Die jüngeren Mitarbeiter lieben ihre Unabhängigkeit und das ei- genständige Arbeiten und lehnen Bevormundung und starre Hierar- chien ab. Darum ist für sie Weiter- entwicklung durch Kollegen- Coaching, das auf derselben Hie- rarchieebene stattfindet, oft eine willkommene Option.
Buddy-Coaching verlangt von den Teilnehmern Selbstdisziplin und kommunikatives Geschick.
Aktiv zuhören und Fragen stellen – das ist zielführender als das mono- logisierende Erteilen vermeintlich wohlmeinender Ratschläge. Es hilft, wenn der coachende Kollege die GROW-Kommunikationstech- nik beherrscht, mit der er den Dia- log strukturiert: Dabei werden zu- nächst in der Goal-Phase das The- ma und das Wunschziel formuliert.
Wenn der Kollege beispielsweise ein Problem mit dem Oberarzt hat, kann das Wunschziel des Coaching lauten: Der Kollege versteht den Konfliktgrund besser und kann so mögliche Alternativen für die Kon- fliktlösung erarbeiten. Im Reali- täts-Check (Reality) erfolgt die Klärung der aktuellen Situation:
Warum überhaupt geraten Oberarzt und Coachee aneinander?
In der Optionsphase (Options) schließlich erarbeiten die Teilneh- mer in einem Brainstorming Lö- sungsalternativen und wägen das Für und Wider der verschiedenen Möglichkeiten ab. Welcher Nutzen, welche Chancen eröffnen sich, welche Risiken entstehen, wenn der Kollege eigeninitiativ das Ge- spräch mit dem Oberarzt sucht?
Oder ist es ratsam, die nächsthöhe- re Entscheidungsebene einzuschal- ten? In der vierten GROW-Phase (What?) stehen die konkreten Um- setzungsschritte und Umstände der Problemlösung im Vordergrund.
Die Kunst des Nein-Sagens erlernen
Es ist zielführend, wenn sich die Teilnehmer des Kollegen-Coa- chings mit einigen grundlegenden Coachingtools beschäftigt haben und in der Lage sind, gemeinsam ein Stärkenprofil zu entwerfen: Um dies herauszufinden, führen sie ein Stärkeninterview, bei dem die spe- zifischen Kompetenzen und Fähig- keiten des Coachees herausgestellt
werden, die dieser selbst nicht so klar benennen kann wie der Kolle- ge, weil ihm die Distanz zu sich selbst und zur eigenen Tätigkeit fehlt.
Und wenn der Coachee darunter leidet, nicht Nein sagen zu können und unter der Last von Zusatzauf- gaben erstickt, verdeutlicht ihm der Kollege, wie er das „Nein- Sandwich“ kreiert: Dabei sagt er nicht einfach Nein, sondern lernt, das Nein zu begründen: „Meine aktuelle Arbeitssituation lässt das leider nicht zu“, und bietet eine konstruktive Alternative an: „Viel- leicht ist es möglich, dass ein an- derer Kollege ...“ Weil das Nein wie bei einem Sandwich zwischen Begründung und Alternative ver- packt ist, fällt es vielen leichter, Nein zu sagen.
Und darum üben die Teilnehmer im Buddy-Coaching gemeinsam das für den Coachee außergewöhn- liche Verhalten des Nein-Sagens sukzessive ein. Und vielleicht re- vanchiert sich der Kollege, der heute Hilfe zur Selbsthilfe erhalten hat, bei nächster Gelegenheit.
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Dr. Katja Kruckeberg
Im vergangenen Jahr ist die Zahl der Organspenden bundesweit um 15 Prozent gesunken und hat damit den niedrigsten Stand seit 2002 erreicht. In den Monaten Januar bis Juli 2014 ist die Zahl der Organ- spender in Nordrhein-Westfalen im Vergleich zum Vorjahr um weitere 15,4 Prozent zurückgegangen.
Welche Maßnahmen sollten ergriffen werden, um die Bereitschaft zur Organspende in der Bevölkerung zu steigern?
Windhorst: Die Transplantationsskandale haben eine dramatische Aus- wirkung auf die Organspendebereitschaft. Es sind Transparenz und Über- zeugung notwendig, um das verlorene Vertrauen zurückzugewinnen. Das erfordert informatives Arbeiten und ein breites Wissensangebot.
Erstens müssen wir deutlich machen, dass die Organspende auf ei- nem 3-Säulen-System basiert: Organentnahme, Organvermittlung und letztlich die Organtransplantation erfolgen unabhängig voneinander und werden konsequent im Mehr-Augen-Prinzip kontrolliert.
Zweitens: Nicht nur Patienten und Bevölkerung sind verunsichert, auch in der Ärzteschaft benötigen wir Sicherheit und Stabilität. Deshalb unterstützen wir nicht nur die Arbeit der Transplantationsbeauftragten in den Kliniken, sondern durch spezielle, aktuell weiterentwickelte Fortbil-
dungsangebote auch die weitere Qualifika- tion der Ärztinnen und Ärzte in Sachen Or- ganspende und im Bereich der Hirntoddi- agnostik.
Es gilt drittens, die Transplantationsbeauftragten in ihrer autarken Ar- beit zu stärken, indem sie von Routinetätigkeiten entlastet werden. Dann können sie sich in dieser schwierigen Situation vermehrt um die Patien- ten und deren Angehörige kümmern.
Wir müssen viertens darüber aufklären, dass die wissenschaftlichen Harvard-Kriterien beim Hirntod greifen. Die medizinisch-ethische Basis für eine Organspende ist und bleibt der sichere, zweifach unabhängig voneinander diagnostizierte Hirntod.
Fünftens: Organspende und Patientenverfügung sind kein Wider- spruch. Organentnahme ist nur dann möglich, wenn für diesen speziel- len Zweck intensivmedizinische Maßnahmen erlaubt sind.
Letzter Punkt: Bei der Aufklärung müssen wir früh beginnen. Mit dem Projekt „Organspende macht Schule“ wollen wir Schulen in Westfalen- Lippe bei der Aufklärung von Jugendlichen zum Thema Organspende unterstützen. Mein Fazit lautet: Bei der Entscheidungslösung ist es be-
sonders nötig, Bescheid zu wissen. Ol
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Dr. med. Theodor Windhorst, Präsident der Ärztekammer Westfalen Lippe
