Flexibilisierung der Arbeitsformen

Durch die Digitalisierung bzw. insbesondere durch den Einsatz von IKT eröffnen sich Chancen und Potenziale, die eine flexible Gestaltung der Arbeitsprozesse ermöglichen werden. Insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen ergibt sich hierbei

die Möglichkeit, starre Strukturen durch offene, virtuelle Arbeitsmodelle stärker zu flexibilisieren. In weiterer Folge erhalten sie durch IKT vermehrt Zugang zu weltweit verteilten Fachkräften und Kompetenzen, welche die Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten und wirtschaftliche Erfolge generieren können (vgl.www.forschungsnetzwerk.at 2013). Es werden neue Arbeitsorganisationen und -gestaltungen und daraus neue Unternehmenskulturen bzw. Führungsstile entstehen.

Dabei lassen sich folgende Entwicklungen darlegen: die Arbeitszeiten bzw. Arbeitsorte werden zunehmend flexibler, die Präsenzkultur wird abnehmen, neue Formen der Arbeitsorganisationen befähigen verteiltes, mobiles und flexibles Arbeiten (vgl. Petry 2016, S. 101).

Die dargestellte Grafik (Abb. 2) veranschaulicht die Veränderung der Arbeitsprozesse im Unternehmen. Hierbei lässt sich unmittelbar ableiten, dass starre Strukturen wie z.B.

das Arbeiten an einem gebundenen Ort oder zu festen Zeiten durch die Digitalisierung grundsätzlich in einigen Branchen nicht mehr zukunftstauglich sein werden. Die moderne Arbeitswelt verlangt flexibles Arbeiten, welches verstärkt in die Unternehmenskultur Einzug finden sollte.

Abbildung 2: Smart Working – Flexibilisierung von Arbeit in Ort, Zeit und Struktur (Frauenhoferinstitut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO 2015)

Quelle: Petry 2016, S. 103

Im Nachfolgenden werden die modernen flexiblen Arbeitsformen (Abb. 2) erläutert, die sich durch die Veränderungen der digitalen Arbeitswelt neu bzw. verstärkt entwickeln werden.

3.3.1. Zeitarbeit bzw. ArbeitnehmerInnenüberlassung

Zeitarbeit bzw. ArbeitnehmerInnenüberlassung ist eine flexible Beschäftigungsform, welche sich mit einem Dreiecksverhältnis zwischen ArbeitgeberIn (VerleiherIn), ArbeitnehmerIn (ZeitarbeitnehmerIn) und dem Unternehmen (EntleiherIn), bei dem der/die ZeitarbeitnehmerIn tätig ist, beschreiben lässt. Der/die VerleiherIn überlässt in

der Regel die Arbeitskraft des Zeitarbeitnehmers/der Zeitarbeitnehmerin an Unternehmen (Entleiher), die einen Personalbedarf vorliegen haben. Hierbei eröffnen sich für KMUs wesentliche Chancen und Vorteile, welche mit einer wertvollen MitarbeiteInnenflexibilität in Verbindung gebracht werden können. Zeitarbeit kann vor allem bei der Abfederung von Auftragsspitzen, saisonbedingten Schwankungen oder auch Überbrückungen von z.B. Langzeitkrankenständen eingesetzt werden, mit dieser kann aber auch dem Fachkräftemangel begegnet werden (vgl. Bouncken et. al. 2012 S.

12-13).

3.3.2. Teilzeitarbeit

Ein wesentlicher Aspekt für individuelle, unternehmensspezifische Flexibilität findet sich in der Dauer der durchschnittlichen wöchentlichen Arbeitszeit. Demzufolge sind Teilzeitmodelle bedeutend für Betriebe und Beschäftigte (vgl. Hellert 2014, S.74).

Teilzeitarbeit liegt vor, wenn die vereinbarte Wochenarbeitszeit geringer als die gesetzliche oder kollektivvertragliche Normalarbeitszeit ist. (www.jusline.at 2017)

Nach Hellert bewerten Unternehmen Teilzeitmodelle überwiegend positiv und sehen darin auch großes Potenzial, denn schließlich fördert Teilzeitarbeit nicht nur das Interesse der MitarbeiterInnen, sondern unterstützt auch die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit in KMUs. Hauptsächlich sind es nachstehende Faktoren, die für die Teilzeit sprechen:

 Bindung und Werbung qualifizierter MitarbeiterInnen,

 Stärkung der Arbeitszufriedenheit,

 Erhöhung der MitarbeiterInnenmotivation,

 Kompensation von schwankenden Arbeitszeiten,

 Sicherung von Beschäftigungen,

 Reduktion von Überstunden (vgl. Hellert 2014, S. 75).

3.3.3. Gleitzeit

Unter Gleitzeit wird ein flexibles Arbeitsmodell verstanden, das für MitarbeiterInnen eine erhöhte individuelle Planung ihrer Arbeitszeit ermöglicht. Daraus können wesentliche Vorteile für ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen entstehen. Für MitarbeiterInnen erschließt sich dadurch eine verbesserte Abstimmung von beruflichen und privaten Bedürfnissen. Zudem könnte sich durch mehr Freiheiten in KMUs die Motivation erhöhen. Auch die Zufriedenheit kann damit gestärkt werden, was wiederum zur Reduktion von Fehlerquoten und einer Stärkung der MitarbeiterInnenbindung zum Unternehmen führen kann (vgl.www.arbeitsrecht.org 2009).

Mit diesem Arbeitszeitmodell lassen sich betriebliche Beschäftigungen besser an die individuellen Lebensphasen der MitarbeiterInnen anpassen. Im Folgenden werden zwei Formen der Gleitzeit unterschieden. Die erste Form nennt sich einfache Gleitzeit und ist dadurch gekennzeichnet, dass MitarbeiterInnen vorzugsweise Arbeitsbeginn und Arbeitsende selbst bestimmen dürfen. Demgegenüber ist die gesamte Arbeitsdauer jedoch nicht variierbar. Wurde z.B. eine tägliche Arbeitszeit von acht Stunden vereinbart, muss diese auch geleistet werden. Zum anderen gibt es die qualifizierte Gleitzeit. Hier können MitarbeiterInnen nicht nur Arbeitsbeginn und Arbeitsende selbst bestimmen, sondern auch die Dauer der gesamten täglichen Arbeitszeit. Voraussetzung hierbei ist, dass die vereinbarte monatliche bzw. jährliche Mindestarbeitszeit geleistet wird (vgl.www.arbeitsrecht.org 2009).

3.3.4. Vertrauensarbeitszeit

Einen Spezialfall stellt die Vertrauensarbeitszeit dar. Diese Form basiert nicht auf gesetzlichen Grundlagen, wie die vorab erwähnten Modelle, sondern entwickelte sich aus der Praxis heraus. Die Merkmale der Vertrauensarbeitszeit sind im Wesentlichen, dass MitarbeiterInnen keiner Zeiterfassung bzw. Zeitkontrolle durch den/die ArbeitgeberIn unterliegen. Es wird vielmehr verstärkt auf Vertrauen und verantwortungsvollen Umgang mit der Zeit durch den/die MitarbeiterIn gesetzt. Hierbei

haben MitarbeiterInnen die Möglichkeit, ihre Aufgaben selbst zu bestimmen. Dies umfasst die Bestimmung, wann die Aufgaben erfüllt sein sollten sowie wie lange dafür gebraucht werden soll, was dem/der einzelnen MitarbeiterIn obliegt. Im Allgemeinen sind die Ergebnisse und nicht die dafür angewandte Zeit essenziell. Ungeachtet dessen gehen Führungskräfte in KMUs mit dieser Form der Arbeitszeitgestaltung auch erhebliche rechtliche Risiken ein. Wie bereits erwähnt, ist Vertrauensarbeitszeit derzeit nicht gesetzlich geregelt. Unternehmen, die diese Arbeitszeitform leben bzw. einführen wollen, müssen darauf achten, dass die gesetzlichen arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen eingehalten werden. Insbesondere die Verpflichtung zur Arbeitszeitaufzeichnung obliegt dem/der UnternehmerIn. Ebenfalls sollten gesetzliche bzw. kollektivvertragliche Höchstarbeitszeitgrenzen, Ruhepausen und Ruhezeiten eingehalten werden (vgl. Gutmann 2014, S. 207).

3.3.5. Telearbeit

Ein besonderes Merkmal der Telearbeit liegt in der Verrichtung der Arbeiten in außerbetrieblichen Arbeitsstätten. Der/die ArbeitnehmerIn hat in diesem Fall die Möglichkeit, einen „Telearbeitsplatz“ zu bestimmen. Die Voraussetzung hierbei liegt darin, dass KMUs die dafür notwendigen technischen Geräte (Internet, Telefon) zur Verfügung stellen (vgl. Stowasser 2015, S. 153).

Für MitarbeiterInnen eröffnet sich dadurch eine Optimierung ihrer betrieblichen und privaten Bedürfnisse, welche zur Erhöhung der MitarbeiterInnenmotivation und Zufriedenheit beitragen können (vgl.www.arbeitsrecht.org 2009).

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3.3.6. Mobiles Arbeiten

Der wesentliche Unterschied des mobilen Arbeitens zur Telearbeit besteht darin, dass ArbeitnehmerInnen in einigen Branchen keinen „Telearbeitsplatz“ haben, sondern die Arbeit außerhalb der betrieblichen Arbeitsstätten an unterschiedlichen Orten, welche

der/die ArbeitnehmerIn selbst auswählt bzw. bestimmt, verrichten. Die Nutzung moderner Medien bzw. Technologien ist hierbei die Grundvoraussetzung für mobiles Arbeiten. Dadurch werden auch eine gute Erreichbarkeit und Austauschmöglichkeiten, unabhängig vom Arbeitsort, gewährleistet. Darüber hinaus können Personalverantwortliche in KMUs die Leerlaufzeiten und die damit verbundenen Aufstockungen der Aufgaben in der Abwesenheitszeit reduzieren (vgl. Stowasser 2015, S. 153).

Bei diesem flexiblen Modell erschließen sich für MitarbeiterInnen erhebliche Vorteile, welche in weiterer Folge auch für KMUs unter anderem eine erhöhte Produktivität und Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen sowie MitarbeiterInnenbindung zum Unternehmen bewirken können. (vgl. www.forschungsnetzwerk.at 2013, S. 8)

Denn wie bereits erwähnt, ist es gerade für klein- und mittelständische Unternehmen von großer Bedeutung, ihre Humanressourcen zu stärken, sodass weiterhin wirtschaftliche Erfolge generieret werden können, da sie, anders als Großbetriebe, nicht über spezifische Ressourcen verfügen (vgl. Isenmann/Gömez 2008, S. 68 f).

3.3.7. Werkverträge

Die Abgrenzung zwischen den Einzelverträgen und den anderen Vertragstypen ist im Zusammenhang mit mobilen flexiblen Arbeitsformen von zunehmender Bedeutung. Zu den Verträgen der Arbeitsleistung gehören die Einzelarbeitsverträge, die Werkverträge sowie auch die Aufträge. Eine Abgrenzung der verschiedenen Arbeitsverträge ist von großer Relevanz, da das Arbeitsvertragsrecht über zwingende Normen verfügt, welche eingehalten werden müssen. Der Einzelvertrag ist ein privatrechtlicher Schuldvertrag, welcher den/die ArbeitnehmerIn dazu verpflichtet, eine positive Leistung zu erbringen, d.h. die Leistungsfähigkeit in körperlicher oder geistiger Form wird zur Verfügung gestellt. (vgl. Meissner et. al. 2016, S. 70-74).

Dieser Vertrag wird durch folgende vier Merkmale definiert:

 das Angebot einer Arbeitsleistung,

 auf bestimmte oder unbestimmte Zeit,

 die Eingliederung in eine Arbeitsorganisation

 sowie eine bestimmte Entgeltzahlung. (vgl. Meissner et. al. 2016, S.70-74)

Im Gegensatz dazu steht im Werkvertrag der Erfolg, d.h. das Abliefern eines geforderten Werkes, im Vordergrund. Wichtig hierbei ist, dass keine Eingliederung in eine Arbeitsorganisation erfolgen darf. Es wird nur der Zeitpunkt der Ablieferung des Werkes fixiert, die Arbeitszeit wird von dem/der Beauftragten selbst festgelegt. Beim Auftrag ist das entscheidende Unterschiedsmerkmal das Ausmaß der rechtlichen Unterordnung in zeitlicher, persönlicher und organisatorischer Hinsicht.

Kennzeichnendes Element des Auftrags ist jedoch das besondere Vertrauensverhältnis zwischen den beiden Parteien (vgl. Meissner et. al. 2016, S. 70-74).

3.3.8. Co-Working

Eine der neuen modernen kreativen Arbeitsformen manifestiert sich in Form von Co-Working. Selbstständige, FreiberuflerInnen oder auch kreative WissenschafterInnen, die unabhängig voneinander agieren oder in unterschiedlichen Branchen und Projekten tätig sind, arbeiten in großen Räumen zusammen und können auf diese Weise voneinander profitieren. Dieses Modell bietet viele Freiräume und fördert die Weiterentwicklung der Co-WorkerInnen. Die besonderen Elemente, die beim gemeinsamen Arbeiten in einem Co-Working-Office entstehen, sind Offenheit, Gemeinschaft, Zugänglichkeit, Nachhaltigkeit und Kollaboration (vgl. arbeits-abc.de 2017).

Durch die Veränderungen der Arbeitsformen werden unter anderem auch neue Jobprofile mit anderen Kompetenztiefen entstehen und die Demokratisierung und Selbstbestimmung zunehmen. Für die neuen, sich daraus ergebenden Fragen müssen Antworten bzw. Strategien für eine Arbeitswelt und Führung in KMUs der Zukunft gesucht werden (vgl. Petry 2016, S. 101). Diese Veränderungen der Arbeitswelt werden unter anderem dazu beitragen, dass Führungskräfte, wie eingangs angesprochen, in der digitalen Arbeitswelt gefordert sein werden, neue agile Führungsstile (s. Kapitel 4) in

KMUs zu entwickeln, da MitarbeiterInnen aufgrund des Paradigmenwechsels über höhere Qualifikationen verfügen, selbständig entscheiden und arbeiten werden können.

Demzufolge werden autoritäre Führungsstile im Allgemeinen kontraproduktiv (vgl.

Franken 2016, S. 36).

In dieser Arbeit werden im Kapitel vier ausgewählte klassische Führungsstile neuen ausgewählten agilen Führungsstilen gegenübergestellt und verglichen, sodass, dargelegt werden kann, wie die klassischen Führungsstile zu den veränderten Rahmenbedingungen in einer digitalen Arbeitswelt passen können.