Welche Herausforderungen stellen sich durch die Digitalisierung an die Arbeit von Leitungskräften in der Wohnungslosenhilfe?

Welche Herausforderungen stellen sich durch die Digitalisierung an die Arbeit von Leitungskräften in der

Wohnungslosenhilfe?

Unter besonderer Berücksichtigung der Beschleunigung des digitalen Wandels aufgrund der Veränderungen durch die COVID-19-Pandemie.

Which challenges for the leadership in the homeless aid sector result from the impact of digitalization?

With special consideration of the impact of COVID-19 pandemic on digital transformation.

Masterarbeit

Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts in Social Sciences

der FH Campus Wien

im Rahmen des europäischen Joint Degree-Masterstudienganges

„Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit“

Vorgelegt von:

Mag. Nicole Szolga

Personenkennzeichen:

c1910600011

Erstbegutachter*in:

FH Campus Wien Prof. Mag. Peter Stepanek

Zweitbegutachter*in:

Evangelische Hochschule Nürnberg Prof. Dr. Uwe Kaspers

Eingereicht am:

Erklärung:

Ich erkläre, dass die vorliegende Masterarbeit von mir selbst verfasst wurde und ich keine anderen als die angeführten Behelfe verwendet bzw. mich auch sonst keiner unerlaubter Hilfe bedient habe.

Ich versichere, dass ich diese Masterarbeit bisher weder im In- noch im Ausland (einer Beurteilerin / einem Beurteiler zur Begutachtung) in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.

Weiters versichere ich, dass die von mir eingereichten Exemplare (ausgedruckt und elektronisch) identisch sind.

Datum: Wien, am 22. April 2021 Unterschrift:

Vorwort

Ich möchte in diesen ersten Zeilen all jenen danken, die durch ihre fachliche und persönliche Unterstützung zum Gelingen dieser Masterarbeit beigetragen haben.

Ich danke dem Studienlehrgang „Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit“ an der FH Campus Wien für die Unterstützung während der Ausbildung. Ich danke Peter Stepanek für das Mentoring und die Begleitung während des Erstellens dieser Arbeit.

Und last but not least, meinen Freunden und Freund*innen für das Korrekturlesen,

Unterstützen und Zuhören. Mein Dank gilt vor allem: Michael Bodenstein, Anna Szolga und Andreas Pavlic.

Kurzfassung

Die fortschreitende Digitalisierung beeinflusst zahlreiche Lebens- und Arbeitsbereiche der Gesellschaft und wirkt hiermit auch verstärkt auf die Handlungsfelder der Sozialwirtschaft ein. So eröffnet der Einsatz digitaler Technologien in der Wohnungslosenhilfe neue Handlungs- und Gestaltungsspielräume und fördert neue Arbeitsmodelle, die stärker auf Komponenten wie Vernetzung, Teamarbeit und Flexibilisierung setzen. Die COVID-19- Pandemie verstärkte diesen technischen Wandel und etablierte virtuelle Arbeitsformen wie das Home-Office, welche Spielräume für kooperative Arbeitsformen eröffnen. Damit sind neue Herausforderungen und Verantwortungen an die Arbeit von Leitungskräften verknüpft, diese sind mehr denn je gefordert, neue Perspektiven auf das eigene Rollenverständnis und das Managen von organisatorischen Prozessen zu entwickeln.

Um die Frage nach den Auswirkungen der Digitalisierung auf das Verhalten von Leitungskräften in der Wohnungslosenhilfe zu beantworten, wurde eine qualitative Erhebung mittels Expert*inneninterviews durchgeführt. Die daraus resultierenden Daten wurden mit der qualitativen Inhaltsanalyse von Mayring ausgewertet und interpretiert.

Das Ergebnis dieser Arbeit zeigt auf, dass auf Grund der COVID-19-Pandemie die Digitalisierung der Arbeitsbereiche im Sektor der Wohnungslosenarbeit weiter fortschreiten wird und auch in Zukunft digitale Kollaborationsformen und mobile Arbeitsformen die Arbeitsverhältnisse entscheidend mitgestalten werden. Damit geht auch eine Veränderung der Rolle und Aufgabenverteilung von Leitungskräften einher.

Abstract

Rapid advances in digital technology are redefining numerous areas of life and work in society, which has an increasing impact on the fields of the social economy. The use of digital technologies in homeless assistance creates new scopes for action and design and promotes new working models that require new strategies and practices such as networking, teamwork and flexibility. The COVID-19 pandemic has speeded the adoption of digital technologies and established new forms of cooperative work such as the home office. This is related to new advantages and responsibilities for the work of leaders, who are challenged more than ever to develop new perspectives on their own understanding of their role and the management of organizational processes.

In order to answer the question about the impact of digitalization on the behavior of leaders in the homeless aid sector, a qualitative survey was conducted using interviews with experts.

The resulting data have been evaluated and interpreted with the Mayring's qualitative content analysis.

The outcome of this work indicates that due to the COVID-19 pandemic, the digitalization of workspaces in the homeless work sector will continue to progress. In future, digital collaboration and mobile work forms will still continue to play a decisive role in shaping work relationships. Therefore a change in the role and distribution of tasks of leadership is necessary.

Abkürzungsverzeichnis

(soweit erforderlich)

AfA Absetzung für Abnutzung AMS Arbeitsmarktservice

DESI Digital Economy and Society Index DSGVO Datenschutz Grundverordnung

FEANTSA Europäische Dachverband der Wohnungslosenhilfe FSW Fonds Soziales Wien

HR360 Human Ressource 360

ÖGB Österreichischer Gewerkschaftsbund

IT Informationstechnik

PMS Hotel Property Management System SWÖ Sozialwirtschaft Österreich

WKO Wirtschaftskammer Österreich

Schlüsselbegriffe

COVID-19-Pandemie Daten

Digitalisierung Digitale Technik Leitung

Lockdown Home-Office Sozialwirtschaft Wohnungslosenhilfe

Inhaltsverzeichnis

V

...

K

...

A

...

A

...

S

...

1. E

... 9

1.1. Digitalisierung, der Versuch einer Begriffsdefinition ... 10

1.2. Forschungsinteresse ... 11

1.2.1. Die COVID-19-Pandemie als Beschleuniger ... 13

1.2.2. Der Bereich der Wohnungslosenhilfe ... 14

1.3. Aufbau der Arbeit ... 15

2. D

S

... 18

2.1. Digitale Prozesse ... 18

2.1.1. Organisationen der Sozialwirtschaft im Wandel ... 19

2.1.2. COVID-19 als Faktor der Beschleunigung ... 20

2.1.3. Digitalisierung in sozialwirtschaftlichen Unternehmen, Chancen für die Sozialwirtschaft ... 21

2.1.4. Zahlen und Fakten ... 23

2.2. Gefahren der Digitalisierung ... 25

2.2.1. Herausforderungen, Umgang mit sensiblen Daten ... 25

2.2.2. Datenschutz Grundverordnung ... 26

2.2.3. Sicherheitslücken ... 27

2.3. Digitale Führung ... 30

2.3.1. Kompetenzen ... 30

2.3.2. Digitale Arbeitskultur ... 31

2.3.3. Digitale Teams ... 32

2.3.4. (Remote) Mitarbeiter*innen ... 34

2.3.5. Neue Arbeitsformen rechtliche Grauzone ... 36

2.4. Das Feld der Wohnungslosenarbeit ... 38

2.4.1. Definition von Wohnungslosenarbeit ... 38

2.4.2. Gruppe der Wohnungslose ... 39

2.4.3. Zugänge und Angebot der Wiener Wohnungslosenhilfe ... 41

2.5. Zusammenfassung ... 42

3. E

... 44

3.1. Forschungsfrage ... 44

3.1.1. Forschungsinteresse ... 44

3.1.2. Forschungsdesign ... 44

3.2. Methode ... 45

3.2.1. Expert*inneninterviews ... 45

3.2.2. Der*die Expert*in ... 46

3.2.3. Wissen ... 47

3.2.4. Leitfadengestützte Interviews ... 48

3.2.5. Qualitative Inhaltsanalyse als Auswertungsmethode ... 48

3.2.6. Bestimmung des Ausgangsmaterials ... 50

3.2.7. Fragestellung in der Analyse ... 50

3.2.8. Definition der Analyseeinheiten ... 50

3.2.9. Definition der Analysetechnik ... 51

3.2.10. Bildung des Kategoriensystems, induktive Kategorienbildung ... 51

3.3. Sampling ... 53

3.3.1. Stichprobenauswahl ... 53

3.3.2. Schneeballprinzip ... 54

3.3.3. Theoretisches Sampling ... 54

3.3.4. Maximale und minimale Kontrastierung ... 55

3.4. Datenerhebung ... 55

3.4.1. Durchführung der Interviews ... 55

3.4.2. Transkription ... 56

3.5. Datenauswertung ... 57

3.5.1. Findung der Kategorien ... 57

3.5.2. Textreduktion ... 58

3.5.3. Auszug aus dem abgeleiteten Kategoriensystem ... 58

3.5.4. Angewendetes Codierverfahren ... 60

4. D

E

... 61

4.1. Forschungsfeld ... 61

4.2. Organisationen der Wohnungslosenarbeit ... 62

4.2.1. Bedarfsgruppen und spezielle Anforderungen ... 62

4.3. Digitalisierung ... 63

4.4. Anwendung der Digitalisierung in der Wohnungslosenhilfe ... 64

4.4.1. Die COVID-19-Pandemie, als Beschleuniger von Digitalisierungsprozessen ... 65

4.4.2. Einfacher oder Komplexer? ... 67

4.5. Typen von Software Anwendungen ... 68

4.5.1. Datenbankmanagement Systeme ... 68

4.5.2. Informations- und Kommunikationsmedien ... 69

4.5.3. Digitale Plattformen, Soziale Medien und Vernetzung ... 69

5. D

L

... 70

5.1. Digitalisierung aus der Leitungsperspektive ... 70

5.1.1. Digitalisierung und Arbeitsmodelle ... 73

5.1.2. Rolle der IT Abteilung ... 74

5.2. Personalrelevante Fragen ... 75

5.3. Kompetenz und Eigenschaften der Leitungskräfte ... 76

5.4. Digitale Teams ... 78

5.4.1. Kommunikation ... 79

5.5. Prozess und Strategie ... 80

5.6. Datensicherheit ... 81

5.7. Mobile Arbeitsformen ... 82

5.8. Technische Hürden ... 83

6. COVID-19-P

H

-O

... 85

6.1. Herausforderungen im Home-Office ... 85

6.2. Psychische, soziale und gesundheitliche Belastungen ... 87

6.3. Juristische Grauzone ... 89

7. Z

... 90

8. A

... 96

Q

... 99 A

...

T

...

A

...

1. Einleitung

Die Beweggründe, sich mit dem Phänomen der Digitalisierung zu beschäftigen, sind vielfältig. Die Auswirkungen und Langzeitfolgen der Digitalisierung auf die Gesellschaft und die Arbeitswelt sind jedoch noch nicht absehbar, aber Fakt ist, dass dies auch die Sozialwirtschaft entscheidend mitprägen wird. Um die Wirkung der aktuellen sozio- ökologischen Veränderungen zu untersuchen, muss aus der Sicht der Autorin der Frage nachgegangen werden, inwiefern die digitale Transformation auch als soziale Innovation gestaltet werden kann. Denn bei all dem Fortschritt und den Verbesserungen, die durch das Phänomen Digitalisierung hervorgerufen werden können, eröffnet sie zugleich auch die Gefahr einer digitalen Exklusion von Menschen, die aufgrund der ungleich verteilten Zugänge zu Ressourcen eine Spaltung in der Gesellschaft herbeiführen könnte. Um den Ausschluss an einer gesellschaftlichen und arbeitsmarktpolitischen Teilhabe zu vermeiden, ist es wichtig, dass Menschen weiterhin unter guten Bedingungen arbeiten, leben und an unserer Gesellschaft teilhaben können.

Die Debatten um den Stellenwert der Digitalisierung für die Lebens- und Arbeitswelt sind allerdings kein neues soziales und kulturelles Phänomen, sondern setzen bereits in den 1980er Jahre des letzten Jahrhunderts mit der Einführung des „Personale Computers“

(PC) ein. (vgl. Seemann 2020) Damit ist der Startschuss des Computerzeitalters gesetzt und digitale Anwendungen und Systeme durchdringen von nun an die Arbeits- und Lebenswelt. In ihrem „Cyborg Manifesto“ beschreibt Donna Haraway (wie viele andere Netz-Utopist*innen der 1990er) die vielfältigen Chancen, die sich durch die Freiheit des virtuellen Raums im Netz eröffnen. Digitalisierung wird hier zum revolutionären postidentitären Moment der Ideale wie Dezentralität, Hierarchiefreiheit, Offenheit, Konnektivität und totale Kommunikationsfreiheit proklamiert, um an einer neuen, besseren Gesellschaft zu arbeiten. (vgl. ebd.) Auch wenn sich die weitere Entwicklung des digitalen Zeitalters nicht so rosig liest, werden erste Auswirkungen in der Gestaltung der Arbeitsweise und der Unternehmenskultur spürbar. Durch den Boom der New Economy und der Silicon Valley Tech Industrie, wird eine Veränderung in der Arbeitskultur in Richtung flache Hierarchien, selbständige Team- und Projektarbeit initiiert. Diese Ära kommt zwar mit dem Dotcom Crash um die Jahrtausendwende und den folgenden ökonomischen Krisen und Rezessionen zum Erliegen, verhindert aber nicht die weiterführende Digitalisierung sämtlicher Lebensbereiche. Der E-Mail-Verkehr beginnt von nun an, die Informationsweitergabe zu dominieren, Suchmaschinen, Plattformen und soziale Medien etablieren sich als Kulturtechnik und sind nicht mehr wegzudenken. Den endgültigen Startschuss für die digitale Transformation könnte die

Ausbreitung neuer disruptiver Geschäftsmodelle eingeleitet haben. Dabei stellen Unternehmen wie Amazon, Google, Uber oder Airbnb die bisherige Produktionslogik völlig auf den Kopf. Die „Entmaterialisierung“ einer bis dato analogen Produktion in digitale Daten, Bits und Bytes verändert die Wertschöpfungsketten in vielen Bereichen der Wirtschaft und bildete die Basis der digitalen Wirtschaft, auch Industrie 4.0 genannt.

(vgl. Kreidenweis 2018: 13)

1.1. Digitalisierung, der Versuch einer Begriffsdefinition

Bei dem Versuch einer einheitlichen Bestimmung des Begriffs Digitalisierung fällt auf, dass unterschiedliche Dinge mit dem Begriff assoziiert werden. So erklärt der Kulturwissenschaftler Michael Seemann in seinem Artikel über die Geschichte der Digitalisierung:

„Es gibt kein englisches Wort für „Digitalisierung”. Dort spricht man je nachdem von

„Technology“, „Internet”, „Artificial Intelligence” oder „Innovation“ und adressiert damit auch jeweils andere Dinge und unterschiedliche Debatten. In Deutschland hat sich der Begriff hingegen vor allem in der Politik durchgesetzt und bildet eine Klammer für all die strukturellen Anpassungsprozesse - politische, wirtschaftliche, kulturelle, die die Gesellschaft durch den fortschreitenden Einzug der digitalen Technologie in unseren Alltag nach sich ziehen.“ (vgl. Seemann 2020)

Digitalisierung wird meist als Oberbegriff für den digitalen Wandel der Gesellschaft und der Wirtschaft verwendet und bezeichnet im Allgemeinen:

…den Übergang des von analogen Technologien geprägten Industriezeitalters hin zum Zeitalter von Wissen und Kreativität, das durch digitale Technologien und digitale Innovationen geprägt wird. So beschreibt beispielsweise der Begriff der digitalen Transformation den schrittweisen Übergang bestehender Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme in das digitale Zeitalter. (Wegweiser Digitalisierung 2021)

Oliver Bendel bezeichnet in seinem Eintrag für das Gabler Wirtschaftslexikon Digitalisierung als eine Technik der Umwandlung und Darstellung bzw. der Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen. Er betont, dass im 20. Jahrhundert vor allem die

Informationstechnologie (IT) genutzt wurde, um durch Office-Programme, Datenbankmanagementsysteme und Büronetzwerkanbindung den Arbeitsplatz zu modernisieren. Mit dem Beginn des 21. Jahrhunderts stehen jedoch vermehrt disruptive Technologien und innovative Geschäftsmodelle sowie Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung in der Digitalisierung im Vordergrund. (vgl. Bendel 2021) Dieser Vorgang wird auch als vierte Industrielle Revolution, kurz Industrie 4.0., bezeichnet.

Helmut Kreidenweis erwähnt in seinem Buchbeitrag „Sozialwirtschaft im digitalen Wandel“ (2020) Digitalisierung im gleichen Atemzug mit „digitaler Transformation“ sowie

„digitalem Wandel“ und bezeichnet damit eine Entwicklung, die nicht nur alle gesellschaftlichen Bereiche durchzieht, sondern auch den technischen Aspekt betont, also die Umwandlung analoger Objekte wie Dokumente, Musik, Fotos und Filmen in das binäre System der Computersprache 0 und 1. (vgl. Kreidenweis 2018: 10) Im Gegensatz zu der verbreiteten Annahme, dass es sich bei Digitalisierung um das bloße Austauschen von analogen mit digitalen Mitteln (wie dem Schreiben einer E-Mail, anstatt eines Briefes) handelt, bietet dieser Ansatz ein breiteres Spektrum zur Beschreibung und Analyse von digitalen Anwendungen und Kontexten. Im Rahmen dieser Arbeit wird deshalb von diesem Ansatz ausgegangen, da Digitalisierung meiner Meinung nach immer beides, die Technik und die damit initiierte gesellschaftliche Transformation impliziert. Das macht eine Beschäftigung mit dieser Thematik ebenso anspruchsvoll wie interessant.

1.2. Forschungsinteresse

Die Entwicklung von digitalen Systemen bei gleichzeitigem technischen Fortschritt schaffte es, private Räume und Arbeitswelten in einer Intensität zu durchdringen, dass diese nicht mehr aus dem alltäglichen Leben wegzudenken sind. Die Einführung des Smartphones vor ca. 10 Jahren erscheint uns wie eine Ewigkeit, gleichzeitig ist der Einsatz dieser Technologie aus unserer gegenwärtigen Kommunikation unerlässlich.

Wird die digitale Technologie im Arbeitskontext eingesetzt, sind damit unterschiedliche Erwartungen verbunden. Unternehmer*innen versprechen sich von der Implikation digitaler Prozesse im Unternehmen eine Erhöhung der Unternehmensleistung, mehr Agilität und Flexibilisierung in der Unternehmensstruktur und eine Optimierung der Arbeitsweise, der Produktivität und der Wertschöpfung. Dies begünstigt neue Arbeitsformen wie etwa der Trend in das Home-Office, flexible Arbeitszeitmodelle und mobile Einsatzorte, was durch die ständige Erreichbarkeit der virtuellen Speicherplätze

von überall und jederzeit ermöglicht wird und fördert neue Formen der Zusammenarbeit unter dem Mitarbeiter*innen.

Diskussionen in diesem Feld beschränken sich jedoch oft alleine auf die Beschreibung der im Unternehmen verankerten Kommunikationssoftware, des Einsatzes von digitalen Werkzeugen oder der Entwicklung von innovativen Service Design Angeboten. Im Kontext der Sozialwirtschaft sind Themenkomplexe wie der Einfluss der Digitalisierung auf Leitungsverhalten, Prozessoptimierung, Strategie und Entwicklung noch wenig erforscht. Bücher und Fachliteratur zu diesem Thema beschäftigen sich vordergründig mit IT-Themen, Fragen der Technik oder Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesellschaft und den Arbeitsmarkt. (vgl. Pölzl/Wächter 2019: 13) Die meisten Publikationen zu diesem Thema finden sich im Bereich der Neuen Managementtheorie;

im Fokus dieser Arbeiten stehen jedoch meist generalisierende Theorien zur Beschreibung von Digitalisierung hinsichtlich einer Gewinnmaximierung, durch die Automatisierung von Produktionsketten und in weiterer Konsequenz daraus abgeleitete Anweisungen für Führungskräfte. In der Sozialwirtschaft steht jedoch anstelle eines Produktes die Dienstleistung an der Person im Vordergrund, eine Beschäftigung mit dem Einfluss der Digitalisierung auf die Optimierung von Prozessleistung ist damit nur ein Aspekt von vielen weiteren Fragen.

Mittlerweile sind eine Vielzahl von digitalen Technologien in den Unternehmen im Einsatz, welche die Anforderungen an Mitarbeiter*innen und Leitungskräfte verändern und neue Handlungs- und Gestaltungsspielräume eröffnen. Der digitale Einfluss stellt dabei Organisationen der Sozialwirtschaft wie die der Wohnungslosenhilfe insofern vor eine Herausforderung, dass es gilt, zwei gegensätzliche Ansätze miteinander zu verschränken. Eine auf schnellen Wandel und Erneuerung ausgerichtete Technologie trifft auf eine Arbeitswelt, die auf Werte, Kontinuität und Stabilität setzt. Es gilt nun, diese zwei Dimensionen zu vereinen, einerseits die eigenen Werte beizubehalten, aber sich auch auf Erneuerung einzulassen und daraus Angebote für die Anspruchsgruppen zu entwickeln. Um auf die neuen Gegebenheiten reagieren zu können und nicht vom Markt verdrängt zu werden, muss das Management in sozialen Unternehmen bereit sein, neue Wege einzuschlagen. Welche neue Herausforderungen und Potentiale stellen sich dadurch an die Arbeit für Leitungskräfte? Und welche Gestaltungsspielräume werden dadurch eröffnet?

Diese Arbeit versucht, diesen Fragen anhand des Beispiels der Wohnungslosenhilfe nachzugehen. Dabei ist zuerst zu klären, ob Digitalisierung für die Organisationen überhaupt eine Rolle spielt und falls ja, in welchen Bereichen. Immerhin handelt es sich

bei der Kerntätigkeit um soziale Arbeit, um Menschenarbeit, die Face-to-Face passiert.

Es gilt zu klären, welche Sparten und Bereiche in einem sozialen Unternehmen von Digitalisierungsprozessen betroffen sind. Diese Festlegung ist auch Leitungsaufgabe und beeinflusst somit das eigene Rollenverständnis und die weiteren Gestaltungsspielräume und Handlungsfelder.

Im sozialen Sektor sind Führungskräfte meist als Teamleitungen installiert (vor allem in den unteren Ebenen der Organisationen) und verstehen sich in ihrer Selbstwahrnehmung mehr als „Erster unter Gleichen“ (primus inter pares). In ihrer Tätigkeit übernehmen sie aufgabenbezogene Funktionen wie Koordinations- und Moderationsaufgaben und arbeiten nicht selten aktiv im Team mit. Um diesen Unterschied zu markieren, wird im Rahmen dieser Arbeit von einer Verwendung des Begriffes Führung abgesehen, um eine missbräuchliche Deutung zu verhindern. „Führung“ wird dann als Terminus ins Feld geführt, wenn es sich um direkte Zitate, textuelle Verweise oder um den Einsatz von Fachtermini handelt, wie z.B. der Terminus „digitale Führung“. Formen der Team- und Projektzusammenarbeit in der Sozialwirtschaft sind bereits gut erforscht, dazu bieten zahlreiche Publikationen Modelle und Konzepte für eine Analyse und Bewertung der Gestaltungsspielräume an. Mit dem Ausbruch der COVID-19-Pandemie haben sich die Bedingungen jedoch verändert und verschärft.

1.2.1. Die COVID-19-Pandemie als Beschleuniger

„Zwei externe Ereignisse haben diesen dezentralen, iterativen Such- und Lernprozess der Arbeitsgestaltung partiell überlagert, indem sie eine firmenweite Gestaltungsaktivität erforderlich machten und weitere Akteure auf den Plan riefen: Das eine war der Markterfolg von MS Teams ab 2017, das andere die Corona Pandemie 2020.“

(Hardwig/Weißmann 2021: 194)

Mit dem Ausbruch der COVID-19-Pandemie wurde die Digitalisierung der Arbeitswelt zusätzlich befeuert. Schlagartig musste die Arbeit ins Home-Office verlagert werden, die Nutzung digitaler Informationstechnologie wurde dabei ad hoc zu einem für die Betriebe überlebenswichtigem Tool, um Prozesse und Leistung aufrechtzuerhalten. Die österreichische Wirtschaft scheint auf diese plötzliche Umstellung nicht ausreichend vorbereitet gewesen zu sein, denn der Digitalisierungsgrad der wirtschaftlichen Bereiche und Angebote, die einen reibungslosen Ablauf nach dem Ausbruch der COVID-19- Pandemie gewährleisten hätte können, waren vor allem zu Beginn der Krise nur in

unzureichendem Maße vorhanden. (vgl. Wiener Zeitung 2021) So prägen seit dem Ausbruch der Pandemie verstärkt Fragen nach digitalen Techniken und deren Einsatz für das Gelingen virtueller Arbeit sowie arbeitspolitische Diskussion über das Recht auf Home-Office-Nutzung den öffentlichen Diskurs, der durch die Pandemie um ein Vielfaches beschleunigt wurde. Für die Arbeit der Leitungskräfte bedeutete die schlagartige Umstellung der Arbeit in das Home-Office, digitales Knowhow, Krisenmanagement und Steuerungsprozesse zu kombinieren, um die Prozesse weiterhin organisieren zu können.

Für das Forschungsvorhaben stellen sich daher Fragen nach dem Ausmaß der Anpassung der Arbeitsorganisation an die digitalen Anforderungen, hervorgerufen durch die Pandemie. Welche veränderten Anforderungen an die Leitungskräfte gehen damit einher, welchen Stellenwert haben dabei digitale Mittel und Werkzeuge für eine Verbesserung der Kommunikation, Formen der Zusammenarbeit und Arbeitsbedingungen für das Unternehmen? Und inwiefern ändert sich die Arbeitskultur dadurch, welche Veränderungen lassen sich feststellen und welche tiefgreifende Auswirkung hat diese Implementierung auf die Zukunft?

1.2.2. Der Bereich der Wohnungslosenhilfe

Die Entscheidung, den Fokus dieser Forschung auf das Feld der Wohnungslosenarbeit zu legen, hat mehrere Gründe. Vordergründig war die Annahme, dass Digitalisierungsmaßnahmen auf Aspekte wie Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität beruhen - allesamt Anforderungen, die bereits schon lange als wesentliche Elemente für die Gestaltung der Arbeit in der Wohnungslosenhilfe bekannt sind. Diese zeichnet aus, dass sie bedarfsorientiert und ganzheitlich arbeitet und im Zentrum ihres Handelns den Menschen setzt. Dies wird unter anderem durch das Betreten der Lebenswelten der Klient*innen, das Angebot zur Nutzung von sozialen Räumen wie Tagesstätten und Nachtquartieren sowie niederschwelligen Unterstützungsangeboten wie Beratung und Betreuung erreicht. Daher ist es nur folgerichtig, dass im Zuge der Digitalisierung diese sozialen Räume mit digitalen Datenräumen und Lebenswelten erweitert werden. Organisationen der Wohnungslosenhilfe und damit auch die Leitungskräfte fungieren durch diese Wertehaltung als Katalysator, als moralische und ethische Instanz. Sie sind bei der Entwicklung von digitalen Angeboten besonders gefordert zu gewährleisten, dass die verschiedenen Anspruchsgruppen nicht von einer Teilhabe ausgeschlossen werden.

Ein weiteres wichtiges Kriterium für die Wahl des Forschungsfeldes liegt in der Struktur und Arbeitsweise der Organisationen selbst. Leitungskräfte im Bereich der Wohnungslosenhilfe sind es bereits gewohnt, Teams zu koordinieren, die sich durch Formen von eigenständiger Arbeitsweise und Zusammenarbeit auszeichnen. Wenn es also darum geht, neue Techniken und Dienste in Abläufe zu integrieren, Personal und Akteure zu qualifizieren, Relevantes von Unbrauchbarem zu trennen, sind diese Organisationsformen der Sozialwirtschaft bereits durch ihrer Struktur besonders „agil“, diese schnell anzuwenden und umzusetzen. Mit dem Ausbruch der COVID-19-Pandemie war die Wohnungslosenarbeit besonders gefordert, innerhalb kürzester Zeit unter Berücksichtigung der genannten Faktoren eine Digitalisierung der Prozesse voranzutreiben, ohne dabei auf die eigenen Ideale und Wertehaltung zu verzichten. Die Perspektive der handelnden Personen, die an diesen Prozessen beteiligt waren, kann als Ausgangspunkt für eine Analyse genommen werden, die den Versuch unternimmt, ein Regelwerk hinter den Überlegungen, organisatorischen Planungen und Steuerungsprozessen auszuforschen.

1.3. Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit unternimmt den Versuch, folgende Forschungsfrage zu beantworten:

Welche Herausforderungen stellen sich durch die Digitalisierung an die Arbeit von Leitungskräften in der Wohnungslosenhilfe? In den ersten zwei Teilen werden die Forschungsfrage, das Forschungsinteresse, das Forschungsdesign und die Form der Datenerhebung erläutert. Zunächst wird in dem zweiten Kapitel ein Überblick über die theoretischen Grundlagen zu Digitalisierung und damit verknüpften zentralen Begrifflichkeiten und Konzepten geboten. Über diesen theoretischen Rahmen werden Themen wie digitaler Wandel, soziale Organisationen und der Einfluss von COVID-19- Pandemie als beschleunigender Faktor erläutert. In den darauffolgenden Kapiteln werden unterschiedliche Perspektiven auf das Thema Digitalisierung und seine Auswirkungen auf Unternehmen der Sozialwirtschaft vorgestellt, um dann in Folge mögliche Auswirkungen auf die Leitungsebene zu diskutieren. Im Kapitel „Zahlen und Fakten“ wird ein Überblick über den aktuellen Stand des Digitalisierungs- und Innovationgrads der Allgemeinwirtschaft in Österreich geboten, um daraus mögliche Konsequenzen für die Sozialwirtschaft abzuleiten. Um den aktuellen Herausforderungen, die sich im Umgang mit der Digitalisierung Leitungskräften stellen, begegnen zu können, wird ein kurzer Ausflug zu Themen wie Datensicherheit, Datenschutzgrundverordnung und möglichen Sicherheitslücken in digitalen Systemen unternommen. Damit soll die Komplexität und

Vielschichtigkeit der Anforderungen, mit welchen sich aktuell Leitungskräfte auseinandersetzen müssen, verdeutlicht werden. In den weiteren Kapiteln werden die Auswirkungen der Implementierung von digitaler Technik auf die Ebenen Leitung, Mitarbeiter*innen und digitale Arbeitskultur präzisiert, um dann folgerichtig die Frage nach der juristischen Handhabe und möglichen arbeitsrechtlichen Grauzonen zu stellen. Im letzten Teil der theoretischen Arbeit wird das Feld der Wohnungslosenarbeit vorgestellt.

Das darauffolgende Kapitel der Empirie beschreibt das forschungsstrategische Vorgehen der Arbeit. Nach der Erläuterung der Forschungsfrage und des Forschungsinteresses wird ein Einblick in die Wahl des methodischen Vorgehens geboten und das qualitative Design begründet. Im weiteren Verlauf werden die Datenerhebungsmethode und die Datenauswertung erläutert und mit praktischen Beispielen unterlegt. Die Erhebung findet auf Basis von offen gehaltenen Leitfadeninterviews mit Expert*innen statt, die anschließend mit Hilfe der Methode der qualitativen Inhaltanalyse von Phillip Mayring ausgewertet werden. Während des Samplings kommen die Methoden

„Schneeballprinzip“ und „theoretisches Sampling“ aus der Grounded Theory zum Einsatz, auf welche in den nachfolgenden Kapiteln eingegangen wird. In weitere Folge wird auf das gewählte Analyseverfahren Bezug genommen, und die Formalitäten und Regeln, mit denen die erhobenen Interviews transkribiert, analysiert, kategorisiert und bearbeitet werden, werden erläutert. Finalisiert wird der Methodenteil mit einem exemplarischen Auszug aus dem angewendeten Codierverfahren und einem Beispiel aus der Kategorienbildung.

Im vierten Teil dieser Arbeit, der Darstellung der Ergebnisse, werden die mit Hilfe der Interviews erhobenen Erkenntnisse präsentiert und zur Diskussion gestellt. Die Ergebnisdarstellung unterteilt sich dabei in drei große Blöcke. Im ersten wird auf das Forschungsfeld selbst und die darüber gewonnenen Ergebnisse eingegangen. Dabei wird zunächst auf Basis der gesammelten Daten das Forschungsfeld, die Interessensgruppen, der Einfluss der Digitalisierung auf die Tätigkeit der Leitungskräfte in der Wohnungslosenarbeit, sowie der Impact der COVID-19-Pandemie auf die Beschleunigung der Digitalisierung der verschiedenen Bereiche und Prozesse beschrieben. Es wird der Frage nachgegangen, ob sich durch die Digitalisierung Prozesse zunehmend einfacher oder komplexer gestalten und welche digitalen Werkzeuge dabei zur Anwendung kommen.

Im zweiten Block „Digital Leadership“ wird auf die subjektiv spezifischen Anforderungen, die sich durch die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit ergeben, eingegangen und diese hinsichtlich des Ermessungsspielraums der Leitungskräfte diskutiert. Dabei

werden Themen wie Mitarbeiter*innenführung, Organisations- und Ablauflogik, Formen der Zusammenarbeit, personalrelevante Kompetenzen und Anforderungen ebenso diskutiert, wie die eigenen Fähigkeiten, digitale Kompetenzen und Skills für die Tätigkeit der Leitung hinterfragt und beleuchtet. Im letzten Teil der Auswertung wird auf die spezifische Situation des Home-Offices und den damit verknüpften Auswirkungen und Herausforderung aus Sicht der Leitungskräfte eingegangen und die daraus resultierenden Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten beschrieben.

Im Schlussteil der Arbeit, im Kapitel Zusammenfassung und Ausblick, werden die aus dem Forschungsvorhaben gewonnenen Erkenntnisse zusammengeführt und ein kurzer Ausblick auf die zukünftige Praxis und Anwendung der Digitalisierung in der Wohnungslosenarbeit geboten.

2. Digitalisierung und die Sozialwirtschaft

2.1. Digitale Prozesse

Die Begriffe Digitalisierung, digitale Transformation oder digitaler Wandel bezeichnen laut Helmut Kreidenweis, eine Entwicklung, die alle gesellschaftlichen Bereiche betrifft.

Auslöser dieser Bewegung sind die andauernde fortschreitende technische Entwicklung und Innovationen aus der Informationstechnologie. (vgl. Kreidenweis 2018:11) Den endgültigen Startschuss für die digitale Transformation könnte die Ausbreitung neuer disruptiver Geschäftsmodelle im privaten Sektor eingeleitet haben. Diese

„Entmaterialisierung“ einer bis dato analogen Produktion in digitale Daten, Bits und Bytes verändert die Wertschöpfungsketten in vielen Bereichen der Wirtschaft und bildet die Basis der digitalen Wirtschaft, auch Industrie 4.0 genannt. (vgl. Kreidenweis 2018: 13) Die Entwicklung von digitalen Systemen zur Einbindung von Anwender*innen/User*innen in Kombination mit technischem Fortschritt schaffte es, private Räume und Arbeitswelten zu durchdringen, mehr noch sind diese Systeme nicht mehr aus dem alltäglichen Leben wegzudenken. Das wird vor allem durch Faktoren wie die permanente Leistungssteigerung bei gleichzeitiger Minimalisierung der technischen Komponenten und Preisreduktion möglich. Laut Kreidenweis (2018) sind für die digitale Umwälzung der Arbeitswelt folgende technologischen Errungenschaften ausschlaggebend:

• Internet, permanente Kommunikation und Verfügbarkeit von „Dingen“

• (IoT internet of things)

• Mobilisierung von Internet, via digital device (Smartphone, Tablet, Smartwaches,

…)

• Technologische Entwicklungen wie Cloud Computing, technische Leistung und Speicherung von Daten wird dadurch beliebig skalierbar

• IK, Entwicklung künstlicher Intelligenz, Roboter vor allem im Pflegebereich (vgl.

Kreidenweis 2018:11)

Vor allem letztangeführte technische Innovationen sind für Organisationen der Sozialwirtschaft von Bedeutung. Mit dem Cloud Computing werden erstmals Speicher und Rechenleistungen beliebig skalierbar und der Zugriff auf Daten kann von überall aus erfolgen. Dabei kommt eine Vielzahl von digitalen Anwendungen und Technologien zum

Einsatz. Informationsweitergabe, Terminabsprachen, Netzwerkpartner*innen, Informationen und organisatorische Prozesse werden inzwischen zum größten Teil in elektronischer Form organisiert, abgewickelt, übermittelt und dokumentiert. Dazu gehören klient*innenrelevante Daten genauso wie interne Informationen über das neueste berufsrelevante Wissen, Schulungen und Fortbildungen, Besprechungen, Dienstanweisungen und behördliche Auflagen. Soziale Medien erleichtern den Austausch zwischen Mitarbeiter*innen und Stakeholder-Gruppen, sie dienen der Darstellung von Unternehmen nach Außen, als Instrument der Kommunikation und Mitteilung an die Öffentlichkeit. Mittlerweile kommt in sozialen Unternehmen eine Vielzahl von digitalen Technologien zum Einsatz.

2.1.1. Organisationen der Sozialwirtschaft im Wandel

Der Begriff Sozialwirtschaft beschreibt einen Bereich im Wirtschaftssystem, der sich vorrangig mit der Erbringung von sozialen und gesundheitsorientierten Dienstleistungen zum Nutzen der Gesellschaft befasst. Die Sozialwirtschaft bezieht dabei in der ökonomischen Wertschöpfung eine eigene Position, da die humane Bedarfsdeckung soziale, gesundheitliche sowie andere Probleme und weniger die Absicht einer Gewinnerzielung in das Zentrum stellt. Da der Begriff bis jetzt nicht einheitlich geregelt ist, wird zu den Aktivitäten der Sozialwirtschaft jegliche Erbringung von Dienstleistungen im Bereich der Wohlfahrt hinzugezählt, die größten Bereiche nehmen dabei die soziale Fürsorge, das Gesundheitswesen und die Pflege von Menschen ein.

Laut Hartmut Kopf und Raimund Schmolze-Krahn verhält sich Digitalisierung im Gegensatz zur Sozialwirtschaft disruptiv. (vgl. Kopf/Schmolze-Krahn 2019: 81) Disruptiv, weil sie sich nicht linear, sondern aus einem Konglomerat an technischen Innovationen entwickelt, die nur schwer vorhersehbar und steuerbar sind. Soziale Innovationen stellen die Sozialwirtschaft insofern vor ein Problem, dass die auf schnellen Wandel und Erneuerung ausgerichtete Digitalisierung auf eine Wirtschaftsform trifft, die auf Komponenten wie Qualität, Verlässlichkeit und Kontinuität setzt. Diese trifft auf einen beschleunigten gesellschaftlichen Wandel, der auf Flexibilität und Veränderung setzt.

Unternehmen und Wirtschaftsformen in der Sozialwirtschaft zeichnen sich im Vergleich zu privaten Unternehmen besonders oft durch flache Hierarchien aus. Die Kernleistung wird von hoch qualifizierten und eigenverantwortlichen professionellen Kräften erbracht, oft unterstützt von freiwilligen Mitarbeiter*innen. Nicht selten reagieren Unternehmen der Sozialwirtschaft auf digitale Transformationsprozesse mit innerbetrieblichem Widerstand von der Analyse über die Strategieentwicklung bis hin zur Leistungserbringung. (vgl.

Pölzl/Wächter 2019: 14) Die COVID19-Pandemie und die Maßnahmenpakete, die Staaten geschnürt haben, beschleunigen diesen Prozess gerade. Bereits während des ersten Lockdowns im März 2020 wurde die Arbeit von Unternehmen auf digitale Arbeit im Home-Office umgestellt, dabei auftretende Hürden und technische Probleme in kürzester Zeit beseitigt. Die Digitalisierung setzte in einer Geschwindigkeit und Breite ein, die sich vor der COVID-19-Pandemie niemand vorstellen hätte können. Die Auswirkungen auf den Digitalisierungsgrad der Arbeitswelt wurden damit auch in der Soziwalwirtschaft spürbar.

2.1.2. COVID-19 als Faktor der Beschleunigung

Rainer Will, Geschäftsführer des Handelsverbands Österreich, benennt in einer APA- Aussendung die COVID-19-Krise als Urknall der Digitalisierung (Will 2020). Digital Austria bezeichnet die COVID-19-Krise sogar als Chance, welche die vielen Möglichkeiten aufzeigt, die Digitalisierung bietet:

„Sie hilft zum Beispiel bei der Früherkennung und hält neue Lösungen im Umgang mit Risiken bereit. Ob es sich dabei um die freiwillige Nutzung einer App handelt, Videokonferenzen im Beruf oder Video-Chats mit Familienmitgliedern – hätten wir den digitalen Fortschritt nicht, wäre diese Krise und ihre Bewältigung um ein Vielfaches schwieriger gewesen.“ (digital Austria 2021)

Durch COVID-19 als beschleunigenden Faktor wird aktuell wieder intensiv über Digitalisierung nachgedacht. Diskussionen auf politischer, wirtschaftlicher und wissenschaftlicher Ebene zeigen aber, dass es bei dem Thema Digitalisierung um mehr geht als um eine reine Automatisierung von Geschäftsmodellen. Digitalisierung wird als soziale Innovation gedacht, die das Potential hat, „neue soziale Praktiken, die gesellschaftlichen Herausforderungen kontextbezogen, zielgerichtet und das Gemeinwohl fördernd“ (Kopf, Schmolze-Krahn 2018: 88) begegnen, sowie soziale Veränderung mitzugestalten. Durch die COVID-19-Pandemie wurde die Nutzung digitaler Informationstechnologien zu einem wichtigen Tool, Serviceleistungen und Prozesse aufrechtzuerhalten und Informationen weiterzutragen. Leitungskräfte hatten in sehr kurzer Zeit diese Umstellung auf digitale Medien zu bewerkstelligen und für die entsprechende digitale Infrastruktur, Aufbereitung und gezielte Weitergabe von Wissen und Informationen zu sorgen. Gleichzeitig mussten die Kompetenzen von Mitarbeiter*innen

evaluiert, koordiniert sowie durch Schulungen und digitale Weiterbildungen intensiviert und erweitert werden. Erschwerend kamen regelmäßige Updates an verpflichtende Sicherheitsauflagen und Hygiene-Richtlinien, Erkrankungen und Ausfällen von Mitarbeiter*innen, das Eruieren von Ansteckungsrisiken und das Feststellen von Clustern hinzu.

2.1.3. Digitalisierung in sozialwirtschaftlichen Unternehmen, Chancen für die Sozialwirtschaft

Digitalisierung betrifft mich nicht. Ich arbeite mit Menschen, nicht mit Computern!“ (Pölzl / Wächter 2019: 92)

Lange Zeit saß man dem Irrtum auf, dass sich die digitale Entwicklung ausschließlich auf den Bereich der Assistenz analoger Prozesse und Abläufe beschränken wird, auf die bloße Handhabung und Sicherung von Daten. Mitarbeiter*innen von sozialwirtschaftlichen Unternehmen nutzen jedoch schon längst digitale Kommunikationstechnologie, um untereinander oder mit Klient*innen Kontakt zu halten, Daten auszutauschen, Arbeitszeiten zu koordinieren und das auch mobil von verschiedenen Einsatzorten aus, gleichgültig, ob das den Richtlinien des Unternehmen entspricht oder nicht. (vgl. Pölzl/Wächter 2019: 92). In geläufigen Mediendiskursen ist dabei öfters von der Sorge zu hören, dass die durch Digitalisierung hervorgerufene Transformation der Arbeitswelt ganze Berufsgruppen auslöschen werde. Laut dem Politikwissenschaftler Joachim Rock ist diese Sorge unbegründet. Denn nicht die Arbeitsfelder oder Berufsbilder ändern sich, sondern die Tätigkeiten. (vgl. Rock 2018: 29) Gerade die Sozialwirtschaft könnte von der Digitalisierung profitieren, da sie diese nutzen kann, um ihre Relevanz für die Gesamtgesellschaft besser präsentieren zu können. Rock unterscheidet dabei sechs zentrale Kernbereiche:

• Organisationen der Sozialwirtschaft ermöglichen eine bedarfsgerechte soziale Infrastruktur in der analogen Welt. Sie übersetzen digitale Serviceangebote in bedarfsorientierte Dienstleistungen.

• Die Organisationen sind darauf bedacht, gesetzeskonform zu arbeiten, denn neue Technologien bergen oft datenschutzrechtliche Fallstricke und Sicherheitslücken.

Wenn es darum geht, neue Techniken und Dienste in Abläufe zu integrieren, Personal und Akteure zu qualifizieren, Relevantes von Unbrauchbarem zu trennen, sind Organisationen der Sozialwirtschaft „Trüffelschweine“.

• Diese Organisationen sind Katalysatoren für gesellschaftliche, soziale und technische Errungenschaften. Bestehende Leistungskomplexe werden in Einzelteile zerlegt und neu angeordnet, integriert und flexibel arrangiert und in der Anwendung mit den Klient*innen direkt überprüft. Das schafft Synergieeffekte und fördert Kooperationen .

• Die Sozialwirtschaft hat stets einen ganzheitlichen Blick auf Prozesse, sie arbeitet bedarfsorientiert und ist dadurch gefordert, die Responsivität und Entwicklung ihrer Angebote alternativ zu gewährleisten

• Einrichtungen der Sozialwirtschaft organisieren sich gerne kreativ in Kollaborationen mit Start-ups, Social Entrepreneurs und bekannten Akteuren der sozialen Szene. Daraus entstehen innovative Ideen und Synergieeffekte mit dem Ziel, digitale Instrumente zu entwickeln, welche die Leistung noch besser an die Bedarfsgemeinschaft anpassen.

Die digitale Entscheidungslogik ist mit aktuellem Entwicklungsstand dieser Arbeit binär.

Das bedeutet, die Sprache, auf der alle digitalen Anwendungen basieren, besteht aus Codes, die auf Kombinationen aus 0 und 1 aufbauen. Diese Werte stehen in keiner Wertigkeit zu richtigem und falschem Handeln. Hier fungieren soziale Organisationen wiederum als auf Werte aufbauendes Gewissen, als moralische und ethische Instanz.

(vgl. Rock 2018: 31)

Dieses Modell erscheint auf den ersten Blick etwas idealisiert gehalten, ist jedoch exemplarisch für die Chancen, die sich durch den Einsatz von digitalen Techniken für die Sozialwirtschaft eröffnen. Gerade durch die Wertehaltung und Menschenzentriertheit bietet sie die idealen Bedingungen, um den Umgang mit Digitalisierung zu administrieren, erproben und weiterzuentwickeln, was wiederum als positiver Nutzen in die Gesamtgesellschaft zurückfließen könnte.

2.1.4. Zahlen und Fakten

Die Digitalisierung der Wirtschaft schreitet rasch voran und verändert nachhaltig die Gesellschaft. Verglichen mit anderen Branchen ist die Sozial- und Gesundheitswirtschaft laut Kopf und Schmolze-Krahn in Deutschland rund zehn Jahre im Rückstand. (vgl. ebd.:

83) Bei der Recherche zu aktuellen Zahlen, die Aufschluss über den Grad der Digitalisierung und den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie in Österreichs sozialem Sektor geben könnten, scheitert man alleine daran, dass die Sozialwirtschaft als Form im Bereich der Gesundheit angesiedelt ist und erhobene Zahlen damit untrennbar verbunden sind. Diese konzentrieren sich vor allem auf den Einsatz von KI (künstlicher Intelligenz) im Pflegebereich, die Implementierung und Weiterentwicklung elektronischer Gesundheitsakten, die Errichtung von Anlauf- und Beratungsstellen für die gesamte Bevölkerung und die Anbindung sowie digitale Umsetzung von online- Beratung.(vgl. Digital Roadmap Austria 2016: 30) Diese wenig ausdifferenzierte Faktenlage könnte meiner Meinung nach das mangelnde Bewusstsein für die Bedeutung der Digitalisierung in der Branche der Sozialwirtschaft und den Stellenwert der Sozialwirtschaft selbst widerspiegeln.

Um eine Einschätzung vorzunehmen, werden Daten aus dem Monitoring Report der WKO Österreich (2018) herangezogen. Diese geben einen groben Gesamtüberblick über den Digitalisierungs- und Innovationsgrad der Allgemeinwirtschaft. Verglichen wurden fünfunddreißig Länder, davon siebzehn aus der EU sowie asiatische und amerikanische Länder. Österreich schneidet dabei im Bereich Innovation und Digitalisierung im oberen Viertel im Ländervergleich ab.

Land (Auswahl) 2017 2016

Schweden 1 1

Dänemark 2 2

Niederlande 4 5

UK 5 8

Deutschland 6 4

Österreich 7 10

Frankreich 11 11

Tschechien 13 16

Spanien 17 19

Polen 25 23

Abb. 1: European Innovation Scoreboard (WKO, MONITORING REPORT 2018: 6)

Für den Monitoring Report kamen vor allen Innovationsindikatoren zum Einsatz, die Humanressourcen, Forschung, Finanzierung, Unternehmensaktivitäten, Investitionen und Technologietransfer bemessen.

Der Digital Economy & Society-Index gibt über die Anwendung von Humankapital, Internetnutzung, digitale Technologie und Anbindung an öffentliche Dienstleistungen Aufschluss. Das Ergebnis dieser WKO-Studie kann folgendermaßen zusammengefasst werden: In Österreich mangelt es an Fachkräften, um den Prozess der Digitalisierung voranzutreiben. Beim Grad der Digitalisierung schätzt die WKO Österreich auf Platz neunzehn ein. Es fehlt in den wirtschaftlichen Unternehmungen an Risikobereitschaft, um Innovationen anzuregen, im Global Creativity-Index, welcher die Kreativität in verschiedenen Dimensionen misst, schneidet Österreich in den Kategorien Talent, Technologie und Toleranz mittelmäßig ab. (vgl. WKO Monitoringreport 2018, 20).

Österreich erreicht beim Digital Economy & Society-Index zwar den zehnten Rang und belegt in der Dimension öffentliche digitale Dienstleistungen (5) und bei der Nutzung von Humankapital (7) gute Werte. Jedoch liegt Österreich in der Kategorie Integration von digitalen Technologien auf Rang vierzehn und verschlechterte sich im Vergleich zum Vorjahr um vier Plätze. (vgl. WKO Monitoringreport 2018, 13). Um also eine Digitalisierung vorantreiben und mitgestalten zu können, müssen sich Akteure der heimischen Wirtschaft vermehrt mit disruptiven Organisationsformen auseinandersetzen, um auf die aktuellen Anforderungen reagieren zu können, dies gilt auch für den sozialen Sektor.

Land (Auswahl) 2017 2016

Dänemark 1 1

Finnland 2 4

Schweden 3 3

UK 7 6

Irland 8 8

Estland 10 12

Österreich 10 12

Deutschland 11 9

Ungarn 21 20

Italien 25 25

Abb. 2: Digital Economy & Society Index (WKO, MONITORING REPORT 2018: 13)

2.2. Gefahren der Digitalisierung

Die Europäische Kommission eröffnete in einer Pressemitteilung am 10. November 2020, ein weiteres Verfahren gegen den Anbieter Amazon einzuleiten, in welchem untersucht werden soll, ob es sich bei der aggressiven Preispolitik Amazons um eine Verzerrung des Wettbewerbes und einen Verstoß gegen das Kartellrecht handelt. Das ist nicht das erste Verfahren, mit dem sich der Technikgigant Amazon konfrontiert sieht, so wurde in den Jahren zuvor bereits wegen Verstößen gegen das Datenschutzrecht geklagt. Zur Last gelegt wird Amazon, sich durch die Analyse von Daten unabhängiger Verkäufer*- und Käufer*innen Wettbewerbsvorteile verschafft und Konkurrenten vom Markt verdrängt zu haben. Was hat das nun mit Sozialwirtschaft zu tun, fragt man sich. Auf den ersten Blick vermeintlich nichts, da diese Prozesse sich allesamt auf den privatwirtschaftlichen Sektor beziehen. Die Sozialwirtschaft scheint weit von solchen Bedrohungsszenarien entfernt zu sein, die Nutzung von digitaler Technologie in den Organisationen beschränkt sich meist auf Dokumentation, Vernetzung mit Akteuren und mobilen Zugang zu Klient*innendaten über digitale Arbeitsgeräte. Und doch hat die weltweite Digitalisierung und der Handel mit Daten einen wesentlichen Einfluss auf die soziale Organisationslandschaft. (vgl.

Althammer 2018: 225)

2.2.1. Herausforderungen, Umgang mit sensiblen Daten

Einrichtungen der Sozialwirtschaft arbeiten üblicherweise mit großen Datenbanken, in denen unter Beachtung des Datenschutzgesetzes klient*innenrelevante Informationen gespeichert sind. Diese stehen auch den am Leistungserbringungsprozess beteiligten Institutionen zur Verfügung und werden ausgetauscht. Davon profitieren sowohl Klient*innen als auch Bearbeiter*innen, denn durch die schnelle und einheitliche Verfügbarkeit von relevanten Informationen können Prozesse vereinfacht und beschleunigt werden. Diese Daten sind im Sinne der DSGVO zu behandeln, Klient*innen müssen dazu schriftlich, elektronisch oder auch mündlich ihr Einverständnis geben, denn es gilt das europäische Recht auf informationelle Selbstbestimmung. Das bedeutet das Grundrecht auf die Befugnis des*der Einzelnen, selbst über die Preisgabe und Verwendung der eigenen Daten zu bestimmen. (vgl. Althammer 2018: 226) Für die fallführenden Person gelten Schweigepflicht und strenge Kriterien für die Datenaufbewahrung, -sicherung und -weitergabe. Im Gegensatz zum Datenschutz ist die Pflicht zur Verschwiegenheit strafrechtlich relevant, was bei der Gestaltung von technischen und organisatorischen Prozessen und Abläufen eine entscheidende Rolle spielt.(ebd.: 226) Laut Althammer fiel mit dem Sommer 2017 diese große Hürde für die

Sozialwirtschaft, mit dem Gesetz „zur Neuregelung des Schutzes von Geheimnissen bei der Mitwirkung Dritter an der Berufsausübung schweigepflichtiger Personen“. Das stellt für Leitungskräfte in der Wahrnehmung und Ausübung ihrer Pflichte eine ungemeine Erleichterung dar, denn zuvor hatten Mitarbeiter*innen aus Angst vor Strafrechtlichen Konsequenzen, Verstöße gegen Verschwiegenheit und Datenschutz nicht gemeldet, was ein zusätzliches Sicherheitsrisiko für die Daten darstellt. Mit dieser Gesetzesänderung ist es nun möglich, externe Anbieter*innen und Akteur*innen im Rahmen der Verschwiegenheit an digitalen Prozessen zu beteiligen oder diese externe auszulagern.

Damit wird es möglich, Expert*innen in die Entwicklung von digitalen Prozesse und Strategien wie die Optimierung von Datenbearbeitungsprogramme einzubinden und technische Lösungen unabhängig oder gemeinsam zu entwickeln.

Mit der verstärkten Konzentration auf die Datensicherheit bei der Anwendung von digitalen Techniken erwachsen für die leitenden Angestellten von Organisationen der Sozialwirtschaft neue Herausforderungen und Aufgabenstellungen. Das impliziert ein gewisses Knowhow und auch Abstraktionslevel für das Verständnis von digitalen Prozessen wie die Handhabung von Datenmanagementsystemen, Datenverwaltung und erfordert die regelmäßigen Überprüfung von Arbeitsweisen auf Schwachstellen und Sicherheitslücken. Um diese näher zu beleuchten, wird die Autorin kurz auf die für die Sozialwirtschafte relevanten Bereiche der DSGVO eingehen, um dann im nächsten Kapitel mögliche Sicherheitslücken zu beschreiben. Eine Einschätzung und Beurteilung dieser Risiken bestimmt in weiterer Folge den Handlungsspielraum und beschreibt den Aktionsrahmen von Leitungskräften, um entsprechend auf die mögliche Bedrohungsszenarien und rechtliche Fallstricke zu reagieren. Diese Auseinandersetzung betrifft folglich auch die Rahmenbedingungen von digitaler Arbeit und Formen der Zusammenarbeit, wie sie im Home-Office stattfindet.

2.2.2. Datenschutz Grundverordnung

Die Datenschutz Grundverordnung (DSGVO) wurde 2015 von der EU für alle Länder vereinheitlicht, mit länderspezifischen Zusätzen und hinausgehenden Vorgaben. Für die Sozialwirtschaft sind insbesondere folgende Regelungen wichtig:

• Privacy by Design: Datenschutz durch Technikgestaltung, das bedeutet, dass sich Soft- und Hardware bereits in der Entwicklung an den Datenschutzanforderungen orientiert.

• Privacy by Default schützt die User insofern, dass neue Software, Hardware und Services bereits nach der Auslieferung und Installation datenschutzfreundlich voreingestellt sind, damit die Privatsphäre geschützt wird.

• Umfangreiche Dokumentationsanforderungen und Umkehr der Beweislast. Im Falle von Kontrollen seitens der Datenschutzbehörde müssen die Verantwortlichen ein wirksames Datenschutzmanagement vorweisen. Im Falle eines Verstoßes können Schadenersatzklagen, Strafen und Sanktionen erfolgen.

(vgl. Althammer 2018: 228)

Die Datenschutz-Grundverordnung verleiht Personen auch das Recht, die Löschung ihrer Daten zu verlangen und Organisationen sind verpflichtet, dieser Aufforderung nachzukommen. Hierbei kommt das Recht auf „Vergessenwerden“ zum Einsatz.

Organisationen sind dazu angehalten, angemessene Maßnahmen (auch technischer Art) zu treffen, um dieser Aufforderung nachzukommen. Eine weitere wichtige Regelung der DSGVO betrifft die Speicherung und Löschung von hochsensiblen Klient*innendaten, dabei legt die EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) die Speicher-, Verjährungs- und Aufbewahrungsfristen von Personendaten fest, die je nach Branche auf eine Aufbewahrungsfrist von zwei bis sieben Jahre festgelegt ist. (vgl. WKO Österreich 2020 EU-Datenschutz-Grundverordnung)

2.2.3. Sicherheitslücken

Dass Daten geschützt aufbewahrt und verarbeitet werden, obliegt den Institutionen und Behörden, die sich der DSGVO verpflichten. Ihre Einhaltung ist jedoch nur schwer zu kontrollieren, vieles basiert auf das Vertrauen, das Organisationen ihren Mitarbeiter*innen entgegenbringen. Dass dies oft nicht ausreicht, zeigt ein jüngstes Beispiel der Büchereien Wien. 2019 wurden von über 713.000 Nutzer*innen Daten geleakt. Die Datensätze, die entwendet wurden, beinhalteten umfassende personenbezogene Daten zu den Mitgliedern wie Sozialversicherungsnummer, Wohnadresse, Beschäftigungsverhältnis, AMS-Meldung, Bankdaten, Familienstand sowie teilweise auch höchstpersönliche Vermerke der Bibliotheksmitarbeiter*innen über einzelne Personen. (vgl. Riegler 2019) Das Prozedere ist dabei immer das gleiche. Durch irrtümlich heruntergeladene Cookies, die sich als update tarnen oder die Installation und Anwendung von externer Software werden oft Cookies als Ransomware installiert, die unbemerkt am Arbeitsgerät Daten

uploaden. In den gravierenden Fällen legen diese ganze Systeme lahm, indem sie den Zugriff der Computerinhaber*innen auf Daten und Nutzung verhindern. Davon sind vor allem kleinere Unternehmen im sozialen Sektor, die nicht in die großen Datenbanken eingebunden sind und dementsprechende Sicherheitsvorkehrungen installiert haben, betroffen. Aber auch große Organisationen der Sozialwirtschaft sind von Data Breach nicht gefeit. Der Privacy by Design-Bereich stellt in der Sozialwirtschaft immer noch eine Schwachstelle dar, vermutlich aus Kostengründen. Mangelhaft ausgestattete Geräte und Anwendungen sind willkommene Hintertüren für Datendiebstahl oder -missbrauch.

Organisationen sparen auch bei der Löschung von Daten und kaufen lieber Speicherplätze zu. Das hat damit zu tun, dass der Wertverfall von externen Speichermedien und Storage-Möglichkeiten in den letzten Jahren extrem stieg. Im Gegensatz hierzu steigen jedoch die Kosten für die Löschung von Daten, da sie meist manuell von Mitarbeiter*innen getätigt werden. (vgl. Althammer 2018: 230) Der Trend, Daten und ihre Verknüpfungen auf größere Datenträger auszuweiten, anstatt diese regelmäßig zu verwalten und zu löschen, führt zu immer größeren Datenakkumulationen, die im Falle einer Cyberattacke auf einmal geleakt werden können, wie es bei der städtischen Bücherei Wien der Fall war. Generell spielen die datenspezifischen Anforderungen an Datenverwaltungsprogramme in der Sozialwirtschaft nur eine untergeordnete Rolle bei der Gestaltung von datensparsamer und datenschutzkonformer Softwarearchitektur. In den meisten Fällen wird bei der Konzeption genau das Gegenteil bezweckt, nämlich das Sammeln und Aufbewahren von Daten. Organisationen, die es sich leisten können, sind aus diesem Grund dazu übergegangen, bereits vorhandene Software aus der Privatwirtschaft für ihre Bereiche zu adaptieren. So arbeiteten viele der großen Organisationen des Wohnungslosenhilfe Netzwerks in Wien mit einem ursprünglich aus der Hotellerie entnommenen und für ihre Zwecke angepassten Hotel Property Management System (PMS).

In einer vernetzten Welt wurden inzwischen die Arbeitsgeräte in einer Bürolandschaft um viele andere Gerätevarianten erweitert. Oft hängen an einem Endgerät über Wireless- und Bluetooth-Funktion Drucker, Scanner, Telefonanlagen, automatische Cloud-Dienste und Unterhaltungsmedien. Diese heterogene IT-Büro-Landschaft ist aber auch anfälliger für Sicherheitslücken, es stellt sich hier wiederum die Frage nach der Verantwortlichkeit, also wer den Überblick über sichere und mögliche unsichere Systeme behält. (vgl.

Althammer 2018: 232) Auch das Aufkommen von New-Work-Modellen wie mobile Arbeits- und Home-Office-Zeiten stellt ein weiteres Sicherheitsrisiko dar. Um im Home- Office arbeiten zu können, werden oft sensible klient*innen und organisationsspezifische

Daten von der Arbeit über Speichermedien nach Hause mitgenommen. Wie der Transport und die Aufbewahrung dieser Informationen passiert, liegt wiederum im Ermessensspielraum der Organisationen, das Schlagwort hierbei ist das „Vertrauen“, das man den Mitarbeiter*innen entgegenbringt.

Ein weiteres Sicherheitsrisiko in diesem Bereich stellen sogenannte Phishing-Attacken dar. Hierbei wird versucht, mit E-Mails und Kurznachrichten an Daten von User*innen zu kommen. Diese meist als E-Mails getarnten Falschinformationen zielen darauf ab, Menschen dazu zu bewegen, Überweisungen zu tätigen oder firmeninternes Wissen preiszugeben. Die Klassiker seien laut Saskia Etschmaier falsche Zahlungsanweisungen und angstmachende E-Mails, seit geraumer Zeit auch mit Coronavirus-Fokus.

(Etschmaier 2021) Die Gefahr ist im Home-Office umso mehr gegeben, da die Kolleg*innen wegfallen, die man im Zweifelsfall um Rat fragen konnte.

Abb. 3: APA/ORF.at; Quelle: onlinesicherheit.gv.at (ORF 2021)

2.3. Digitale Führung

„Isolierte Progrämmchen, Rückenschulen und Obstteller – (...) das reicht nicht aus.“

Thomas Sattelberger, ehem. Personalvorstand der Deutschen Telekom AG

Der Einfluss disruptiver, digitaler Transformation auf Organisationen stellt Leitungskräfte vor neue Herausforderungen. Von ihnen wird ein hohes Maß an Selbstständigkeit und Eigenverantwortung gefordert, um die enorme Vielfalt an Informationen und Technologieangeboten zu überblicken und abzuwägen, welche dieser Anwendungen helfen könnte, digitale Prozesse zu organisieren und zu vereinfachen. Das betrifft Bereiche wie Strategie, Prozessmanagement, Monitoring und Reporting, Controlling, Evaluation, Qualitätsmanagement, Mitarbeiter*innen- und Klient*innenkontakt, Öffentlichkeitsarbeit und die Einhaltung des Datenschutzrechts. Werden digitale Anwendungen in die Unternehmensstruktur implementiert, müssen sie anschließend bei allen Unternehmungen in der Konzeptionsphase mitgedacht werden. Das verlangt neue Skills und Kompetenzen im Umgang mit Komplexität, Methoden der Organisation und Arbeitsformen, der Nutzung von Netzwerken und verschiedener Generationen in Team.

(siehe etwa Creusen et al. 2017)

2.3.1. Kompetenzen

Die Digital-Expertin Leila Summa beschreibt digitale Führung auch als die Fähigkeit, Denken und Handeln organisationsintern auf die strategischen Ziele, aber auch die strukturellen und kulturellen Erfordernisse des digitalen Wandels zu fokussieren.(vgl.

Summa 2016: 18-19) Dabei kommen drei wesentliche Fähigkeiten zum Einsatz: Digitale Führungsintelligenz, digitale Expertise und zukunftsweisender Führungsstil. (siehe etwa Summa 2016, Teichmann/Hüning 2018) Ciesielski und Schutz sprechen bei digitaler Führung von einer Erweiterung der Führungskompetenzen um Medienkompetenz und interkulturelle Kompetenz. (vgl. Ciesielski/Schutz 2016, 122) Es existiert bislang noch keine einheitliche Definition von digitaler Führung, Teichmann und Hüning fassen jedoch folgende Schlüsselfaktoren zusammen:

• Aktives Mitwirken an der Gestaltung des digitalen Wandels des Unternehmens

• Expertise und Lernbereitschaft hinsichtlich digitaler Technologien

• Gelebte Fehlerkultur

• Sich flexibel auf neue Situationen einzustellen und darauf zu reagieren

• Offenheit für Neues, Neugier und Interesse für Technik und Innovationen

• Transparenter Umgang mit Wissen und Informationen

• Empathie und Sozialkompetenz, u. a., um Mitarbeiter*innen in der Veränderung zu führen

• Knowhow: Die Führungskraft muss nicht alles wissen, aber erforderliches Wissen ins Team bringen.

• Vernetztes Arbeiten ermöglichen. (Teichmann/Hüning 2018: 28)

Um Fähigkeiten für die Aufgaben von digitaler Führung zu entwickeln, ist es hilfreich, traditionelle Denkstrukturen zu verlassen, bereits etablierte Strategien und Prozesse zu hinterfragen und eine Neuausrichtung des Leitungsverständnisses zu wagen.

Digitalisierung ist ein strategisches Thema und sollte daher auf Basis einer genauen Analyse des eigenen Unternehmens implementiert werden. Je besser eine Leitungskraft über den Grad und die Qualität der eigenen Abläufe Bescheid weiß, desto eher kann über eine Verbesserung mittels digitaler Technik nachgedacht werden. Fälschlicherweise wird in vielen Unternehmen Digitalisierung noch mit starkem Fokus auf Technologie und damit IT übersetzt, wobei der Faktor Mensch eine noch untergeordnete Rolle einnimmt.

Viele Organisationen lagern diese Entscheidungen oft aus Ressourcenknappheit an die IT-Abteilung aus, entscheidende Fortschritte können aber nur dann verbucht werden, wenn die Bereiche IT- und Prozessmanagement als Einheit gedacht werden und einen gewissen „Reifegrad“ aufweisen. Um die Qualität der Leistung sowie die Effizienz von Arbeitsabläufen mit Hilfe digitaler Technik zu steigern oder die Potentiale der Anwendung in den Bereichen der Leistungssteigerung, Arbeitsabläufen, Kund*innen-Zentriertheit und Koordination auszukosten, müssen Abteilungen, Vorgesetzte, Mitarbeiter*innen und Leitungskräfte zusammenarbeiten. Digital Leadership beutet nämlich auch, die für das aktuelle Problem tatsächlich relevanten Akteure zeit- und ortsunabhängig zusammenzubringen und diese partizipativ in Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse einzubinden. (vgl. Egger/Hollmann 2018: 52)

2.3.2. Digitale Arbeitskultur

Mit der digitalen Transformation verändern sich auch die Menschen und ihre Ansprüche, die Arbeitnehmer*innen von heute haben ganz andere und neue Anforderungen als frühere Generationen“. (Teichmann/Hüning 2018: 28)

Der Wunsch nach Partizipationsmöglichkeiten, also an Entscheidungsprozessen mitbeteiligt zu sein und die Möglichkeit, für sie Verantwortung zu übernehmen, kündigt schon länger einen Wandel in der Arbeitskultur an. Begriffe wie Generation Y, Employer Branding und Work Life Balance haben schon längst Einzug in die Sprache der sozialen Landschaft gehalten und regulieren den Dienstleitungssektor, indem sie neue Konzepte von Arbeitskultur etablieren. Dabei erhalten Werte wie die Balance zwischen Arbeits- und Privatleben, individuelle Arbeitszeitgestaltung, Verantwortung, Flexibilität und mobile Arbeitsmodelle sowie -inhalte unter der Prämisse Selbstverwirklichung eine größere Gewichtung als hohe Verdienstchancen und Aufstiegsmöglichkeiten. Digitale Führung lässt dies durch eine verstärkte Konzentration auf Teamarbeit und die Teilhabe von Mitarbeiter*innen an Prozessen zu. Förderlich ist auch eine positiv besetzte Fehlerkultur, welche Entwicklung, Innovation und Lernprozesse anregt. Dadurch wird die Mitarbeiterzufriedenheit gefördert und erhöht die Identifikation mit den Unternehmen, beide Aspekte sind wichtige Faktoren für ein ziel- und ergebnisorientiertes Arbeitsklima mit qualitativ hohem Niveau. Die Partizipation von Mitarbeiter*innen schafft zusätzliche Einblicke in Prozesse und fördert Transparenz, was den Vorteil hat, dass Entscheidungen nachvollzogen und mitgetragen werden. Informationsweitergabe und Wissenstransfer erfolgen nicht mehr nur vertikal „top-down“ oder „buttom-up“, sondern nehmen auch horizontale Kommunikationswege ein. Digitalisierung ist aus diesem Grund so attraktiv für viele Unternehmen, weil sie die dafür notwendigen Steuermechanismen in der personellen Planung und Entwicklung leistet. Aber nach wie vor ist Digitalisierung nur das Werkzeug, New Work-Konzepte implementieren sich nicht von alleine ins Unternehmen, weil man auf digitale Prozesse setzt. Laut Jäger und Petry (2018) gilt es zu überlegen, nach welchen kulturellen Werten die Arbeit im Unternehmen zukünftig gestaltet werden soll. Leitungskräfte und Mitarbeiter*innen sind gleichermaßen gefordert, durch den Einsatz neuer Methoden und Instrumente, diesen digitalen Wandel miteinander zu gestalten. Dabei wird zeitgleich auch ein Kulturwandel „bottom-up“ in den Unternehmen angestoßen. (vgl. van Dick et al. 2016, 4)

2.3.3. Digitale Teams

„Effektive virtuelle Teams zeichnen sich durch gemeinsame Teamziele, klare Rollenverteilungen, das Wissen darüber, was zu tun ist, das nötige Equipment für die Durchführung der Aufgaben sowie die Kompetenzen, aber auch den inneren Wunsch und