Digitale Teams

„Effektive virtuelle Teams zeichnen sich durch gemeinsame Teamziele, klare Rollenverteilungen, das Wissen darüber, was zu tun ist, das nötige Equipment für die Durchführung der Aufgaben sowie die Kompetenzen, aber auch den inneren Wunsch und

die Motivation aus, gemeinsam in einem virtuellen Team zu arbeiten.“ (Covarrubias Venegas, 2020)

Die fortlaufende Digitalisierung des Arbeitsfeldes erfordert eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Instanzen. Die Aufgabenverteilung erfolgt aufgrund der Teilnehmer*innen im Team. Dafür benötigt es neue Managementmodelle, die sich dem Menschenbild und Arbeitsverständnis der Sozialen Arbeit annähern. Soziale Unternehmen zeichnen sich im Vergleich zu privaten Unternehme besonders oft durch flache Hierarchien aus. Die Kernleistung wird dabei von hoch qualifizierten und eigenverantwortlichen professionellen Kräften erbracht, oft unterstützt von freiwilligen Mitarbeiter*innen. Soziale Arbeiter*innen sind es gewohnt, selbstständig Entscheidungen zu treffen, Prozesse und Workflows zu Gunsten ihrer Klient*innen zu entwickeln. Dietmar Wolk (2018) kritisiert hierbei, dass gerade bei der Weiterentwicklung von Einrichtungen Mitarbeiter*innen bei der Entwicklung und Implementierung von digitalen Prozessen zu wenig einbezogen werden, hier muss entsprechend nachgeschärft werden. (vgl. Wolff 2018: 51) Gleichzeitig muss in die Weiterentwicklung von digitalen Kompetenzen bei den Mitarbeiter*innen investiert werden. Bei der Umsetzung und Implementierung digitaler Elemente in den Arbeitsalltag, wird es vor allem zu Beginn zu funktionalen Fehlern kommen. Bei der gemeinsamen Umsetzung und Anwendung entstehen dadurch jedoch positive Lerneffekte. Mehr noch, im Zuge der Digitalisierungsstrategie können altbewährte und komplexere Prozesse auf den Prüfstand gehoben werden, Abläufe überarbeitet und verbessert werden. Werden Hilfsangebote neu entwickelt oder überarbeitet, ist es wichtig, die digitale Komponente aus mehreren Perspektiven zu überprüfen. Wird das Angebot aus der Klient*innenperspektive oder aus der rein operativen Ebene betrachtet, stehen meist andere Faktoren im Vordergrund. (vgl.

Kopf/Schmolze Kahn 2018: 96)

Digital geführte Teams sind besonders gefordert, sich mit dem Thema Ambidextrie auseinanderzusetzen. Einerseits erfordert die Digitalisierung mehr Flexibilität, Öffnung, Innovationen, andererseits sind für eine gelungene Zusammenarbeit nach wie vor Strukturen, Klarheit und Vorgaben notwendig. Die Balance zwischen offener Kommunikationskultur, geteilter Entscheidungsfindung und klaren Zielvorgaben zu finden, ist nicht nur Leitungsaufgabe. Denn gerade bei der Implementierung von digitalen Prozessen und deren Entwicklung sollten Mitarbeiter*innen einbezogen werden. (vgl.

Wolff 2018: 51) Im Fokus steht dabei der gemeinsame Output, das gemeinsame Erreichen von Zielen. Die Teammitglieder müssen dafür mit den notwendigen digitalen

Kompetenzen und Ressourcen ausgestattet werden, um eigenständig arbeiten zu können. Die Annahme, dass digitale Führung zukünftig zur Gänze ohne Hierarchie auskommen soll, ist dabei falsch. Leitungskräfte steuern weiterhin die Teamprozesse und behalten mit „big picture“-Blick das große Ganze im Auge und müssen Elemente aus klassischen Führungsstilen mit agilem Leiten situativ verbinden. (vgl. Creusen et al 2017:

135) Nur dann kann ein positiv besetztes Arbeitsklima erzeugt werden, in welchem Fehlerkultur praktiziert wird und Innovationen stattfinden können.

2.3.4. (Remote) Mitarbeiter*innen

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel, die Möglichkeit, flexibel und mobil zu arbeiten, spielt mittlerweile eine entscheidende Rolle für die Arbeitnehmer*innen bei der Wahl des zukünftigen Beschäftigungsverhältnisses. Laut dem State of Remote Work Report (2020) bevorzugen 98% der befragten Personen, mobil zu arbeiten. (vgl. Remote Work Report 2020) Als Vorteile werden flexible Arbeitseinteilung, die Möglichkeit, von überall zu arbeiten, nicht pendeln zu müssen und daher mehr Zeit für die Familie zu haben, gewertet. (ebd.) Das wirkt sich positiv auf die Arbeitsleistung, -zufriedenheit und Zugehörigkeitsgefühl zum Rest des Teams aus.

„We saw a strong correlation between people who are happy with the amount of time they work remotely, and with people who work remotely more than 75 percent of the time.“

(ebd.)

Die Vorteile, flexibel und zeit- und ortsunabhängig zu arbeiten, zeigen sich nicht nur in der Zeitersparnis, sondern es kommt auch zu finanziellen Einsparungen bei den Beförderungsmitteln. Angenehmer Nebeneffekt ist hierbei die Reduktion des Reiseverkehrs zum Arbeitsplatz und dies wirkt sich positiv durch die Reduktion des CO2 Ausstoßes auf die Umwelt aus. Aktuelle Studien zeigen, dass vor allem jüngere Generationen zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten als ein wesentliches Entscheidungskriterium bei der Jobsuche einstufen. (vgl. Covarrubias Venegas, 2020) Was bei Studien in diesem Kontext auffällt, ist die Klassifizierung und Unterscheidung in digitale Natives und digitale Immigrants. Die gegenwärtige Fachliteratur bezeichnet dabei Personen, deren Geburtsjahr mit 2000 ( oder 1990!) beginnen, als Digitale Native, da sie von Kindheit an mit Informationstechnologien und dem Internet aufgewachsen sind.

Dabei wird fälschlicherweise angenommen, dass es sich bei dieser Generation um

ausschließlich digital kompetente Menschen handelt. Leider ist oft das Gegenteil der Fall, was dazu führt, dass Leitungskräfte aktuell gefordert sind, bei Einstellungsgesprächen Fragen zu finden, deren Beantwortung Auskunft über die tatsächliche digitale Kompetenz von Bewerber*innen gibt. Die Autorin bevorzugt in diesem Kontext die Unterscheidung in technisch kompetente und technisch unvermögende Menschen, egal, welcher Altersstufe sie angehören.

Neben all den Vorteilen, welche diese mobile Arbeitsformen mit sich bringen, sind die Schattenseiten des remote Arbeitens nicht zu vernachlässigen. Vor allem die physischen und psychologischen Belastungen, die durch die online Arbeit entstehen können, sind ernstzunehmende Faktoren, welche die Gesundheit der Mitarbeiter*innen nachhaltig gefährden können. Ungünstige Rahmenbedingungen wie betreuungspflichtige Personen im gleichen Haushalt, schlecht ausgestattete Arbeitsplätze, Bewegungsmangel, das Verschwimmen von Arbeits- und Privatzeit führen zu einer Zunahme von Stress, was zu ernsthaften Folgeerkrankungen führen kann. Vor allem die durch die Remote Arbeit bedingte „Vereinsamung“ nimmt laut Studien wie dem State Of Remote Work 2020 Report zu.

Abb. 4: State of Remote Report 2020 buffer.com/state-of-remote-2020