Dossier. Führung: Führungskraft-Kompetenzen. Wilfried Orth Media

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Führung:

Führungskraft-Kompetenzen

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Dipl.-Wirtschaftsing. (FH) Wilfried Orth (mit Autorenteam) KMU-Exzellenz

Das B2C-Unternehmensführungs-System für kleinere und mittlere Unternehmen

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Inhaltsverzeichnis

Führungskraft-Kompetenzen Kapitel 1 Einführung

Kapitel 2 Personale Kompetenzen

Kapitel 3 Sozial-kommunikative Kompetenzen Kapitel 4 Fach- und Methodenkompetenzen Kapitel 5 Aktivitäts- und Handlungskompetenzen

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Kapitel 3 Sozial-kommunikative Kompetenzen

Die Sozial-kommunikative Kompetenz ist die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen Menschen fair, konstruktiv und einfühlsam zusammen- und auseinanderzusetzen sowie zu kooperieren und zu kommunizieren.

Menschen mit hoher sozial-kommunikativer Kompetenz verstehen andere Menschen und können sich selbst verständlich machen. Sie sind in der Lage Beziehungen aufzubauen und zwischen den Menschen, wenn es notwendig ist, Konsens herzustellen.

Ein Merkmal ist darüber hinaus der bewusste Umgang mit den eigenen Emotionen, die möglichst intelligent in die Interaktionen mit anderen geleitet werden sollen. Dabei muss auch die Gefühle und Stimmungen dieser Menschen wahrgenommen und auf sie

eingegangen werden.

Die sozial-kommunikative Kompetenz eines Vorgesetzten drückt sich auch darin aus, wie weit er in der Lage ist, den Mitarbeitern ein konstruktives Feedback zu geben und selbst Feedback und vor allem Kritik von ihnen anzunehmen

Die Rolle dieser Basiskompetenz

Es ist klar: Die sozial-kommunikativen Fähigkeiten ist eine Schlüsselkompetenz der Zukunft. Eine exzellente Unternehmensführung ist ohne Führungskräfte, die diese Kompetenz besitzen, nicht denkbar. Es gibt aber seit einiger Zeit einen Hype um diese Kompetenz. Oft wird es so dargestellt, dass alle anderen Basiskompetenzen nicht mehr viel zählen, dass alleine die Sozialkompetenz ein Allheilmittel gegen vielfältige Probleme wäre. Es hat sich jedoch mittlerweile herausgestellt, dass die sozial-kommunikative alleine nicht ausreicht, gute Lösungen zu finden. Vielmehr sind dazu auch die anderen Fähigkeiten erforderlich. Gute und wirksame Lösungen entstehen nur aus dem Bündel aller vier Basiskompetenzen. Die sozial-kommunikative Kompetenz ist also nicht alles.

Aber ohne sie ist alles nichts.

1 Empathie

Empathie (Einfühlungsvermögen) ist die Fähigkeit, sich in die Gedanken, Gefühle und die Sichtweise einer anderen Person möglichst tief hineinzuversetzen. Der Begriff leitet sich vom griechischen Wort „empatheia“ für „Einfühlung“ ab. Menschen mit Empathie können gut die Gedanken und Gefühle des Anderen erkennen und sie aus seiner Perspektive interpretieren. Es geht nicht darum, seine „Blick auf die Welt“ zu werten, sondern zu verstehen, was die andere Person dazu bewegt, bestimmte Meinungen zu vertreten und bestimmte Handlungen vorzunehmen. Dazu gehört es auch, dem Anderen aufmerksam und aktiv zuzuhören, ihn zu respektieren und auf ihn einzugehen.

Wer gerade als Führungskraft für die Meinungen, die Gefühle und die Gefühle seiner Mitarbeiter taub ist, wird von ihnen als „sozial inkompetent“ wahrgenommen. Von vornherein hat sie es schwer, ihre Leute zu erreichen und bei ihnen etwas zu bewirken.

Ein Mangel an Einfühlungsvermögen kommt in der Wahrnehmung vieler Menschen

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Kommunikationsfähigkeit schließt ein, zuhören zu wollen und zu können, sowie mündliche und schriftliche Informationen mit hoher Verständlichkeit zu gestalten. Sie umfasst Kontaktfähigkeit und Redegewandtheit - auch gegenüber schwierigeren Personen.

Kommunikationsfähigkeit bezeichnet also die sozial-kommunikative Kompetenz, die es Menschen ermöglicht, wertschätzend und achtsam miteinander zu interagieren. Diese Kompetenz hat nichts damit zu tun, im Türrahmen des Büros oder am Kopierer ganz lange zu tratschen und das Neueste aus der Gerüchteküche des Unternehmens miteinander auszutauschen, um die Arbeitszeit totzuschlagen. Das ist natürlich auch Kommunikations- fähigkeit, aber sie schadet nur und nützt nichts.

Kommunikation verbindet Mitarbeiter. Kommunikation verbindet Unternehmens-

hierarchien. Und Kommunikation verbindet das Unternehmen mit seinen Kunden und mit allen anderen externen Partnern.

Unterm Strich gäbe es ohne ein gewisses Maß an Kommunikationsfähigkeit keine

Interaktionen im Unternehmen und nach außen. Und das wiederum würde Stillschweigen auf allen Ebenen bedeuten: Kein „Guten Morgen“ im Büro oder in der Produktionshalle, keine Dialoge im Meeting, keine Fragen des Chefs, keine Antworten der Mitarbeiter, keine Kundengespräche. Dass es so nicht funktionieren kann, liegt auf der Hand. Damit heisst das Fazit: Die verbale Kommunikation ist die Grundlage eines jeden Business. Ein weiteres Fazit: Die Fähigkeit zur guten intensiven verbalen Kommunikation ist wohl die wichtigste Kompetenz einer Führungskraft.

Die nonverbale Kommunikation darf nicht vergessen werden. Sie ist ein wichtiges Element der Unternehmenskultur: Werden beispielsweise Türen aufgehalten, Mitarbeiter jeder Hierarchie ordentlich gegrüßt und kleine Aufmerksamkeiten ausgetauscht, dann wirkt sich das positiv auf das Betriebsklima aus.

Die Merkmale einer Führungskraft mit Kommunikationskompetenz …

• kann relativ schnell Kontakte knüpfen und ausbauen sowie gute Gespräche anstoßen,

• beherrscht auch „small talk“, wenn es angebracht ist (gerade mit Kunden),

• geht auf Gesprächspartner ein, hört ihnen gut zu und begegnet Einwänden sachlich und frustrationstolerant,

• vermittelt den Gesprächspartnern Achtung und Wertschätzung,

• hat ein der Situation angepasstes Auftreten und weiß, in welcher Situation gesprochen werden kann und soll,

• drückt sich Kunden- oder Mitarbeitergerecht aus, spricht und schreibt verständlic

• überzeugt andere durch die starke Identifikation mit den eigenen Argumenten,

• kann auch Gruppenmeetings konstruktiv moderieren.

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Kann man Planungsfähigkeit erwerben? Es scheint, als wäre das Gen der Ver-Planung so manchem förmlich in die Wiege gelegt worden – sowohl privat als auch beruflich: Wer nie pünktlich kommt, nie Aufgaben termingerecht abgibt, immer völlig unorganisiert wirkt, dem unterstellt man schnell, dass er eben ver-plant ist – ohne eine Möglichkeit, dies zu ändern.

Kann man die betriebswirtschaftliche Planungsfähigkeit erwerben? Es scheint, als wäre das Gen der Ver-Planung so manchem förmlich in die Wiege gelegt worden - sowohl privat als auch beruflich: Wer nie pünktlich kommt, nie Aufgaben termingerecht abgibt, immer völlig unorganisiert wirkt, dem unterstellt man schnell, dass er eben ver-plant ist - ohne eine Möglichkeit, dies zu ändern.

Steht also fest, dass der eine Planungsfähigkeit hat und der andere eben nicht? Ganz so ist es nicht. In der Praxis gibt es durchaus Möglichkeiten, Planungsfähigkeit zu erlernen.

Zunächst muss bei den Mitarbeitern, die sich dafür interessieren, ein Interesse dafür geweckt werden. Dann erst sollte mit den ersten Gehversuchen begonnen werden.

Dafür ist die Umsatz-, Kosten- und Ergebnisplanung am besten geeignet. Sie kann im ersten Schritt für das kommende Jahr unterjährig, also für jeden Monat erstellt werden.

Anschließend werden die Istzahlen aus der Buchhaltung den Planzahlen

gegenübergestellt. Dadurch gewinnt man Erfahrungen mit den Abweichungen, welche zwangsläufig auftreten. Nach einem oder zwei Jahren kann die Planung einen

mittelfristigen Zeitraum erfassen. Auf keinen Fall sollte man davon ausgehen, dass ein gesamtes Planungssystem „in einem Rutsch“ eingeführt werden kann. So etwas braucht seine Zeit.

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• überwindet auftretende Widerstände, Belastungen und Hindernisse standhaft und hartnäckig,

• führt die angefangene Arbeit trotz Widerstände zum Erfolg.

2 Überzeugungskraft

Die Überzeugungskraft einer Führungsperson beschreibt ihre Fähigkeit, andere Kollegen auf der gleichen Ebene oder die eigenen Mitarbeiter, aber auch Vorgesetzte, durch Sachinhalte, Rhetorik und Ausstrahlung vom eigenen Standpunkt zu überzeugen. Bei dieser Fähigkeit geht es insbesondere um das argumentative Können, das heisst, durch Logik, Sachkenntnis und Argumentationstechnik den anderen tatsächlich zu überzeugen - und nicht zu überreden.

Geht es Mitarbeiter, die einem Vorgesetzten unterstellt sind, ist die Gefahr groß, dass er den einfachen Weg wählt und sie mit einer Anweisung, zu der er befugt ist, „überzeugt“.

Ein guter und nachhaltiger Weg ist das natürlich nicht. Der bessere und wirksamere Weg ist auch hier, mit der Kraft der Überzeugung vorzugehen. Für das Überzeugen von Mitarbeitern sollte daher nicht die Führungsmacht, sondern die Macht der Argumente so oft wie möglich eingesetzt werden.

Die Überzeugungskraft hat immer zwei Seiten: Zum einen müssen alle Führungskräfte die müssen überzeugend auftreten wollen und müssen, fachlich versiert und kompetent sein.

Wer lediglich eine vorgefertigte Präsentation hält, aber keinerlei

Hintergrundinformationen hat und auch keine Rückfragen beantworten kann, wird sehr schnell als inkompetent abgestempelt. Die Folge: Die Fähigkeit, andere zu überzeugen, schwindet ziemlich bald.

Zum anderen geht es um die menschliche Komponente: Nur wer verlässlich, ehrlich und angenehm auftritt, wird in der Lage sein, andere zu überzeugen.

Die Merkmale einer Führungskraft mit der Kompetenz Überzeugungskraft …

• Er kann seine Standpunkte nicht nur durch Anweisungen vertreten und etablieren, sondern versucht so oft wie möglich, andere durch seine Argumente, seine

Sachkenntnis und seine Ausstrahlung zu überzeugen,

• er gewinnt also Gesprächpartner für sich und seine Ideen, ohne zu überreden,

• er kann bei Diskussionsrunden sicher und mit einer guten Rhetorik auftreten.

3 Entscheidungsfähigkeit

Entscheidungsfähigkeit beschreibt die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen - und auch tatsächlich in Situationen, die eine Entscheidung erfordern, zu entscheiden - und nicht zu zögern. In engen Zusammenhang steht die Entscheidungsstärke. Sie bedeutet, zwischen verschiedenen Optionen eine Möglichkeit auszuwählen und deren Realisierung tatsächlich anzustoßen bzw. selbst mit der Realisierung zu beginnen.