A2792 Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 104⏐⏐Heft 41⏐⏐12. Oktober 2007
B R I E F E
QUALITÄTSSICHERUNG
Bei den Ärzten dürf- te die Qualitätssi- cherung mithilfe von Routinedaten auf In- teresse stoßen (DÄ 31–32/2007: „Routi- nedaten noch keine Alternative zum BQS-Verfahren“ von Dr. rer. nat. Ulrich Zorn).
Verlässliche Datenquellen
Der Autor weist auf die kostengüns- tige Verfügbarkeit von Routinedaten hin und stellt diese dem zum Teil aufwendigen Verfahren zur Indikato- renbildung im BQS-System gegen- über. Aus der Erfahrung mit Routine- daten möchten wir hierzu anmerken, dass dies in gleicher Weise auch für die Datenaufbereitung und Diagno- sevalidierung gilt. Da die Qualität der Datengenerierung, z. B. bei der Codierung ambulanter Behandlungs- anlässe (Stichwort Abrechnungsdia- gnose), in der Regel nicht beeinflusst werden kann, müssen aus unserer Sicht entsprechend umfangreiche, mitunter sehr zeit- und kostenintensi- ve qualitätssichernde Schritte bei der Datenaufbereitung selbst aufge- wendet werden. Hierauf weist auch die Leitlinie Gute Praxis Sekundär- datenanalyse (2005) explizit hin.
Ebenso kommt der internen Diagno- sevalidierung besondere Bedeutung zu, um belastbare Aussagen, z. B. zur Morbidität oder auch zum Outcome von Versorgung, treffen zu können.
Werden diese Qualitätsanforderun- gen umgesetzt und transparent dar- gelegt, stellen ambulante ärztliche Diagnosedaten sowie die Daten an- derer Profile und Sektoren verlässli- che Datenquellen für handlungsrele- vante Steuerungsinformationen
dar . . . Herr Dr. Zorn bedauert, dass eine für die Qualitätssicherung und den Qualitätswettbewerb notwendige sektorübergreifende Betrachtung von Versorgungsprozessen (z. B. Nach- verfolgung des Patienten nach Kran- kenhausentlassung in den vertrags- ärztlichen Sektor) nach wie vor nicht möglich sei. Hierzu ist anzumerken, dass der im SGB V vorgesehene bis dato jedoch nicht umgesetzte Daten- pool eine solche krankenkassenar- ten- und sektorübergreifende Analy- se von Versorgungsprozessen kon- zeptionell erlauben würde. Gegen- wärtig sind sektorübergreifende ver- sichertenbezogene Forschungen in Kooperation mit den Krankenkassen möglich, wie zum Beispiel auf der Basis der bereits seit 1998 erhobenen und seither kontinuierlich fortge- schriebenen Versichertenstichprobe AOK Hessen/KV Hessen . . .
Literatur bei den Verfassern Dr. Ingrid Schubert, Peter Ihle,
PMV forschungsgruppe, Universität zu Köln, Herderstraße 52–54, 50931 Köln
KRANKENHAUSÄRZTE
Sechs Thesen für ei- ne zukunftsgerichte- te Einbindung der Chefärzte in die Pati- entenversorgung (DÄ 28–29/2007:
„Leitende Kranken- hausärzte: Überarbeitetes Leitbild“ von Prof. Dr. Hans-Fred Weiser).
Führungsstrukturen im Ausland attraktiver
Seit jeher scheint die hierarchische Struktur im ärztlichen Dienst der Krankenhäuser Deutschlands mehr einem preußischen Armeelazarett
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Das Leser-Forum
aus der Kaiserzeit zu entsprechen denn Teil eines demokratisch struk- turierten Gemeinwesens zu sein. Es überrascht nicht, dass der Verband, der die in diesem System Leitenden vertritt, das in seiner ersten These als konkurrenzlos leistungsfähig darstellt. Er bleibt jedoch jeden Be- leg dafür schuldig. Im europäischen Ausland gibt es andere Führungs- strukturen. Und gerade diese Füh- rungsstrukturen erscheinen vielen Kollegen attraktiver. Die entspre- chende Abstimmung mit den Füßen läuft. Liest man im Internet die an- gebotene ausführliche Erläuterung nach, so wird dort schon aus haf- tungsrechtlichen Aspekten als auch für die spezifisch medizinischen und wirtschaftlichen Belange ein klar definierter Ansprechpartner im Bereich der ärztlichen Leitung für alle dort anfallenden Aufgaben ge- fordert. Das ist mitnichten ein Be- leg dafür, dass das Ordnungsprinzip Chefarzt – Oberarzt – Assistenzarzt notwendig oder überlegen ist. Im Haftungsrecht ist es eine alltägliche Erfahrung, dass viele Chefärzte schon von der Quantität her nicht imstande sind, die Weiterbildung der ihnen anvertrauten Assistenz- ärzte persönlich zu überwachen.
Auch in medizinspezifischen und wirtschaftlichen Belangen erweisen
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B R I E F E
sich flache Hierarchien als fle- xibler. Die Verantwortlichkeiten können dann den real vorhandenen Kompetenzen zugeordnet werden.
Nach den Erfahrungen aus der Wirtschaft dürften sich solche Or- ganisationsstrukturen den altherge- brachten starren Hierarchien als überlegen erweisen. Man müsste es nur ausprobieren.
Dr. Harald Mertes,Am Johannisberg 6 a, 07747 Jena-Lobeda
Deshalb nach Österreich
Diese Thesen müssen kommentiert werden: These 2, 5 und 6 sind weit- gehend akzeptabel. These 1 ist falsch. Das Chefarztsystem hat sich nicht bewährt. Es hat dazu geführt, dass durch die Abwanderung von Ärzten aller Qualifikationsstufen volkswirtschaftliche Millionenschä- den entstehen, dass in großen aus- ländischen Krankenhäusern bis zu
25 Prozent deutsche Ärzte arbeiten und mehr als 3 000 freie Arztstellen zu verzeichnen sind. These 3 ist wünschenswert, aber nicht realisier- bar. Vermutlich kann in der Anäs- thesie ein leitender Arzt nicht Kin- deranästhesie, Kardioanästhesie, In- tensivtherapie, ambulante Anästhe- sie, Schmerztherapie state of the art vertreten. These 4 schließt an den Widerspruch zu These 1 an. Die bis- herige Höhe der Chefarztgehälter (auch im Vergleich zur Wirtschaft) und immense Ungleichverteilung der Einnahmen sind ein wesentli- cher Teil der Frustration der jungen und mittelalten Ärztegeneration. Ei- ne akzeptable Bezahlung der Führungskräfte und der nachgeord- neten Ärzte muss eine zwingende Einheit sein. Punkt 1 und 4 führten zu meiner Abwanderung nach Österreich.
Prim. Dr. Michael Ulrich Füssel, Ignaz-Harrer-Straße 79, A-5020 Salzburg
Pate gestanden?
Es ist richtig, dass der Chefarzt auch gesamtunternehmerisch denken und handeln muss. Selbstverständlich muss er Material und Personal ratio- nell einsetzen und sich in betriebs- wirtschaftlichen Fragen weiterbilden.
Eine gute Patientenversorgung ist natürlich nicht möglich, wenn das Krankenhaus in den Konkurs getrie- ben wird. Dennoch ist dies nicht die oberste Aufgabe eines leitenden Arz- tes. Wer – wenn nicht der leitende Arzt – hat die Aufgabe, die Interessen der Patienten und auch der Solidarge- meinschaft gegenüber seinem Kran- kenhausträger zu vertreten. Die Ge- winnoptimierung für den Kranken- hausträger ist nicht das primäre Ziel ärztlicher Tätigkeit, und es erfüllt ei- nen mit Sorge, wie in zunehmendem Maß medizinische und betriebswirt- schaftliche Argumente bei Entschei- dungen über die Patientenbehandlung
