4. Klassische und agile Führungsstile im Vergleich
4.4. Agile Führungsstile in der digitalen Arbeitswelt
Die digitale Arbeitswelt erfordert, wie bereits erwähnt, durch ihre Flexibilität, Komplexität, Automatisierung und Computerisierung neue agile Führungsstile, welche den Herausforderungen der Digitalisierung in KMUs erfolgreich begegnen können, sodass die Wettbewerbsfähigkeit gewährt bleibt und wirtschaftliche Erfolge generiert werden können. Im Anschluss werden ausgewählte moderne agile Führungsstile, die sich durch die veränderten Rahmenbedingungen aufgrund der Digitalisierung verstärkt formieren werden, veranschaulicht, um resultierend daraus einen Vergleich zu den klassischen Führungsstilen anstreben zu können.
4.4.1. Dyadische Führung
Das Wort Dyade wurde von dem griechischen Wort dýas abgeleitet und bedeutet
„Zweiheit“. Demzufolge geht es bei einer dyadischen Führung darum, dass Führungskräfte zu jedem/jeder ihrer MitarbeiterInnen eine Zweierbeziehung aufbauen.
Hinsichtlich dessen entkräftet dies die Vorstellung vieler Führungskräfte, ihre MitarbeiterInnen gleich behandeln zu müssen. Bei der dyadischen Führung ist gerade das Gegenteil erwünscht. Jeder/jede MitarbeiterIn soll individuell behandelt werden, was seitens der Führungskräfte einiges an Verantwortung erfordert. Hierbei stehen die Führungskräfte vor der Aufgabe, für jede/n einzelne/n MitarbeiterIn einen eigenen Führungsstil zu entwickeln, welcher individuell zum Einsatz kommen soll. Um den dyadischen Führungsstil erfolgreich einsetzen bzw. aufbauen zu können, sind einige Aspekte notwendig (vgl. Meifert et. al. 2011, S. 26-28). Wie bereits in dieser Arbeit erwähnt, ist die Kommunikation ein wesentliches Führungsinstrument für KMUs und vor allem in der digitalen Arbeitswelt die Grundlage einer erfolgreichen Führung. (vgl.
www.bmbf.de 2016, S. 14) Infolgedessen stellt die Kommunikation mit den MitarbeiterInnen bei der dyadischen Führung das Zentrum dar. Im Fokus der Gespräche stehen jedoch nicht nur fachliche Themen, sondern auch, dass Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen „privat“ verstehen. Demzufolge ist die Nähe durch persönlichen Kontakt zu den MitarbeiterInnen unabdingbar, um die Hürden für informelle Gespräche so weit wie möglich abbauen zu können. Dazu müssen Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen verstehen und ihnen mit Offenheit begegnen.
Führungskräfte sollten auch Identifikationsfiguren für ihre ArbeitnehmerInnen sein und als Vorbild fungieren. Hierzu gehören Faktoren wie Arbeitsdisziplin, Loyalität, Menschenbild, Lösungsorientierung, Kommunikation, Authentizität sowie der Umgang mit Feedback (vgl. Meifert et. al. 2011, S. 26 - 28).
Positive Aspekte des Führungsstils zeigen sich vor allem auf der Seite der MitarbeiterInnen. So können die Zufriedenheit erhöht, die Leistungsfähigkeit gesteigert und betriebliche Probleme reduziert werden. Differenzen zwischen Vorgesetzten und MitarbeiterInnen werden dadurch ausgeglichen. Weitere wesentliche Vorteile für die ArbeitnehmerInnen können auch mit genügend Freiräumen und Platz für kreative
Gestaltung einhergehen. Kritisch anzumerken wäre jedoch, dass situative Veränderungen bei diesem Führungsstil ausgeblendet werden (vgl. Rumpf 2000, S. 63-64).
4.4.2. Laterale Führung
Ein weiterer neuer agiler Führungsstil ist die laterale (abgeleitet aus dem Lateinischen und bedeutet „von der Seite“) Führung. Im Fokus steht eine gleichberechtigte und netzwerkartige Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen. Die Führung ist dementsprechend nicht hierarchisch gegliedert, wie bei einer autoritären Führung, sondern die Vorgesetztenfunktion entfällt. Bei diesem Führungsstil sind Vertrauen, Verständnis und Macht die entsprechenden Instrumente für das laterale Führen. Macht bedeutet in diesem Fall, dass sich in Teams unterschiedliche Machtverhalten entwickeln und durch Expertise, Charisma, Sympathie und gemeinsame Ziele gekennzeichnet sind. Wichtig ist, dass darunter jedoch keine Persönlichkeitsmerkmale zu verstehen sind, sondern dies wird aus der Organisationsstruktur abgeleitet. Diese neue agile Machtquelle speist sich aus Expertise und Informationskontrolle und fördert die Kreativität, Eigenverantwortung und die Flexibilität, was für die digitale Arbeitswelt, wie bereits erwähnt, wesentlich ist, um die Wettbewerbsfähigkeit in KMUs zu fördern (vgl. Petry 2016, S.123).
Hinzu kommt, dass die laterale Führung nur funktionieren kann, wenn die Tätigkeiten, Ziele und die Verantwortung der Führungskraft genau definiert sind und seitens des Unternehmens klare, durchlässige Strukturen und Prozesse geschaffen werden. Für die erfolgreiche Umsetzung dieses Führungsstils ist es wesentlich, nicht nur die persönlichen Ziele zu verfolgen, sondern auch Rücksicht auf die Bedürfnisse und Interessen des gesamten Unternehmens sowie dessen MitarbeiterInnen zu nehmen (vgl. Hofbauer/Kauer 2014, S. 184-201).
4.4.3. Dynamische Führung
Nach Franken zeichnet sich dieser Führungsstil dadurch aus, dass Führungskräfte in einer sich verändernden, dynamischen Umwelt selbst lernfähig und flexibel sein müssen. Neue Situationen verlangen eine ständige Abstimmung von Führungsstilen und -instrumenten. Um die Flexibilität in Unternehmen gewährleisten zu können, ist es ebenso wichtig, dass Agilität und flexible Organisationsstrukturen eingesetzt werden.
Bei diesem Führungsstil lautet die Führungsaufgabe, dass genügend Freiräume für das Experimentieren vorhanden sind und kreative Innovationen gestaltet sowie neue Lernfelder eröffnet werden. Hinzu kommt, dass in der digitalen Arbeitswelt virtuelle, interkulturelle und interdisziplinäre Kooperationen entstehen werden. Hierbei sind die Führungskräfte in KMUs gefordert, ihr Führungsverhalten hinsichtlich ihrer Kommunikation und ihrer interkulturellen Kompetenz, welche kontinuierlich auf dem neuesten Stand gehalten werden sollte, auszurichten bzw. neu zu formieren. Wie bereits erwähnt, werden durch die Digitalisierung neue technische Möglichkeiten und digitale Lösungen für die betrieblichen Prozessgestaltungen bzw. Kommunikation ermöglicht. Dadurch werden Chancen für die Automatisierung von standardisierbaren Führungstätigkeiten eröffnet. Demnach können Führungskräfte mehr Zeit für interaktive Führung in Form von MitarbeiterInnengesprächen, Feedbacks sowie engeren persönlichen Kontakt für fachliche aber auch insbesondere für private Gespräche zur Verfügung stellen, was dazu beitragen kann, dass die Motivation sowie die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen wesentlich erhöht werden können. Im Wesentlichen wird die Neugestaltung eines optimalen Führungsstils in der digitalen Arbeitswelt mit den Werten Vertrauen, Offenheit und Wertschätzung fest verankert sein (vgl. Franken 2016, S. 51-52).