Conclusio

Die Bedeutung der digitalen Arbeitswelt in KMUs

Aus der Literatur hat sich ergeben, dass die Digitalisierung die Arbeitswelt grundlegend verändert. Insbesondere besitzen digitale Medien und Technologien wie Big Data, Cloud-Computing und Social Media die Leistungsfähigkeit, die gesamte IT-Branche nachhaltig zu verändern (vgl. Schneider/Sunyaev 2015, S. 1). Es werden neue Arbeitsorganisationen und -gestaltungen und daraus neue Unternehmenskulturen bzw.

Führungsstile entstehen. Hierbei lassen sich folgende Entwicklungen darlegen: Die Arbeitszeiten bzw. Arbeitsorte werden zunehmend flexibler, die Präsenzkultur wird abnehmen, neue Formen der Arbeitsorganisationen befähigen verteiltes, mobiles und flexibles Arbeiten. Darüber hinaus werden neue Jobprofile mit anderen Kompetenztiefen entstehen und die Demokratisierung und Selbstbestimmung der MitarbeiterInnen werden zunehmen (vgl. Petry 2016, S. 101).

Vor allem für klein- und mittelständische Unternehmen ist dies von besonderer Bedeutung, da KMUs nur begrenzte Möglichkeiten haben, dem Wandel mit zukunftstauglichen Instrumenten begegnen zu können (vgl. Isenmann/Gömez 2008, S.

68f).

Die empirische Forschung ergab, dass die Digitalisierung der Arbeitswelt für die Führungskräfte in KMUs und für den eigenen Betrieb von großer Bedeutung ist. Um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es essenziell, den Wandel im eigenen Unternehmen voranzutreiben. Noch entscheidender ist das Ergebnis aus der empirischen Untersuchung, nämlich, dass es die Aufgabe der Führungskräfte ist, ihre MitarbeiterInnen dahingehend zu fördern und zu sensibilisieren, sodass diese den Wandel mittragen können.

Einflussnahme der flexiblen Arbeitszeiten bzw. -formen in KMUs

Die Literatur hat gezeigt, dass durch die Digitalisierung bzw. insbesondere dem Einsatz von IKT Chancen und Potenziale eröffnet werden, die eine flexible Gestaltung der Arbeitsprozesse ermöglichen. Insbesondere für klein- und mittelständische Unternehmen ergibt sich hierbei die Chance, starre Strukturen durch offene, virtuelle Arbeitsmodelle stärker zu flexibilisieren, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet und wirtschaftliche Erfolge generiert werden können (vgl.www.forschungsnetzwerk.at 2013, S.8). Daraus lässt sich unmittelbar ableiten, dass starre Strukturen wie z.B. das Arbeiten an einem gebundenen Ort oder zu festen Zeiten durch die Digitalisierung in einigen Branchen grundsätzlich nicht mehr zukunftstauglich sein werden (vgl. Petry 2016, S. 103). Die empirische Untersuchung zu dieser Kategorie hat ergeben, dass in KMUs, die Vorteile der flexiblen Arbeitszeiten bzw. -formen erkannt und angestrebt werden. Allerdings hat die Einflussnahme durch eine Flexibilisierung der Arbeitszeiten bzw. -formen bei einigen KMUs keine vordergründige Notwendigkeit einer Umsetzung anzustreben.

Einflussnahme der Kommunikationsformen in der digitalen Arbeitswelt

Die Relevanz des interaktiven Führungsinstruments, die Kommunikation zwischen den Führungskräften und deren MitarbeiterInnen, wird in der Literatur ausdrücklich hervorgehoben. Mittels Kommunikation können Ziele, Aufgaben, Anerkennung und Transparenz vermittelt werden. Dadurch kann ein vertrautes, kooperatives Verhältnis zwischen den Parteien geschaffen werden. Zu den betrieblichen verbalen Kommunikationsformen gehören Mitarbeitergespräche, Feedbacks, Ansprachen sowie auch informeller Austausch in den Pausenräumen (vgl. Franken 2016, S. 222-224).

Diese erwähnten Kommunikationsformen stärken die Zusammenarbeit und steigern zudem das Vertrauen zwischen Vorgesetztem/r und MitarbeiterIn, welches für KMUs in der digitalen Arbeitswelt von wesentlicher Bedeutung ist (vgl. Mentzel et. al. 2010, S.

13-16). Die Befragung der ExpertInnen ergab dazu, dass Führungskräfte in KMUs die Bedeutung der verbalen Kommunikation sowie deren Wirkung, insbesondere durch die Veränderungen der Digitalisierung, größtenteils vertreten und darüber hinaus auch vermehrt einsetzen. Insbesondere um den MitarbeiterInnen Klarheit bzw. Transparenz

über ihre Arbeitsleistung zu verschaffen und um Missverständnisse auszuräumen.

Ebenso verstärkt diese Art der Gesprächsform die Beziehungsgestaltung in KMUs zwischen Führungskräften und deren MitarbeiterInnen. Jedoch sehen einige Führungskräfte in KMUs aus unterschiedlichsten Branchen einen Werteverlust hinsichtlich der direkten Kommunikation, bedingt durch die zunehmenden digitalen Kommunikationskanäle. Die Zukunftsbezogenheit, wie in der Theorie beschrieben, hat somit keinen einheitlichen Charakter aus der Sicht der KMUs.

Vergleich der theoretischen klassischen Führungsstile mit den neueren agilen Führungsstilen in KMUs

Aus der Literatur konnten die Erkenntnisse gewonnen werden, dass die veranschaulichten klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin und Tannenbaum/Schmidt in der digitalen Arbeitswelt kaum passend sind, um den veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich begegnen zu können. Da die MitarbeiterInnen unter anderem aufgrund des Paradigmenwechsels über höhere Qualifikationen verfügen und selbständig entscheiden und arbeiten werden können.

Demzufolge sind in der digitalen Arbeitswelt, insbesondere in KMUs, partnerschaftliche Beziehungen zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen gefragt, in denen genügend Freiräume für Initiative und Kreativität vorhanden sind (vgl. Franken 2016, S.

51-52). Folglich werden autoritäre Führungsstile im Allgemeinen kontraproduktiv wirken.

(vgl. Franken 2016, S. 36) Im Gegensatz dazu zeichnet sich der agile Führungsstil in einer digitalen Arbeitswelt durch wesentliche Vorteile für KMUs in einigen Branchen aus und kann dazu beitragen, den veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich zu begegnen. Die zugrundeliegende empirische Untersuchung hat ergeben, dass die befragten ExpertInnen sich größtenteils mit dem Thema Führung und deren Führungsstile befassen und ihnen die Auswirkungen durch die Digitalisierung vorwiegend bewusst sind. Auch halten einige Führungskräfte in unterschiedlichen KMUs den autoritären Führungsstil für unpassend, vor allem, weil die MitarbeiterInnen höher qualifiziert sind. Außerdem kann dieser Führungsstil nicht dazu beisteuern, die MitarbeiterInnen ans Unternehmen zu binden, was für KMUs, zunehmend bedingt durch den Fachkräftemangel, wesentlicher wird. Darüber hinaus steht die Persönlichkeit der Führungskraft im Vordergrund, welche in der Lage sein sollte, individuelle Bedürfnisse

der MitarbeiterInnen zu erkennen und eingehend zu erfüllen. Zu beachten ist jedoch, dass Führungsstile in KMUs nicht klar zu definieren bzw. voneinander abzugrenzen sind. Vor allem kann der autoritäre Führungsstil situationsbedingt auch in Zukunft angebracht sein.

Wesentliche Funktionen und Merkmale eines Digtial Leaders in KMUs

Die literaturgestützte qualitative Ausarbeitung hat gezeigt, dass Führungskräfte unter anderem den Anforderungen der dynamischen Veränderungen mit Mobilität und der Unabhängigkeit ihrer MitarbeiterInnen begegnen, denn flexibles Arbeiten setzt Selbstkontrolle und Selbstorganisation voraus. Die moderne Arbeitswelt benötigt eine aktive Gliederung in jedem Unternehmen. Aufgabe der Führungskräfte ist es, diese Gliederungsarbeiten zu manifestieren und zu ermöglichen (vgl. Franken 2016, S. 23-24). Insbesondere müssen sich Führungskräfte mit den Veränderungen der Arbeitszeiten bzw. -formen beschäftigen, damit die Art und Weise der Nutzung für alle Beteiligten erhebliche Vorteile mit sich führt und um negativen Aspekten mit entsprechenden Maßnahmen frühzeitig entgegensteuern zu können (vgl. Dörre et. al.

2014, S. 268). Führungskräfte, welche sich frühzeitig mit den Herausforderungen der Digitalisierung auseinandersetzen und deren Auswirkungen auf das erforderliche Führungsverhalten erkennen, tragen nachhaltig zur Überlebensfähigkeit des Betriebs bei. Demzufolge entsteht das Leitbild des „Digital Leaders“, welches Führungskräfte in KMUs einsetzen können (vgl. Petry 2016, S. 122-123). Die empirische Untersuchung hat gezeigt, dass hinsichtlich der Schlüsselkompetenzen (fachlich, sozial, methodisch) die Mehrheit der Führungskräfte in KMUs, im Kontext der Digitalisierung, die fachliche Kompetenz als erfolgswirksames Führungsverhalten sieht. Die Vor- und Nachteile der sozialen Kompetenzen werden unterschiedlich beurteilt, was innerhalb der heimischen KMUs kritisch zu hinterfragen ist.