Facility Management: Nutzungskostenoptimierung im kommunalen Bereich

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Ralf Stern

Facility Management:

Nutzungskostenoptimierung im kommunalen Bereich

Am Beispiel von Schulen in der Stadt Ludwigshafen

Diplomarbeit

Technik

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Ralf Stern

Facility Management: Nutzungskostenoptimierung im kommunalen Bereich

Am Beispiel von Schulen in der Stadt Ludwigshafen

GRIN Verlag

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Facility-Management

Nutzungskostenoptimierung im kommunalen Bereich und am Beispiel von Schulen der Stadt Ludwigshafen

Diplom-Arbeit

für die Erlangung des akademischen Grades

Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH) für Grundstücksbewertung

eingereicht an der

Fachhochschule Kaiserslautern

von Ralf Stern

Speyer, April 2001

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Einleitung

________________________________________________________________________________

2

Facility-Management

Nutzungskostenoptimierung im kommunalen Bereich und am Beispiel von Schulen der Stadt Ludwigshafen

INHALTSVERZEICHNIS

Seite

A Inhaltsverzeichnis ...2

B Vorwort ...6

C Einleitung...7

1 Problemstellung der Arbeit ...7

2 Zielsetzung der Arbeit ...7

3 Aufbau und Vorgehensweise ...8

4 Einschränkungen...9

I Theoretischer Teil

...10

1 Der Ans atz des Facility-Managements...10

1.1 Definition...12

1.2 Erwartungen und Ziele ...16

1.3 Der ganzheitliche Ansatz...19

1.3.1 Gesamtlebenszyklus ...21

1.4 Organisationsaufbau ...25

1.4.1 Strategisches Facility-Management ...32

1.4.1.1 Informationsmanagement (CAFM-System) als Basis ...35

1.4.1.2 Controlling ...44

1.4.1.3 Portfoliomanagement...47

1.4.1.4 Benchmarking...48

1.4.2 Operatives Facility-Management (Gebäudemanagement) ...51

1.4.2.1 Kaufmännisches Gebäudemanagement ...53

1.4.2.2 Technisches Gebäudemanagement ...54

1.4.2.3 Infrastrukturelles Gebäudemanagement ...61

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Einleitung

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3

1.4.2.4 Flächenmanagement ...62

2 Kommunales Facility-Management...64

2.1 Gründe ...65

2.2 Ausgangssituation...67

2.2.1 Kamerales System und Budgetierung...69

2.2.2 Verteilte Verantwortung und Zuständigkeiten ...72

2.2.3 Aufgabenverteilung zwischen Politik und Verwaltung...73

2.2.4 Problembereiche der gegenwärtigen Liegenschaftsbewirtschaftung...74

2.3 Ziele und Nutzen ...77

2.3.1 Übergeordnete Ziele ...79

2.3.2 Untergeordnete Ziele ...80

2.3.3 Nutzen...81

2.4 Organisationsaufbau ...82

2.4.1 Organisationsmodelle ...86

2.4.1.1 Eigentümer-Modell...87

2.4.1.2 Mieter-Vermieter-Modell ...88

2.4.1.3 Management-Modell...90

2.4.1.4 Empfehlungstendenzen...92

2.4.2 Rechtsformen ...92

2.4.2.1 Eigenbetrieb ...93

2.4.2.2 Optimierter Regiebetrieb ...94

2.4.2.3 GmbH als Besitzgesellschaft (mit Übertragung der Immobilien) oder GmbH als Betriebsgesellschaft (ohne Übertragung der Immobilien) ...95

2.4.2.4 Andere Rechtsformen...96

2.4.2.5 Empfehlungstendenzen...96

2.5 Hauptoptimierungsbereiche ...96

2.5.1 Human Resources ...96

2.5.2 Business Process Reengineering...99

2.5.3 Reorganisation der Sparten...101

2.5.4 Outsourcing...102

2.5.5 Contracting ...106

2.5.6 Flächenmanagement ...111

2.5.7 Umweltmanagement ...113

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Einleitung

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4

2.5.8 Energiemanagement ...119

3 Gebäudemanagement: Nutzungskosten von Schulen...126

3.1 Aufbau der Nutzungskosten ...127

3.2 Kennzahlen ...131

4 Grundstücks- und Immobilienbewertung bei Kommunen...136

4.1 Die Wertermittlungsverfahren...136

4.2 Auswahl des Wertermittlungsverfahrens...138

II Praktischer Teil

...139

1 Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes...139

1.1 Nutzungskosten von Schulen...139

1.2 Nutzungskosten von Schulen in Ludwigshafen...140

2 Definition und Auswahl des Projektziels...141

2.1 Optimierungsmöglichkeiten der Nutzungskosten...141

2.2 ABC-Analyse der Betriebskosten...142

2.2.1 Herkunft und Entstehung ...142

2.2.2 Erstellung und Ergebnis ...143

2.2.2.1 Graphische Darstellung ...144

2.2.3 Auswahl der Optimierungsmöglichkeiten...145

3 Informationssammlung...145

3.1 Beschreibung der Schulen in Ludwigshafen ...145

3.2 Datenerhebung und -besorgung...148

3.3 Auswahl der Schulen...149

4 Informationsanalyse...150

4.1 Ist-Analysen...150

4.1.1 Gruppe I - Einsparungen durch Änderung des Nutzerverhaltens ...151

4.1.1.1 Kennzahlen- Ergebnistabellen ...152

4.1.1.2 Energieverbräuche graphisch...153

4.1.2 Gruppe II- Schulen mit Regelungstechnik und Steuerungstechnik- modenisierung...154

4.1.2.1 Kennzahlen- Ergebnistabellen...155

4.1.3 Gruppe III – Schulen mit Heizungs-, Fenster- und Dämmungs modernisierung...157

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Einleitung

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5

4.1.3.1 Kennzahlen- Ergebnistabellen...158

4.2 Bewertung der Analysen...160

5 Auswirkung der Nutzungskostenoptimierung auf die kommunalen Gebäudewerte der Stadt Ludwigshafen...162

5.1 Ergebnis ...162

III Fazit

...163

1 Zusammenfassung ...163

2 Ausblick...164

D Abbildungsverzeichnis...166

E Abkürzungsverzeichnis ...168

F Anhangverzeichnis...171

G Internetverzeichnis ...172

H Literaturverzeichnis ...174

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Vorwort 6

A Vorwort

Zunächst möchte ich mich bei meinen Kolleginnen und Kollegen der Stadtverwaltung Ludwigshafen aus den Bereichen Hochbau, Immobilienverwaltung, Controlling, Stadt- entwicklung und im Speziellen bei Herrn Volker Schellenberger – Spartenleiter Hoch- bau, Herrn Klaus-Dieter Schleisinger – Leiter Energiemanagement, Herrn Krauß – Ab- rechnungsstelle Energie recht herzlich bedanken. Mein besonderer Dank gilt Frau Mari- ta Scharfenberger – Physiotherapeutin, die mich seit meinem Unfall im Oktober behan- delt. Nur durch ihren weit über das normale Maß hinausgehenden The rapieansatz ist es ihr, entgegen den Annahmen der Mediziner, bisher gelungen, die Folgen meines schweren Unfalls weitgehend zu beseitigen. Ohne ihr großes Engagement wäre es nicht möglich gewesen, diese Arbeit zu diesem Zeitpunkt fertigzustellen, worüber ich natür- lich ganz besonders glücklich bin. Desweiteren bedanke ich mich bei Frau I. Deluce.

Den größten Anteil am Gelingen dieser Arbeit haben jedoch meine Eltern. Seit fast 39 Jahren sind sie immer für mich da, haben durch ihre offene, vorurteilsfreie Erziehung, ihre große Liebe und ihr grenzenloses Vertrauen es erst ermöglicht, dass ich in der Lage bin, diese Arbeit schreiben zu dürfen. Ich bin sehr glücklich, zufrieden und stolz, solche Eltern zu haben. Natürlich gilt mein Dank auch meinen Geschwistern, meinen Freun- den, im Besonderen Herrn Horst Bittmann, Herrn Rudi Cornet, Herrn Robert Lehmann, Herrn Karl Hoffmann, Frau und Herrn Gunda und Bruno Bürkmann, Herrn Holger Be i- sel.und Herrn Axel Funk, sowie meiner Ex-Frau Annette Reichling- Germann – die mich ein Großteil meines Lebens begleitet hat. Sie alle haben einen nicht unerheblichen An- teil am Gelingen dieser Arbeit.

Allen vielen Dank!

Ralf Stern

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Einleitung 7

B Einleitung

1. Problemstellung der Arbeit

Die Kommunen stehen zur Zeit vor einer sehr schwierigen Situation. Auf der einen Sei- te werden die Ansprüche der Bürger immer größer, sie fordern immer öfter „Dienst“- leistungen ein, auf der anderen Seite brechen den Kommunen die Einnahmen weg, verursacht durch schwindende Gewerbesteuereinnahmen und durch Verla gerung von öf- fentlichen Lasten vom Bund auf die Länder und Kommunen. Die finanzielle Lage der Kommunen wird daher von einer steigenden Verschuldung geprägt. Viele Städte und Gemeinden können ihre Haushalte nicht mehr ausgleichen. Um diese Situation zu verbessern müssen die Kommunen ihre Organisationsabläufe effektiver gestalten; daraus ergeben sich automatisch Kostenreduzierungspotenziale. Dabei sind die Blicke auf die „Facilities“, besonders auf die kommunalen Gebäude, gefallen. Die Kommunen verfügen meist über ein sehr umfangreiches Immobilienvermögen, vor allem Gebäude.

Dieses Vermögen verursacht sehr hohe Kosten. Sie sind, neben den Personalausgaben der Kommunen, der zweitgrößte Kostenblock im ordentlichen Haushalt. In der Ver- gange nheit wurde dieser Tatsache zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Anstelle einer ökonomischen, vorausschauenden Gebäudebewirtschaftung war häufig nur ein Reagie- ren („Krisenmanagement“) anstatt ein Agieren („Ergebnismanagement“) festzustellen.

2. Zielsetzung der Arbeit

Um die oben beschriebene Situation zu verbessern, gilt es weitreichende Überlegungen innerhalb der gesamten Verwaltung durchzuführen, und dadurch einen effizienteren Ressourcen-Einsatz und Ressourcen-Verbrauch zu erzielen. Hierzu ist es erforderlich die im letzten Jahrzehnt erzielten Erkenntnisse über die Möglichkeiten des Facility- Management zu untersuchen und in geeigneter Form einzusetzen. Die folgende Ausar- beitung soll dazu beitragen, die Sensibilität gegenüber den anstehenden Veränderungs-

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Einleitung

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8

prozessen zu verstärken, die notwendigen Veränderungen zu unterstützen, mögliche Lösungswege aufzuzeigen und innovative Ideen zu entwickeln.

Der erste Teil der Arbeit befasst sich mit den theoretischen Grundlagen des „Facility- Managements“ und dem „Kommunalen Facility-Mana gement“, sowie den Immobilien- Wertermittlungsansätzen. Ziel ist es den aktuellen Wissensstand des Themengebiets zu erläutern und die Grundlagenkenntnisse für das zukünftige Handeln im Bereich der kommunalen Immobilienwirtschaft aufzuzeigen.

Der zweite Teil der Arbeit befasst sich mit einer praktischen Studie der Nutzungskos- tenoptimierungen ausgewählter Schulen der Stadt Ludwigshafen. Ziel ist es, die in den verschiedenen Abteilungen vorhandenen Daten der Nutzungskosten zusammenzuführen um daraus brauchbare Vergleichszahlen zu ermitteln um damit eine Basis für zukünftige Optimierungsüberlegungen zu schaffen.

3. Aufbau und Vorgehensweise

Die in dem Kapitel „Theoretischer Teil“ aufgezeigten Zusammenhänge und Ausprä- gungen des Facility-Managements sollen als Grundlage und Anregung für die weitere Vorgehensweise bei der Gestaltung eines Facility-Managements in der Stadtverwaltung Ludwigshafen dienen. In der Stadtverwaltung Ludwigshafen ist „Facility-Management“

an vielen Stellen noch nicht ausreichend bekannt und daher noch wenig Know- how vorhanden. Die Arbeit soll als Einstieg in die wesentlichen Aspekte des Facility- Managements dienen und Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen.

Im Kapitel „Praktischer Teil“ geht es um die Nutzungskosten von verschiedenen Schu- len. Die Nutzungskosten der Schulen bilden den größten Kostenblock innerhalb der kommunalen Gebäudebewirtschaftung. Anhand einer ABC-Analyse werden die wich- tigsten Optimierungsbereiche aufgezeigt; einer dieser Hauptbereiche sind die Energie- optimierungen. In einer Vorauswahl werden alle Schulen hinsichtlich bisheriger Ener- gieoptimierungsmaßnahmen untersucht um mögliche Vergleichsgruppen zu erha lten. Es

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Einleitung

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9

werden drei Gruppen gebildet und jeweils die Optimierungsauswirkungen vor und nach den Maßnahmen analysiert. Die Auswirkung der Ergebnisse, auf den Immobilienwert werden berechnet. Die erarbeiteten Vergleichs- und Kennzahlen der Nutzungskosten werden mit Erfahrungswerten anderer Kommunen verglichen um eine Standortbestim- mung der durchgeführten Optimierungen zu erhalten.

Im Kapitel „Fazit“ wird zusätzlich auf Zukunftsentwicklungen eingegangen, die teil- weise in verschiedenen Städten schon Realität sind um die Tragweite und die vielfält i- gen Möglichkeiten für ein zukünftiges Facility-Management innerhalb der Stadt Lud- wigshafen aufzuzeigen.

4. Einschränkungen

Durch die vielfach verteilten Verantwortungs- und Aufgabensbereiche innerhalb der Stadtverwaltung Ludwigshafen war es schwierig, geeignete Daten zu erhalten. Die Be- reitschaft der Mitarbeit innerhalb der Verwaltung war sehr unterschiedlich. Die Daten- quellen sind oft abteilungsweise organisiert. Eine übergeordnete Organisation und Struktur ist nicht erkennbar. Die Datenverfügbarkeit ist, auch innerhalb einer Abteilung sehr unterschiedlich. Verschiedene Sparten der Stadtverwaltung Ludwigshafen verfügen erst seit einigen Jahren über eine EDV-Vernetzung, wodurch es erforderlich war, einige ältere handschriftliche Datenquellen zu untersuchen und aufzubereiten. Die Gebäudebe- stände werden innerhalb der verschiedenen Sparten unterschiedlich strukturiert, was die Bearbeitung sehr behindert hat. Die Umstrukturierungen der Verwaltung seit der Bera- tung durch die Firma McKinsey tut ein Übriges für den Organisationsablauf. Anhand der seit diesem Zeitpunkt durchgeführten Rationalisierungsmaßnahmen sind manche Abteilungen personell so schlecht besetzt, dass erforderliche Datenfortschreibungen nur unzureichend durchgeführt werden können. Dies hatte erhebliche Auswirkung auf die Effizienz, der Bearbeitung dieser Arbeit.

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Theoretischer Teil 10

I Theoretischer Teil

1. Der Ansatz des Facility-Managements

In den letzten Jahren trifft man immer häufiger auf den Begriff Facility-Management.

Quer durch viele Wissenschaftsgebiete und innerhalb der Berufspraxis. Der Begriff Fa- cility-Management wird sehr unterschiedlich definiert. In diesem Kapitel geht es darum, den Ansatz des Facility-Managements theoretisch näher zu erläutern. Es wird versucht, Klarheit über die verschiedensten Definitionen des Facility-Managements zu erhalten, die Motive für die Entstehung des Facility-Managements darzustellen und in der Folge einen umfassenden Überblick zu geben.

Der Ursprung des Ansatzes für Facility-Management liegt Mitte der Siebziger Jahre. In diesem Zeitraum kamen Büromöbelhersteller in den USA unter enormen Wettbewerbs- druck. Die Firma Hermann Miller Corporation, der damals weltgrößte Möbelhersteller, führte 1978 die erste Konferenz mit dem Titel „Facilities Impact on Productivity“ zu diesem Thema durch, welche die Grundlage aller weiteren Entwicklungen bildete. Es wurde erstmals über die Einflüsse von Gebäuden sowie der räumlichen Ausstattungen und Einrichtungen auf die Erreichung der Unternehmensziele diskutiert. In der Folge- zeit wurden Strategien zur Verdeutlichung der Zusammenhänge zwischen „Facilities“

und der Produktivität der Arbeitenden entwickelt. Es kam zur Gründung des „Facility Management Instituts (FMI)“, in Michigan, dem Vorläufer der späteren IFMA, in dem Spezialisten aus unterschiedlichsten Fachrichtungen Untersuchungen anstellten, wie es mit einem übergeordneten Management der verschiedensten Fachabteilungen zu Pro- duktivitätsverbesserungen kommen könnte. Man erkannte sehr schnell, dass innerhalb der „Facilities“ die Gebäude und Grundstücke eine große Bedeutung besitzen. Laut IF- MA (International Facility Management Association), sind zwischen 10 % und 20 % der jährlichen Aufwendungen aus der Gewinn- und Verlustrechnung in irgend einer Form mit Gebäuden verbunden. Noch bedeutender ist der Anteil in der Bilanz. Dort sind 25 % bis 50 % der gesamten Aktiva mit Grundstücken und Gebäuden verknüpft.

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Theoretischer Teil

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Die größten Einzelposten im Jahresbericht eines großen Unternehmens sind Grundstü- cke, Gebäude, Ausstattung und Maschinen. Trotz dieses Wissens hat man sich jahrelang mit diesen Facilities unzureichend befasst. Mittlerweile stößt man an die Grenzen der klassischen Rationalisierungsmaßnahmen. Die Kerngeschäftsfelder sind reorganisiert und versprechen keine nennenswerten weiteren Effizienzsteigerungen oder Einspa- rungsmöglichkeiten. Dadurch ist der Blickpunkt auf die sogenannten Facilities gerückt.

Man erkennt hier die Dringlichkeit einer Prozessoptimierung, denn fast 2/3 aller Unter- nehmen verfügen über keine Systeme, die Ihnen aktuelle Daten zu den Grundstücks- und Gebäudebeständen liefern. [1] Spätestens seit dem kürzlichen Desaster der Telekom AG mit ihrer milliardenschweren Falschbewertung ihres Immobilienbesitzes ist mittlerweile jedem klar, wie wichtig die Kenntnisse über den aktuellen Marktwert der Sach- anlagen sind.

Nicht nur bei Firmenübernahmen wird deutlich, wie wichtig die Sachanlage als strategische Ressource für die Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist.

Durch den ständigen Veränderungsdruck, dem alle Wirtschaftsteilnehmer ausgesetzt sind, entsteht ein neuer wichtiger Grund für „Facility-Management“, die Veränderungs- rate (Churn-Rate). [1] Durch immer häufigere Umstrukturierungen, Umzüge, Prozess- und Produktionsänderungen nimmt das „Handling“ mit allen möglichen Sachressourcen eine immer höhere Bedeutung an. Bei bestmöglichstem Management der Sachressour- cen – mit Schwerpunkt auf die Gebäude – spricht man von Verbesserungspotenzialen zwischen 10 % und 30 %. In Zeiten des Shareholder Values sind dies natürlich nicht unwichtige Größen.

Häufig wird der Fehler begangen, „Facility-Management“ nur auf das Gebäudemana- gement zu reduzieren. „Facility-Management“ ist jedoch viel umfassender. In ihm müs- sen die Grundlagen der wirtschaftlichen Betriebsführung, der Architektur, der Verha l- tens- und Ingenieurwissenschaften, sowie die ganzen Produktionsprozesse integriert werden. All diese Bestandteile eines in der Zukunft überlebensfähigen Unternehmens stehen in Zeiten von Supply-Change-Management und umfassender Workflow-Prozesse

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Theoretischer Teil

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in enger Verbindung und können nur ganzheitlich betrachtet und bewältigt werden. In- nerhalb des Facility-Managements sind deshalb beispielhaft folgende Probleme und Herausforderungen, vor denen jedes größere Unternehmen und viele öffentliche Ein- richtung stehen, zu berücksichtigen:

- Gewährleitung von Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter,

- strengere gesetzliche Auflagen,

- hohe Immobilienkosten für Planung, Verwaltung und Bewirtschaftung,

- drastischer Kostendruck und Sanierungsstau,

- häufige Nutzungsänderungen von Gebäuden,

- höhere Anforderungen an Motivation, Effizienz und Flexibilität der Mitarbeiter bei reduzierten Kapazitäten,

- Komplexität von Gebäuden und technischen Einrichtungen,

- starke Abhängigkeit von Gebäude- und Informationstechnik,

- Konzentration auf das „Kerngeschäft“ und Outsourcing,

- viel stärkere Kundenorientierung (auch innerhalb der Unternehmen) hin zur

„Dienst“-Leistungsgesellschaft.

In Kenntnis dieser Gesichtspunkte gilt es, den Ansatz des Facility-Managements viel umfassender zu betrachten. Bei allen Überlegungen über „Facility-Management“ ist dies besonders zu berücksichtigen. In der folgenden Arbeit kann auf dieses sehr wicht i- ge Thema nicht ausreichend eingegangen werden anhand des gewählten Themen- schwerpunktes und des zur Verfügung stehenden Zeitrahmens.

1.1. Definition

Der Begriff Facility-Management ist fast schon ein inflationär gebrauchter Begriff, unter dem jeder etwas anderes versteht. Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis wird deshalb häufig die Frage nach der Abgrenzung und Einordnung des Begriffes „Facility- Management“ gestellt. In diesem Teil wird die Definition des Begriffes „Facility- Management“ systematisch erarbeitet.

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Theoretischer Teil

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13

In der einschlägigen Literatur werden immer mehrere Definitionen erwähnt, bzw.

erläutert. Analog dazu soll an dieser Stelle ebenfalls auf die unterschiedlichen Interpretationen des Begriffs „Facility-Management“ eingegangen werden:

- „Facility-Management ist der ganzheitliche strategische Rahmen für koordinierte Programme, um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich bereit zu stellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden organisatorischen Be- dürfnisse anpassen zu können“ (Definition von Euro-FM);

- „Ziel des Facility-Managements ist es, höchste Gebrauchsqualität und Wertha l- tigkeit der Gebäude und ihrer Systeme zu erreichen“ (Definition nach Heinrich Harden und Hans Kahlen),

- „Immobilien-Facility-Management ist das Management der Anlagen, Einrich- tungen und Dienstleistungen von Immobilien und insofern ein ganzheitliches Immobilien-Informationsmanagement, z.B. in Form eines Managementteams, welches ... koordinierte, strategische und zukunftsorientierte Leistungen als ganzheitliches System erbringt, um Immobilien, ihre Systeme und Inhalte bereit zu stellen, funktionsfähig zu erhalten und an die sich wandelnden organisatorischen Bedürfnisse anzupassen“ (Wahlen, 1995),

- „Facility-Management ist der unternehmerische Prozess der durch die Integrati- on von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (Facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Ar- beitsumfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Ka- pitalrentabilität zum Ziel hat. Facilities werden als Strategische Ressourcen im unternehmerischen Gesamtprozess integriert“ (GEFMA = Deutscher Verband für Facility-Management),

- „Facility-Management is the practice of co-ordinating in the physical workplace with the people and work of the organisation” (IFMA, 1996). [1]

Man erkennt, dass die Definitionsinhalte verschiedenste Schwerpunkte setzen. In letzter Zeit hat sich immer mehr herauskristallisiert, dass die Definition von Facility- Management sich nicht so sehr am (technischen) Gebäude-Management orientieren

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Theoretischer Teil

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sollte, wodurch eine allgemein gültige und dennoch leicht verständliche Begriffsformu- lierung Sinn macht: unter dem Gesichtspunkt, dass Facility-Management ein Manage- ment-Konzept ist, dass sich auf folgende drei Säulen stützt:

- Ganzheitlichkeit,

- Transparenz,

- und Lebenszyklus

trifft folgende Definition für Facility-Management die angesprochenen Punkte sehr genau:

„Facility-Management ist ein strategisches Konzept zur Bewirtschaftung, Verwaltung und Organisation aller Sachressourcen innerhalb eines Unternehmens.“ [2]

Diese Definition fasst treffend den Umfang der beteiligten Unternehmensbereiche ein, die innerhalb eines funktionierenden Facility-Managements zu koordinieren sind. Es wird klar, dass Facility-Management weit mehr ist als Gebäude-Management. Dies muss ganz klar erwähnt werden, da vielerlei Definitionen und Verständnisproblemati- ken daraus resultieren, dass oftmals Facility-Management mit Gebäude-Management gleichgestellt wird. Gebäude-Management ist nach obiger Definition ein wichtiger Teil von Facility-Management, aber eben nur ein Teil des Ganzen. Der wesentlichste Aspekt des Facility-Managements ist die ganzheitliche Betrachtungsweise der Sachressourcen.

Stellten bisher die einzelnen Fachabteilungen eines Unternehmens die für sie relevanten Fragen und hielten sie die dazu erforderlichen Informationen im eigenen Verantwor- tungsbereich vor, so charakterisiert Facility- Management eine Betrachtungsweise über diese Verantwortungsgrenzen hinaus. Im Mittelpunkt stehen dabei die oben beschriebe- nen Sachressourcen, welche von den einzelnen Abteilungen aus verschiedenen Blick- winkel gesehen werden. Im Facility-Management wird diese isolierte Sichtweise ver- mieden. Es müssen sowohl technische als auch kaufmännische Aufgaben berücksichtigt werden. Facility-Management vereint deshalb viele klassische Bewirtschaftungsaufga- ben und schafft so eine ganzheitliche Betrachtung aller Sachressourcen.