehungsebene respektvoll und den Appel klar zu kommunizieren (vgl. Franken 2016, S. 222-223).

Wie in Pkt. 2.3 bereits erläutert, hat sich durch IKT die Kommunikation im Unternehmen drastisch gewandelt. Von den alten Übertragungsformen wie Post, Telegramm und

Faxgerät bis hin zum E-Mail hat schließlich das Internet die Kommunikation entscheidend vereinfacht. MitarbeiterInnen kommunizieren über ihre vernetzten Rechner auf elektronischem Wege in Form eines effizienten E-Mail-Verkehrs samt Einsatz multimedialer Dokumente. Doch nicht nur die mobilen Geräte ermöglichen neue Perspektiven im Unternehmen; auch die Unternehmensstrukturen werden sich durch die Entwicklung und den Einsatz von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien wesentlich verändern (vgl. Schmalzl 2011, S. 31).

Hinzu kommt, dass der Erfolg von Führung erheblich von der Kommunikation zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen abhängt. Über Kommunikation können Führungskräfte Ziele, Anerkennung und Transparenz vermitteln, sodass ein kooperatives, vertrauensvolles Verhältnis zu MitarbeiterInnen entstehen kann. Zu den zentralen Instrumenten zählen die verbale (schriftliche, mündliche) und nonverbale (Mimik, Gestik, Körperhaltung) Kommunikation (vgl. Franken 2016, S. 222).

3.1.1. Verbale Kommunikation

Im betrieblichen Alltag steht verbale Kommunikation im Fokus. Diese erfolgt durch Worte und dient als Mittel, um Vorstellungen und Ideen anderen Menschen weiterzugeben. Hierbei können Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen zu einer bestimmten Ausführung motivieren, da Worte bewegen und anregen können (vgl.

Franken 2016, S. 223).

Zur mündlichen Kommunikation gehören MitarbeiterInnengespräche, Meetings, Ansprachen sowie auch informeller Austausch in den Pausenräumen. Aufgrund der Digitalisierung und der daraus resultierenden technologischen Entwicklung hat sich diese Kommunikationsform erheblich verändert. Videokonferenzen und Telefonieren mit dem Smartphone ermöglichen eine Kommunikation über große Distanzen. Ein wesentlicher Nachteil dieser Kommunikationsform ist insbesondere, dass sich bei zu vielen Beteiligten der Grad der Verzerrung der Botschaft steigern kann.

Zur schriftlichen Kommunikation gehören sowohl E-Mail, SMS, Briefe und WhatsApp als auch Informationen an Schwarzen Brettern. Im Zuge der Digitalisierung hat sich diese

Kommunikationsform wesentlich verändert und ist mittlerweile unentbehrlich geworden.

Ein Vorteil liegt vor allem darin, dass Mitteilungen beliebig lange aufbewahrt und als Belege verwendet werden können, was bei allen Arten von Anweisungen relevant sein kann (vgl. Franken 2016, S. 223).

Durch die Nutzung dieser modernen Kommunikationsmittel ergeben sich neue Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung bzw. flexiblen Arbeitsformen, die im Anschluss (Kapitel 3.3) dieser Arbeit erläutert werden.

3.1.2. Nonverbale Kommunikation

Das gesprochene Wort wird zusätzlich entweder bewusst oder unbewusst von nonverbalen Mitteln begleitet. Körperhaltung, Mimik und Gestik sowie die Modulation der Stimme können das gesprochene Wort unterstreichen oder verstärken, aber auch widerlegen. Die Modulation der Stimme kann die wahren Absichten der Person verraten. Auch kann eine mit lauter, grober Stimme ausgesprochene Kritik bei den MitarbeiterInnen das Gefühl einer Beleidigung hinterlassen und in weiterer Folge zu Demotivation führen (vgl. Franken 2016, S. 224).

Dem entgegengesetzt kann eine charismatische Führungskraft z.B. mit einer Ansprache seine/ihre Belegschaft begeistern und zu überdurchschnittlichen Leistungen motivieren.

Die Körpersprache (Mimik, Gestik, Körperhaltung) von Führungskräften ist ein wesentliches Instrument, um Ziele und Aufgaben zu verdeutlichen bzw. zu verstärken.

Mit einer aktiven, aufrechten Körperhaltung assoziieren MitarbeiterInnen Stärke und Zielstrebigkeit. Auch durch Blickkontakt mit MitarbeiterInnen drückt eine Führungskraft Aufmerksamkeit und Beachtung aus und vermittelt dadurch eine persönliche Ansprache (vgl. Franken 2016, S. 224).

3.2. Kommunikationsformen als interaktives Führungsinstrument

sodass sich ein kooperatives vertrauensvolles Verhältnis zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen entwickeln kann. (vgl. Petry 2016, S. 171)

Denn, wie anfangs bereits erwähnt, haben KMUs, anders als Großbetriebe, häufig nicht die spezifischen Ressourcen, um dem digitalen Wandel erfolgreich begegnen zu können. (vgl. Isenmann/Gömez 2008, S. 68 f)

3.2.1. Feedback anbieten

Feedback gehört zu den zentralen Führungsinstrumenten und trägt dazu bei, dass die Kommunikation im Unternehmen wesentlich gesteigert werden kann. Im Allgemeinen kann ein Feedback sowohl im Hinblick auf eine erbrachte Leistung als auch auf beobachtetes Verhalten angeboten werden. Von Bedeutung ist es, dass das Feedback zeitnah nach dem Ereignis bzw. der Beobachtung stattfindet. Es ist eine Führungsaufgabe, Feedback anzubieten, um den MitarbeiterInnen Rückmeldung über ihre Arbeitsleistung bzw. über ihr Verhalten zu geben, aber auch, um Missverständnisse auszuräumen. Hierbei können sowohl positive als auch negative Ereignisse bzw.

Beobachtungen die Basis eines Feedbacks bilden. Wichtig ist es, ein verständliches, konstruktives Feedback zu geben, ohne verletzend zu wirken. Führungskräfte müssen die nachfolgenden Grundvoraussetzungen erfüllen, damit sich eine wertschätzende Feedback-Kultur im Unternehmen etablieren kann:

 Interesse füreinander, sowohl für Kommunikation als auch für Kooperation,

 Bereitschaft für Offenheit,

 hinreichende Sensibilität und soziale Kompetenz,

 das Verständnis hinsichtlich der Definition eines Feedbacks und der damit verbundenen Regeln und Grundsätze (vgl. Lindemann 2017, S. 148-149).

Diese Art der Gesprächsform fördert die Beziehungsgestaltung in KMUs zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen und kann maßgeblich dazu beitragen, dass die Motivation der MitarbeiterInnen wesentlich gesteigert wird (vgl. Franken 2016, S. 223).

3.2.2. MitarbeiterInnengespräch führen

Ein weiteres Führungsinstrument in KMUs ist das MitarbeiterInnengespräch, welches zur Beurteilung und Potenzialentwicklung von MitarbeiterInnen, aber auch zur Förderung der Leistung eingesetzt werden kann. Zudem sollte das Gespräch zwischen einer Führungskraft und einem/einer MitarbeiterIn unter vier Augen durchgeführt werden. Auch wenn die Aktivität für ein MitarbeiterInnengespräch von beiden Parteien ausgeht, obliegt hierbei der Führungskraft die Verantwortung über den erfolgreichen Ausgang der Konversation. Demzufolge sollte sich die Führungskraft genügend Zeit für die Gesprächsführung mit dem/der MitarbeiterIn nehmen und sich auf das Thema konzentrieren. Zudem sollten Sichtweisen, Anregungen und Bedenken des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin aufgegriffen und thematisiert werden. Hierbei ist es wichtig, dass MitarbeiterInnen aufgrund der Machtverteilung und ihrer relativen Position in einer Organisationsstruktur keine Hemmnisse haben, ihre Gedanken vor ihrem/ihrer Vorgesetzen offen darzulegen; ansonsten wird ein konstruktives, offenes MitarbeiterInnengespräch nicht stattfinden können. Weiters führt eine ablehnende Haltung seitens der Führungskraft schnell zur Demotivation ihrer MitarbeiterInnen. Ein richtig geführtes MitarbeiterInnengespräch kann allerdings die Zusammenarbeit stärken und steigert zudem auch das Vertrauen zwischen Vorgesetztem/Vorgesetzter und MitarbeiterInnen, was, wie bereits angeführt, vor allem für KMUs in der modernen Arbeitswelt von wesentlicher Bedeutung ist (vgl. Mentzel et. al. 2010, S. 13-16).

Die Kommunikation zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen ist ein fundamentales Führungsinstrument der Zukunft und kann wesentlich dazu beitragen, dass die Wettbewerbsfähigkeit in KMUs gewährleistet bleibt und wirtschaftliche Erfolge generiert werden können. (vgl. www.bmbf.de 2016, S. 14)

3.3. Flexibilisierung der Arbeitsformen

Durch die Digitalisierung bzw. insbesondere durch den Einsatz von IKT eröffnen sich Chancen und Potenziale, die eine flexible Gestaltung der Arbeitsprozesse ermöglichen werden. Insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen ergibt sich hierbei

die Möglichkeit, starre Strukturen durch offene, virtuelle Arbeitsmodelle stärker zu flexibilisieren. In weiterer Folge erhalten sie durch IKT vermehrt Zugang zu weltweit verteilten Fachkräften und Kompetenzen, welche die Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten und wirtschaftliche Erfolge generieren können (vgl.www.forschungsnetzwerk.at 2013). Es werden neue Arbeitsorganisationen und - gestaltungen und daraus neue Unternehmenskulturen bzw. Führungsstile entstehen.

Dabei lassen sich folgende Entwicklungen darlegen: die Arbeitszeiten bzw. Arbeitsorte werden zunehmend flexibler, die Präsenzkultur wird abnehmen, neue Formen der Arbeitsorganisationen befähigen verteiltes, mobiles und flexibles Arbeiten (vgl. Petry 2016, S. 101).

Die dargestellte Grafik (Abb. 2) veranschaulicht die Veränderung der Arbeitsprozesse im Unternehmen. Hierbei lässt sich unmittelbar ableiten, dass starre Strukturen wie z.B.

das Arbeiten an einem gebundenen Ort oder zu festen Zeiten durch die Digitalisierung grundsätzlich in einigen Branchen nicht mehr zukunftstauglich sein werden. Die moderne Arbeitswelt verlangt flexibles Arbeiten, welches verstärkt in die Unternehmenskultur Einzug finden sollte.

Abbildung 2: Smart Working – Flexibilisierung von Arbeit in Ort, Zeit und Struktur (Frauenhoferinstitut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO 2015)

Quelle: Petry 2016, S. 103

Im Nachfolgenden werden die modernen flexiblen Arbeitsformen (Abb. 2) erläutert, die sich durch die Veränderungen der digitalen Arbeitswelt neu bzw. verstärkt entwickeln werden.

3.3.1. Zeitarbeit bzw. ArbeitnehmerInnenüberlassung

Zeitarbeit bzw. ArbeitnehmerInnenüberlassung ist eine flexible Beschäftigungsform, welche sich mit einem Dreiecksverhältnis zwischen ArbeitgeberIn (VerleiherIn), ArbeitnehmerIn (ZeitarbeitnehmerIn) und dem Unternehmen (EntleiherIn), bei dem der/die ZeitarbeitnehmerIn tätig ist, beschreiben lässt. Der/die VerleiherIn überlässt in

der Regel die Arbeitskraft des Zeitarbeitnehmers/der Zeitarbeitnehmerin an Unternehmen (Entleiher), die einen Personalbedarf vorliegen haben. Hierbei eröffnen sich für KMUs wesentliche Chancen und Vorteile, welche mit einer wertvollen MitarbeiteInnenflexibilität in Verbindung gebracht werden können. Zeitarbeit kann vor allem bei der Abfederung von Auftragsspitzen, saisonbedingten Schwankungen oder auch Überbrückungen von z.B. Langzeitkrankenständen eingesetzt werden, mit dieser kann aber auch dem Fachkräftemangel begegnet werden (vgl. Bouncken et. al. 2012 S.

12-13).

3.3.2. Teilzeitarbeit

Ein wesentlicher Aspekt für individuelle, unternehmensspezifische Flexibilität findet sich in der Dauer der durchschnittlichen wöchentlichen Arbeitszeit. Demzufolge sind Teilzeitmodelle bedeutend für Betriebe und Beschäftigte (vgl. Hellert 2014, S.74).

Teilzeitarbeit liegt vor, wenn die vereinbarte Wochenarbeitszeit geringer als die gesetzliche oder kollektivvertragliche Normalarbeitszeit ist. (www.jusline.at 2017)

Nach Hellert bewerten Unternehmen Teilzeitmodelle überwiegend positiv und sehen darin auch großes Potenzial, denn schließlich fördert Teilzeitarbeit nicht nur das Interesse der MitarbeiterInnen, sondern unterstützt auch die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit in KMUs. Hauptsächlich sind es nachstehende Faktoren, die für die Teilzeit sprechen:

 Bindung und Werbung qualifizierter MitarbeiterInnen,

 Stärkung der Arbeitszufriedenheit,

 Erhöhung der MitarbeiterInnenmotivation,

 Kompensation von schwankenden Arbeitszeiten,

 Sicherung von Beschäftigungen,

 Reduktion von Überstunden (vgl. Hellert 2014, S. 75).

3.3.3. Gleitzeit

Unter Gleitzeit wird ein flexibles Arbeitsmodell verstanden, das für MitarbeiterInnen eine erhöhte individuelle Planung ihrer Arbeitszeit ermöglicht. Daraus können wesentliche Vorteile für ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen entstehen. Für MitarbeiterInnen erschließt sich dadurch eine verbesserte Abstimmung von beruflichen und privaten Bedürfnissen. Zudem könnte sich durch mehr Freiheiten in KMUs die Motivation erhöhen. Auch die Zufriedenheit kann damit gestärkt werden, was wiederum zur Reduktion von Fehlerquoten und einer Stärkung der MitarbeiterInnenbindung zum Unternehmen führen kann (vgl.www.arbeitsrecht.org 2009).

Mit diesem Arbeitszeitmodell lassen sich betriebliche Beschäftigungen besser an die individuellen Lebensphasen der MitarbeiterInnen anpassen. Im Folgenden werden zwei Formen der Gleitzeit unterschieden. Die erste Form nennt sich einfache Gleitzeit und ist dadurch gekennzeichnet, dass MitarbeiterInnen vorzugsweise Arbeitsbeginn und Arbeitsende selbst bestimmen dürfen. Demgegenüber ist die gesamte Arbeitsdauer jedoch nicht variierbar. Wurde z.B. eine tägliche Arbeitszeit von acht Stunden vereinbart, muss diese auch geleistet werden. Zum anderen gibt es die qualifizierte Gleitzeit. Hier können MitarbeiterInnen nicht nur Arbeitsbeginn und Arbeitsende selbst bestimmen, sondern auch die Dauer der gesamten täglichen Arbeitszeit. Voraussetzung hierbei ist, dass die vereinbarte monatliche bzw. jährliche Mindestarbeitszeit geleistet wird (vgl.www.arbeitsrecht.org 2009).

3.3.4. Vertrauensarbeitszeit

Einen Spezialfall stellt die Vertrauensarbeitszeit dar. Diese Form basiert nicht auf gesetzlichen Grundlagen, wie die vorab erwähnten Modelle, sondern entwickelte sich aus der Praxis heraus. Die Merkmale der Vertrauensarbeitszeit sind im Wesentlichen, dass MitarbeiterInnen keiner Zeiterfassung bzw. Zeitkontrolle durch den/die ArbeitgeberIn unterliegen. Es wird vielmehr verstärkt auf Vertrauen und verantwortungsvollen Umgang mit der Zeit durch den/die MitarbeiterIn gesetzt. Hierbei

haben MitarbeiterInnen die Möglichkeit, ihre Aufgaben selbst zu bestimmen. Dies umfasst die Bestimmung, wann die Aufgaben erfüllt sein sollten sowie wie lange dafür gebraucht werden soll, was dem/der einzelnen MitarbeiterIn obliegt. Im Allgemeinen sind die Ergebnisse und nicht die dafür angewandte Zeit essenziell. Ungeachtet dessen gehen Führungskräfte in KMUs mit dieser Form der Arbeitszeitgestaltung auch erhebliche rechtliche Risiken ein. Wie bereits erwähnt, ist Vertrauensarbeitszeit derzeit nicht gesetzlich geregelt. Unternehmen, die diese Arbeitszeitform leben bzw. einführen wollen, müssen darauf achten, dass die gesetzlichen arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen eingehalten werden. Insbesondere die Verpflichtung zur Arbeitszeitaufzeichnung obliegt dem/der UnternehmerIn. Ebenfalls sollten gesetzliche bzw. kollektivvertragliche Höchstarbeitszeitgrenzen, Ruhepausen und Ruhezeiten eingehalten werden (vgl. Gutmann 2014, S. 207).

3.3.5. Telearbeit

Ein besonderes Merkmal der Telearbeit liegt in der Verrichtung der Arbeiten in außerbetrieblichen Arbeitsstätten. Der/die ArbeitnehmerIn hat in diesem Fall die Möglichkeit, einen „Telearbeitsplatz“ zu bestimmen. Die Voraussetzung hierbei liegt darin, dass KMUs die dafür notwendigen technischen Geräte (Internet, Telefon) zur Verfügung stellen (vgl. Stowasser 2015, S. 153).

Für MitarbeiterInnen eröffnet sich dadurch eine Optimierung ihrer betrieblichen und privaten Bedürfnisse, welche zur Erhöhung der MitarbeiterInnenmotivation und Zufriedenheit beitragen können (vgl.www.arbeitsrecht.org 2009).

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3.3.6. Mobiles Arbeiten

Der wesentliche Unterschied des mobilen Arbeitens zur Telearbeit besteht darin, dass ArbeitnehmerInnen in einigen Branchen keinen „Telearbeitsplatz“ haben, sondern die Arbeit außerhalb der betrieblichen Arbeitsstätten an unterschiedlichen Orten, welche

der/die ArbeitnehmerIn selbst auswählt bzw. bestimmt, verrichten. Die Nutzung moderner Medien bzw. Technologien ist hierbei die Grundvoraussetzung für mobiles Arbeiten. Dadurch werden auch eine gute Erreichbarkeit und Austauschmöglichkeiten, unabhängig vom Arbeitsort, gewährleistet. Darüber hinaus können Personalverantwortliche in KMUs die Leerlaufzeiten und die damit verbundenen Aufstockungen der Aufgaben in der Abwesenheitszeit reduzieren (vgl. Stowasser 2015, S. 153).

Bei diesem flexiblen Modell erschließen sich für MitarbeiterInnen erhebliche Vorteile, welche in weiterer Folge auch für KMUs unter anderem eine erhöhte Produktivität und Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen sowie MitarbeiterInnenbindung zum Unternehmen bewirken können. (vgl. www.forschungsnetzwerk.at 2013, S. 8)

Denn wie bereits erwähnt, ist es gerade für klein- und mittelständische Unternehmen von großer Bedeutung, ihre Humanressourcen zu stärken, sodass weiterhin wirtschaftliche Erfolge generieret werden können, da sie, anders als Großbetriebe, nicht über spezifische Ressourcen verfügen (vgl. Isenmann/Gömez 2008, S. 68 f).

3.3.7. Werkverträge

Die Abgrenzung zwischen den Einzelverträgen und den anderen Vertragstypen ist im Zusammenhang mit mobilen flexiblen Arbeitsformen von zunehmender Bedeutung. Zu den Verträgen der Arbeitsleistung gehören die Einzelarbeitsverträge, die Werkverträge sowie auch die Aufträge. Eine Abgrenzung der verschiedenen Arbeitsverträge ist von großer Relevanz, da das Arbeitsvertragsrecht über zwingende Normen verfügt, welche eingehalten werden müssen. Der Einzelvertrag ist ein privatrechtlicher Schuldvertrag, welcher den/die ArbeitnehmerIn dazu verpflichtet, eine positive Leistung zu erbringen, d.h. die Leistungsfähigkeit in körperlicher oder geistiger Form wird zur Verfügung gestellt. (vgl. Meissner et. al. 2016, S. 70-74).

Dieser Vertrag wird durch folgende vier Merkmale definiert:

 das Angebot einer Arbeitsleistung,

 auf bestimmte oder unbestimmte Zeit,

 die Eingliederung in eine Arbeitsorganisation

 sowie eine bestimmte Entgeltzahlung. (vgl. Meissner et. al. 2016, S.70-74)

Im Gegensatz dazu steht im Werkvertrag der Erfolg, d.h. das Abliefern eines geforderten Werkes, im Vordergrund. Wichtig hierbei ist, dass keine Eingliederung in eine Arbeitsorganisation erfolgen darf. Es wird nur der Zeitpunkt der Ablieferung des Werkes fixiert, die Arbeitszeit wird von dem/der Beauftragten selbst festgelegt. Beim Auftrag ist das entscheidende Unterschiedsmerkmal das Ausmaß der rechtlichen Unterordnung in zeitlicher, persönlicher und organisatorischer Hinsicht.

Kennzeichnendes Element des Auftrags ist jedoch das besondere Vertrauensverhältnis zwischen den beiden Parteien (vgl. Meissner et. al. 2016, S. 70-74).

3.3.8. Co-Working

Eine der neuen modernen kreativen Arbeitsformen manifestiert sich in Form von Co- Working. Selbstständige, FreiberuflerInnen oder auch kreative WissenschafterInnen, die unabhängig voneinander agieren oder in unterschiedlichen Branchen und Projekten tätig sind, arbeiten in großen Räumen zusammen und können auf diese Weise voneinander profitieren. Dieses Modell bietet viele Freiräume und fördert die Weiterentwicklung der Co-WorkerInnen. Die besonderen Elemente, die beim gemeinsamen Arbeiten in einem Co-Working-Office entstehen, sind Offenheit, Gemeinschaft, Zugänglichkeit, Nachhaltigkeit und Kollaboration (vgl. arbeits-abc.de 2017).

Durch die Veränderungen der Arbeitsformen werden unter anderem auch neue Jobprofile mit anderen Kompetenztiefen entstehen und die Demokratisierung und Selbstbestimmung zunehmen. Für die neuen, sich daraus ergebenden Fragen müssen Antworten bzw. Strategien für eine Arbeitswelt und Führung in KMUs der Zukunft gesucht werden (vgl. Petry 2016, S. 101). Diese Veränderungen der Arbeitswelt werden unter anderem dazu beitragen, dass Führungskräfte, wie eingangs angesprochen, in der digitalen Arbeitswelt gefordert sein werden, neue agile Führungsstile (s. Kapitel 4) in

KMUs zu entwickeln, da MitarbeiterInnen aufgrund des Paradigmenwechsels über höhere Qualifikationen verfügen, selbständig entscheiden und arbeiten werden können.

Demzufolge werden autoritäre Führungsstile im Allgemeinen kontraproduktiv (vgl.

Franken 2016, S. 36).

In dieser Arbeit werden im Kapitel vier ausgewählte klassische Führungsstile neuen ausgewählten agilen Führungsstilen gegenübergestellt und verglichen, sodass, dargelegt werden kann, wie die klassischen Führungsstile zu den veränderten Rahmenbedingungen in einer digitalen Arbeitswelt passen können.

3.4. Anforderungen für Führungskräfte bezüglich der

Veränderungen der Arbeits- und Kommunikationsformen

Um den Veränderungen in der digitalen Arbeitswelt begegnen zu können, müssen Führungskräfte den Wandel im Unternehmen vorantreiben und ihre MitarbeiterInnen dahingehend sensibilisieren und fördern, damit das Unternehmen fit für die digitale Zukunft wird. (vgl. Crummenerl/Kemmer 2015, S. 3)

Insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen ist dies von besonderer Bedeutung, denn, wie bereits erwähnt, haben KMUs begrenzte Möglichkeiten, dem Wandel mit zukunftstauglichen Instrumenten begegnen zu können. (vgl.

Isenmann/Gömez 2008, S. 68 f)

Vor allem sollte erwähnt werden, dass die Flexibilisierung der Arbeitswelt auch zu psychischen Erkrankungen der ArbeitnehmerInnen führen kann. Laut einer Studie der Bertelmann Stiftung vom Gesundheitsmonitor 2015 konsumiert ein Viertel der befragten ArbeitnehmerInnen keine Pause oder das Arbeitstempo wurde als zu hoch dargelegt.

Darüber hinaus stoßen 18 Prozent der Befragten an ihre Leistungsgrenzen. Auch ergab die Befragung, dass jede/r Achte krank zur Arbeit geht (vgl. Franken 2016, S. 70).

Aufgrund dessen müssen Führungskräfte sich mit den Veränderungen der Arbeitsformen beschäftigen, damit die Art und Weise der Nutzung für alle Beteiligten erhebliche Vorteile mit sich führt und um negativen Aspekten mit entsprechenden Maßnahmen frühzeitig entgegensteuern zu können. Eine wichtige Erkenntnis sollte

sein, dass nicht jeder/jede MitarbeiterIn und nicht jede betriebliche Aktivität für flexible Arbeitsformen geeignet sind. Die Flexibilisierung der Arbeit ist signifikant für die Zukunft.

Sie ist ein Element einer sich verändernden Arbeitswelt und einer sich im Wandel befindlichen Unternehmenskultur, das unter anderem auch die Führungsstile (Kapitel 4) verändern wird (vgl. Dörre et. al. 2014, S. 268).

Außerdem kommt hinzu, dass Führungskräfte auch gefordert sein werden, die Anforderungen der dynamischen Veränderungen mit Mobilität und der Unabhängigkeit ihrer MitarbeiterInnen zu fördern, denn flexibles Arbeiten setzt Selbstkontrolle und Selbstorganisation voraus. Die moderne Arbeitswelt muss in jedem Unternehmen aktiv gegliedert werden. Aufgabe der Führungskräfte ist es, diese Gliederungsarbeiten zu manifestieren und zu ermöglichen (vgl. Franken 2016, S. 23-24).

Demzufolge entsteht das Leitbild des „digital Leaders“, welches Führungskräfte in KMUs einsetzen können, damit unter anderem auch die negativen Aspekte wie die einer psychischen Erkrankung der MitarbeiterInnen frühzeitig erkannt werden und dementsprechend mit erfolgreichen Maßnahmen entgegengesteuert werden kann. Im Nachfolgenden werden die notwendigen Aspekte eines „digital Leaders“ im Kontext der digitalen Arbeitswelt dargelegt: (vgl. Petry 2016, S. 122 - 123)

 Vertrauen und Offenheit

Führungskräfte müssen in der digitalen Arbeitswelt ihren MitarbeiterInnen vertrauen und für die Offenheit von betrieblichen Informationen sorgen (vgl. Petry 2016, S. 122 - 123).

 Digitale Vernetzung

Um Schnelligkeit, Agilität und Flexibilität zu ermöglichen, müssen digitale Technologien genutzt und gefördert werden (vgl. Petry 2016, S. 122 - 123).

 Wissen einsetzen

Aufgrund der digitalen Medien bzw. Technologien sollte für alle Tätigkeiten in einer Organisation der bestmöglichste Wissensstand eingesetzt werden (vgl.

Petry 2016, S. 122 - 123).

 MitarbeiterInnen fördern

Führungskräfte begleiten ihre MitarbeiterInnen in ihrem selbstgesteuerten, lebenslangen Lernen (vgl. Petry 2016, S. 122 - 123).

 Transparenz

Die Verantwortlichkeiten und Aufgaben aller MitarbeiterInnen sollten transparent aufbereitet sein (vgl. Petry 2016, S. 122 - 123).

 Organisation als Gemeinschaft

Führungskräfte sollten ihren MitarbeiterInnen auf Augenhöhe begegnen. Des Weiteren sollten Ziele und Visionen gemeinsam entwickelt werden. Auch zählen in der Gemeinschaft die besten Ideen und somit auch die Argumente anderer.

Faktoren wie Alter, Position, Geschlecht oder Herkunft sollten nicht relevant sein (vgl. Petry 2016, S. 122 - 123).

 Leading Out Loud

Führungskräfte sollten ihre Arbeit gegenüber ihren MitarbeiterInnen sichtbar gestalten und über die Führungsprozesse und Lernprozesse beständig berichten. Informationen sollten mit den MitarbeiterInnen geteilt werden, wodurch Führungskräfte wertvolles Feedback erhalten können (vgl. Petry 2016, S. 122 - 123).

 High Tech und High Touch

Um dem Wandel begegnen zu können, wird auch die Gestaltung des Gesamtsystems bedeutsam sein. Dazu gehören die physische Infrastruktur wie z.B. der Arbeitsplatz und Innovation, ebenso die digitale Infrastruktur wie z.B.

Videoportale, soziale Netzwerke und soziale Intranets (vgl. Petry 2016, S. 122 - 123).

Führungskräfte, welche sich mit den Herausforderungen der Digitalisierung frühzeitig auseinandersetzen und deren Auswirkungen auf das erforderliche Führungsverhalten erkennen, tragen nachhaltig zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei (vgl. Petry

2016, S.123). Wie bereits erwähnt, lässt diese Entwicklung Führungskräfte mit einem konservativen, traditionellen Führungsstil in der digitalen Arbeitswelt schnell an ihre Grenzen stoßen. Hier werden völlig neue Werte und Eigenschaften notwendig, welche den steuernden Führungsstilen gegenüberstehen werden (vgl. Petry 2016, S. 171).

Darüber hinaus sind ein zentrales Führungsinstrument der Zukunft, die Kommunikation und deren Kommunikationsformen (Kapitel 3), die wesentlich zum Erfolg der Führung in KMUs beitragen kann. Hinsichtlich dessen kann sich ein kooperatives, vertrauensvolles Verhältnis zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen entwickeln, welches aufgrund der flexiblen Arbeitsformen notwendig sein wird (vgl. Petry 2016, S. 171).

4. KLASSISCHE UND AGILE FÜHRUNGSSTILE IM VERGLEICH

In diesem Kapitel werden die theoretischen klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin und Tannenbaum/Schmidt den agilen Führungsstilen gegenübergestellt und daraus abgeleitet untersucht, inwiefern sich klassische Führungsstile mit den veränderten Rahmenbedingungen durch die Digitalisierung in KMUs vereinen lassen. Im Zuge dessen werden die Vor- und Nachteile der theoretischen klassischen und der agilen Führungsstile veranschaulicht. Zur Einführung in das Kapitel wird zuerst der Begriff Führungsstil im Allgemeinen erläutert. Im Anschluss daran folgt die Analyse, sowohl von ausgewählten klassischen Führungsstilen nach Kurt Lewin und Tannenbaum/Schmidt und als auch werden ausgewählte agile moderne Führungsstile, welche die Analyse der unterschiedlichen Führungsstile durch die veränderten Rahmenbedingungen darlegen werden, erläutert.

4.1. Definition von Führungsstile

Obwohl der Begriff „Führungsstil“ häufig in der Literatur verwendet wird und eine zentrale Bedeutung einnimmt, existiert bis dato keine eindeutige Begriffserklärung.

Nach Jung wird unter dem Begriff Führungsstil die Art und Weise, in der eine Führungskraft die ihm/ihr untergeordneten MitarbeiterInnen führt, um bei diesen ein zielorientiertes Arbeitsverhalten zu erreichen, verstanden. Hierbei handelt es sich um ein zeitliches, überdauerndes und in Hinsicht auf ein bestimmtes Verhältnis übereinstimmendes Führungsverhalten (vgl. Jung 2017, S. 220).

Nach Lippe bedeutet der Begriff Führungsstil, dass der Versuch unternommen wird, das Verhalten einer Führungskraft zu bewerten, um daraus einen plakativen Begriff veranschaulichen zu können, wodurch das Verhalten charakterisiert wird. Doch wie bei allen Versuchen der Analyse menschlichen Verhaltens werden auch hier nur typische Verhaltensmuster behandelt. Der Begriff und seine Definition können hierbei nur Tendenzen beschreiben (vgl. Lippe 2015, S. 17).

Die englische Bezeichnung für Führung lautet „Leadership“. Diese Bezeichnung meint eine Differenzierung zwischen Managern, die Prozesse organisieren, planen, kontrollieren und vermehrt administrativ tätig sind und Leadern. Für den Begriff Leader gibt es eine Vielzahl von Definitionen, grundsätzlich entsprechen diesen jene Führungskräfte, die im Besonderen über eine charismatische Ausstrahlung verfügen und ihre MitarbeiterInnen mitreißen bzw. motivieren können (vgl. Lippe 2015, S. 17).

Um einen Vergleich der Führungsstile in der digitalen Arbeitswelt anstreben zu können, werden, wie bereits erwähnt, die klassischen Führungsansätze von Kurt Lewin und Tannenbaum/Schmidt ausgewählten neuen agilen Führungsstilen gegenübergestellt und analysiert.

4.2. Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin

Kurt Lewin wird als Begründer der klassischen Führungsstile tituliert. Die nachfolgende Grafik (Tabelle 2) veranschaulicht die von ihm konzipierten Führungsstile. Er forschte mit Jugendgruppen und entwickelte aus der Untersuchung die autoritäre, die demokratische und die Laissez-faire Führung, welche im Folgenden erläutert werden.

Hinsichtlich der Untersuchung lag sein Hauptaugenmerk auf der Zufriedenheit, Produktivität, Zusammenarbeit und Effizienz der untersuchten ProbandInnen (vgl.

Resetka/Felfe 2014, S. 227).

Autoritär Laissez-faire Demokratisch Verhalten

strikte Anweisungen Verzicht auf Leitung gemeinsame Beratung und

und Kontrolle Passivität Entscheidungen

Leiter entscheidet Unverbindlichkeit Verantwortung und

allein Nachgiebigkeit Kompetenz der Gruppe wird

wenig Kommunikation Leitung hält sich aus gestärkt

zwischen Gruppen- Gruppenprozessen

mitgliedern heraus

Leitlinien

"teile und herrsche" "laufen lassen" Vertrauen in und Unterstütz-

"Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser"

"das wird sich schon regeln“

ung der MitarbeiterInnen steigern

"Befehle und Gehorsam" Motivation und Leistung

Werte

Ordnung und Disziplin Vermeintliche Werte Demokratie, Gleichheit Unterordnung und Anpassung Freiheit und Individualität Selbstbestimmung

Individualität Leistung

Leistung kurzfristig Ratlosigkeit und hohe Leistung und Bestand hoch, langfristig droht Unsicherheit bei den kann zeitweilig auch ohne

Abfall, insbesondere bei Geführten Leistung arbeiten

nachlassender Kontrolle Regression und Vorstufe zur Selbst-

bei komplexen Verwahrlosung organisation

Problemen ineffizient Schuldgefühle bei Gruppenmitgliedern und Wunsch nach entstehen Resignation autoritärer Leistung und Passivität bzw. Cliquenbildung und

Aggression Zerfall

Tabelle 2: Führungsstile nach Kurt Lewin Quelle: Resetka/Felfe 2014, S. 228

4.2.1. Autoritärer Führungsstil

Bei einem autoritären Führungsstil hat eine Person die gesamte Führung inne, welche mit entsprechender Führungsmacht und Autorität ausgestattet ist. Die autoritäre Führungskraft delegiert überwiegend abzuarbeitende Ausführungen von Anweisungen, Diskussionen mit MitarbeiterInnen werden im Wesentlichen kaum oder nur begrenzt erwartet. Demzufolge wird dieser Führungsstil grundsätzlich nach einem militärischen Prinzip von BefehlsgeberIn und BefehlsnehmerIn gelebt. Die autoritäre Führungskraft ist von ihren MitarbeiterInnen abgegrenzt bzw. abgehoben, ebenso obliegt ihr die Verantwortung über die betrieblichen Prozesse und Entscheidungen in einem Unternehmen. Die MitarbeiterInnen werden nicht in Entscheidungsprozesse eingebunden. Oftmals ist die Arbeitssituation der MitarbeiterInnen unter diesem Führungsstil verstärkt durch Unzufriedenheit und Demotivation gekennzeichnet, denn Kreativität und Weiterbildung sowie Selbstständigkeit sind beim autoritären Führungsstil meist nicht gewollt (vgl. Lippe 2015, S.19).

4.2.2. Demokratischer Führungsstil

Bei einem demokratischen Führungsstil stellt die Bildung eines Teams die größte Herausforderung dar. Eine Hauptaufgabe für Führungskräfte ist es, ihre MitarbeiterInnen zur Gruppenbildung zu ermutigen. Dabei können die Gruppenmitglieder sich selbst organisieren und mit jenen zusammenarbeiten, mit denen sie sich gut verstehen und die motiviert sind. Die Führungskraft gibt lediglich einen Überblick über die Gesamtaufgabe und ihre Teilschritte. Auf diese Art können sehr gute Arbeitsergebnisse erwartet werden, wenn es den Führungskräften gelingt, den Gruppenmitgliedern ihre Aktivitäten und Ziele zum Gegenstand von Gruppendiskussionen und -entscheidungen zu machen (vgl. Weibler 2016, S. 313).

Darüber hinaus zeichnet sich der demokratische Führungsstil dadurch aus, dass MitarbeiterInnen an Entscheidungsprozessen teilnehmen können. Demnach haben MitarbeiterInnen die Möglichkeit, ihre Meinung in die Entscheidungsfindungen einfließen

zu lassen. Dadurch können die Motivation in der Arbeit sowie die Identifikation mit der Arbeit gestärkt werden, da die Führungskräfte ihren MitarbeiterInnen auf Augenhöhe begegnen. Grundsätzlich wird bei Besprechungen zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen, welche, wie bereits erwähnt, zu den wesentlichen Führungsinstrumenten zählen, eine Übereinkunft hinsichtlich der Entscheidungspartizipation getroffen. Das erfordert eine offene Kommunikation zwischen den beiden Parteien. MitarbeiterInnen dürfen keine negativen Konsequenzen von ihrem/ihrer Vorgesetzten befürchten, wenn sie konstruktive Kritik gegenüber den Argumenten des/der Vorgesetzten ausüben. Das Ziel sollte stets ein produktives Ergebnis darstellen. Werden jedoch ergebnislose Gespräche geführt oder ziehen sich die Besprechungen in die Länge, ohne dass daraus konstruktive Ergebnisse entstehen, kann das in weiterer Folge schnell zu Demotivation und zu Konflikten in der Gruppe führen. Dahingehend ist dieser Führungsstil in KMUs nur dann einsetzbar, wenn die MitarbeiterInnen zielorientiert arbeiten und sehr leistungsfähig sind (vgl. Peters 2015, S.

51).

Abschließend lässt sich festhalten, dass der demokratische Führungsstil hohe Ansprüche sowohl an die Führungskräfte als auch an die MitarbeiterInnen stellt. Um Ziele erfolgreich umsetzen zu können, müssen die individuellen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen eingehend erfüllt werden. Um eine gute Zusammenarbeit und Kommunikation gewährleisten zu können, setzt dieser Führungsstil Sensibilität, Vertrauen und Anerkennung voraus (vgl. Weibler 2016, S. 313.

4.2.3. Laissez-faire Führungsstil

Dieser Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskräfte in die Aufgabenerfüllung und Entscheidungen der MitarbeiterInnen nicht eingreifen. Hinzu kommt, dass keine Ziele vereinbart und nur notwendige Informationen weitergeleitet werden. Auch verzichten Führungskräfte wesentlich auf Hilfestellungen, um beispielsweise gemeinsam effektive Lösungen zu finden. Hinsichtlich dessen vertrauen die Vorgesetzten auf die Selbstorganisation ihrer MitarbeiterInnen. Diese haben hierbei enorm viele Freiheiten, aus der sie ihre Motivation schöpfen können. Sie bestimmen

ihre Tätigkeit, die Aufgaben und Organisation selbst, sodass unter anderem auch bei diesem Führungsstil die Stärken der MitarbeiterInnen gefördert werden können (vgl.

Pelzer 2009, S. 60).

Dieser Führungsstil hat viele negative Eigenschaften (s. Tabelle 2), welche sich durch Ratlosigkeit, Unsicherheiten oder aber auch durch Rivalität in der Gruppe äußern können (vgl. Resetka/Felfe 2014, S. 228).

4.3. Das klassische Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Ausgehend von Kurt Lewins extremer Pole, dem autoritären und dem demokratischen Führungsstil, fügten Tannenbaum und Schmidt (1958) weitere fünf Abstufungen alternativer Führungsstile hinzu. Die nachfolgende Grafik (Abb. 3) illustriert das von Tannenbaum/Schmidt entwickelte Führungskontinuum, welches, je nach Beteiligung der Beschäftigten, am Grad der Partizipation zwischen bis zu sieben unterschiedlichen Führungsstilen unterscheidet (vgl. Franken 2016, S. 32).

Abbildung 3: Führungsstile je nach Grad der Partizipation nach Tannenbaum/Schmidt Quelle: Franken 2016, S. 33

Hinzu kommt, dass auch die Eigenschaften von Führungskräften (z.B. Wertesystem, Vertrauen in MitarbeiterInnen, sowie Führungsqualitäten), die Eigenschaften der MitarbeiterInnen (z.B. Entwicklung, fachliche Kompetenz, sowie Ausmaß der Erfahrung in der Entscheidungsfindung) und die Eigenschaften der Situation (z.B. Art des Problems, Eigenschaft des Teams, sowie Art der Organisation) von Tannenbaum/Schmidt miteinbezogen wurden, um folglich beurteilen zu können, welche der Verhaltensweisen in einer gegebenen Situation angewandt werden kann.

Hinsichtlich dessen lässt sich ableiten, dass das Modell von Tannenbaum/Schmidt nur als grobe Richtlinie eingesetzt werden kann, da es ausschließlich die Entscheidungsbildung als Führungsverhalten betrachtet. Von der Beurteilung der oben erwähnten Eigenschaften der Führungskräfte, MitarbeiterInnen, sowie der Situation

gelangt man in diesem Modell zu keinen Führungsverhaltensweisen (vgl. Meifert et. al.

2011, S. 99-100).

Wie bereits erwähnt, werden insbesondere Führungskräfte in der digitalen Arbeitswelt vor allem in KMUs gefordert sein, neue agile Führungsstile im Unternehmen zu entwickeln, da MitarbeiterInnen auch aufgrund des Paradigmenwechsels über höhere Qualifikationen verfügen und selbständig entscheiden und arbeiten werden.

Infolgedessen werden sich autoritäre Führungsstile im Allgemeinen als kontraproduktiv erweisen (vgl. Franken 2016, S. 36). Demzufolge sind in der digitalen Arbeitswelt, vor allem in KMUs, partnerschaftliche Beziehungen zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen gefragt, in denen genügend Freiräume für Initiative und Kreativität vorhanden sind (vgl. Franken 2016, S. 51-52).

Im Anschluss werden neue ausgewählte agile Führungsstile erläutert, welche sich in den letzten Jahren etabliert haben. Weiters werden die Veränderung des Führungsverständnisses und die Veränderung der Rolle der Führungskraft dargelegt.

Auch zeigen die ausgewählten Führungsstile zugleich die Modernisierung der Führungsstile im Allgemeinen (vgl. Franken 2016, S. 36).

4.4. Agile Führungsstile in der digitalen Arbeitswelt

Die digitale Arbeitswelt erfordert, wie bereits erwähnt, durch ihre Flexibilität, Komplexität, Automatisierung und Computerisierung neue agile Führungsstile, welche den Herausforderungen der Digitalisierung in KMUs erfolgreich begegnen können, sodass die Wettbewerbsfähigkeit gewährt bleibt und wirtschaftliche Erfolge generiert werden können. Im Anschluss werden ausgewählte moderne agile Führungsstile, die sich durch die veränderten Rahmenbedingungen aufgrund der Digitalisierung verstärkt formieren werden, veranschaulicht, um resultierend daraus einen Vergleich zu den klassischen Führungsstilen anstreben zu können.