Dominik Marcel Münks
Qualitätsaudit nach DIN EN ISO 9000 ff.
Untersuchung der Anwendbarkeit der DIN EN ISO 9000 ff.
in Textilunternehmen
- Masterthesis -
zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration
Studiengang General Management (MBA) Department Wirtschaft und Management
Matrikelnummer 10450
Betreuer Prof. Dr. Ing. Math. Yordan Kyosev Datum der Einreichung 09.11.2013
Inhalt
Inhalt ... 2
Abbildungsverzeichnis ... 5
Tabellenverzeichnis ... 6
Abkürzungsverzeichnis ... 7
1 Einleitung ... 8
1.1 Problemstellung ... 9
1.2 Zielsetzung der Arbeit ... 9
2 Theoretische Grundlagen ... 11
2.1 Textil- und Bekleidungsindustrie in Deutschland ... 11
2.2 Definition des Begriffs „Qualität“ ... 12
2.3 Branchenunabhängiges Qualitätsmanagementsystem ... 14
2.4 Qualitätsmanagement in der Textilindustrie ... 16
2.5 Entstehung der Normen ... 18
2.5.1 Entwicklungen der Normen ... 20
2.5.2 Entwicklung des Qualitätsaudits ... 23
2.6 Kernnormen der ISO-9000-Familie ... 24
2.6.1 ISO 9000 ... 26
2.6.2 ISO 9001 ... 27
2.6.3 ISO 9004 ... 28
2.6.4 ISO 19011 ... 29
2.6.5 Relevante Normen, Leitfäden und Best-Practice-Modelle fürs Qualitätsmanagement ... 31
2.7 Dokumente eines QS-Systems ... 34
2.8 Prinzipien des Audits ... 36
2.8.1 Qualitätsaudit ... 39
2.8.2 Systemaudit ... 41
2.8.3 Prozessaudit ... 41
3
2.8.4 Produktaudit ... 42
3 Untersuchungsmethodik ... 44
3.1 Experte I ... 45
3.1.1 DQS – Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen ... 46
3.2 Experte II ... 46
3.2.1 Intertek ... 47
4 Ergebnisse ... 48
4.1 Qualitätsmanagement-Handbuch ... 52
4.1.1 Qualitätshandbuch für den externen und internen Gebrauch ... 55
4.1.2 Enterprise Wiki als Dokumentationsverwaltungssystem ... 55
4.2 Auswahl geeigneter Auditoren ... 60
4.2.1 1. Persönliches Verhalten von Auditoren... 61
4.2.2 2. Allgemeines Wissen und Fertigkeiten von Auditoren ... 62
4.2.3 3. Disziplin- und branchenspezifisches Wissen und Fertigkeiten von Auditoren ... 64
4.2.4 4. Allgemeines Wissen und Fertigkeiten eines Auditteamleiters 64 4.2.5 Auditorenauswahl in der Praxis ... 65
4.3 Kostenplan bis zur Zertifizierung ... 67
4.3.1 Unternehmen I ... 67
4.3.2 Unternehmen II ... 69
4.3.3 Kostenplan ... 70
4.3.4 Erläuterung des Kostenplans ... 74
4.3.5 Kosten und Nutzen ... 78
5 Nebenerkenntnis ... 80
5.1 Der Weg zur Zertifizierung ... 80
5.2 Ausblick auf die Norm 9001:2015 ... 87
6 Fazit ... 90
7 Gender-Erklärung... 92
8 Literaturverzeichnis ... 93
9 Anhang ... 98
9.1 Fragenkatalog – Interviewleitfaden... 98 9.2 Aufwand und Kosten für eine Erst-Zertifizierung nach ISO 9001 . 100
5
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Acht Grundsätze des Qualitätsmanagements nach ISO 9000 .... 15 Abbildung 2: Textile Kette ... 16 Abbildung 3: Zertifikate weltweit nach Region (vgl. International Organization for Standardization (ISO) 2013a)... 21 Abbildung 4: Entwicklung der Anzahl Zertifikate in der Textilbranche (weltweit) (eigene Darstellung; basierend auf (International Organization for Standardization (ISO) 2013a)) ... 23 Abbildung 5: Zusammenfassung der Kernnormen der ISO-9000-Normreihe 26 Abbildung 6: Grafische Darstellung eines prozessorientierten QM-Systems (Jungheim 2013, S. 105) ... 28 Abbildung 7: Anwendungsgebiet der ISO 19011 (vgl. DIN EN ISO 19011, 2011, S. 5) ... 31 Abbildung 8: Schematischer Aufbau der QM-Dokumentation ... 35 Abbildung 9: Sägezahneffekt der Auditansätze unterschiedlicher Perioden (Darstellung in Anlehnung an Gietl und Lobinger (vgl. Gietl/Lobinger 2012, S. 60)) ... 39 Abbildung 10: Gliederung eines Qualitätsaudits (Hering et al. 2003, S. 270) ... 40 Abbildung 11: Inhalte eines QS-Handbuches ... 53 Abbildung 12: Auszug aus einem QM-Handbuch (Beispiel) (Rugor/Studzinski 2003, S. 129) ... 54 Abbildung 13: Beispiel für ein Qualitätsmanagement-Wiki der EsPrestp AG (EsPresto AG 2013) ... 59 Abbildung 14: Prozessdarstellung – Auf dem Weg zur Erstzertifizierung ... 86 Abbildung 15: Zeitschiene der verbleibenden Phase zur Entstehung der (in Anlehnung an Ingenieurbüro Peschel (o.J.)) ... 88
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Relevante Normen, Leitfäden und Best-Practice-Modelle für das
Qualitätsmanagement (Stand: August 2013) ... 32
Tabelle 2: Unternehmen I: Basisdaten zur Berechnung der Kosten ... 69
Tabelle 3: Unternehmen II: Basisdaten zur Berechnung der Kosten ... 70
Tabelle 4: Kostenplan ... 72
Tabelle 5: Aufwand und Kosten für eine Erst-Zertifizierung nach ISO 9001 (nach Denkeler 2006) ... 100
7
Abkürzungsverzeichnis
AG Aktiengesellschaft bzgl. bezüglich
CE französisch „Communautés Européennes“ (Europäische Ge- meinschaften)
CFS Consumer Food Safety
Co. KG Compagnie Kommanditgesellschaft DIN Deutsches Institut für Normung
DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsys- temen
DQS-UL Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsys- temen – Underwriters Laboratories
e.V. eingetragener Verein
EN Europäische Norm
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung IBM International Business Machines Corporation ISO International Organization for Standardization KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess
o.ä. oder ähnliches
Öko Ökologie
QM Qualitätsmanagement
QMB Qualitätsmanagementbeauftrager QS Qualitätssicherung
RSS Really Simple Syndication TL Telecom Leadership
TÜV Technischer Überwachungsverein
VDA Verband der deutschen Automobilindustrie e.V.
vsl. voraussichtlich ZB Zuliefererbetriebe
1 Einleitung
Der Wettbewerbsdruck unter Unternehmen ist in der heutigen Zeit sehr präsent, daher müssen sich Unternehmen ständig weiterentwickeln, Prozesse optimieren und Kosten senken. Der Aufbau und die Aufrechterhaltung eines Qualitätsma- nagementsystems (QM-System) tragen maßgeblich zur Gestaltung, Entwicklung und zum Erfolg eines Unternehmens bei. (vgl. Seghezzi/Fahrni/Herrmann 2007, S. 290)
Für Unternehmen hat ein QM-System den Vorteil, dass ein solches System die Unternehmenstransparenz erhöht und die internen Prozessabläufe verbessert sowie die Unternehmensstrukturen vereinfacht. Darüber hinaus führt eine per- manente Analyse und Prophylaxe von Fehlern zu einer Kostensenkung. (vgl.
Niemann/Illgen/Hansen 1997, S. 16f.)
Ein Audit ist ein Grundbaustein eines QM-Systems, wobei es ein Instrument zur Aufdeckung von Schwachstellen, zur Anregung von Verbesserungen und zur Überwachung der eingeleiteten Qualitätsmanagementmaßnahmen darstellt.
Eine grundlegende Voraussetzung für die systematische Ausrichtung von Audits ist ein durchgängiges Konzept, in dem die geplanten Untersuchungskriterien, der Auditablauf sowie die daraus resultierenden Ergebnisse und abzuleitenden Handlungsmaßnahmen enthalten sind (vgl. Pfeifer 2001, S. 106). Die Vorge- hensweise kann mit Hilfe von Prüffragen (Checklisten) geplant werden. Es ist in der Automobilindustrie weit verbreitet, die ohne diese Methodik kaum in der Lage wäre, die Vielzahl von Anforderungen an ein Auto und seine Komponen- ten zu erfüllen.
Bei einem Audit findet ein Abgleich statt. Dabei wird geprüft, ob ein bestimmter Ist-Zustand auch wirklich dem geplanten Ziel entspricht, so z.B. ob alle Ist- Zustände eines Qualitätsmanagementsystems auch tatsächlich den Soll-Werten (Normvorgaben) entsprechen (vgl. Kademann 2006, S. 46). Grundvorausset- zung für die Durchführung von Audits sind definierte und eingeführte Norm- vorgaben, die durch das Qualitätsmanagement eines Unternehmens festgelegt wurden. Die Normvorgaben stellen die Basis eines Audits dar. Nach dem Durchführen des Audits und dem Herausstellen der daraus resultierenden Er- kenntnisse sollen Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden. Die
9 Maßnahmen sollen dazu dienen, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu initiieren und letztendlich die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
1.1 Problemstellung
Nach der Internationalen Organisation für Normung (ISO) ist aus der 9000er Normenfamilie die Qualitätsnorm ISO 9001 entstanden, eine der weltweit be- kanntesten Normen. (vgl. International Organization for Standardization (ISO) 2013b) Die erfolgreiche Einführung und das Fortbestehen der Qualitätsnorm in einem Unternehmen werden durch unabhängige Dritte in Form von Audits ge- prüft. Sind die Vorgaben und Inhalte dieser Norm vorhanden und werden sie eingehalten, stellt die unabhängige Prüfgesellschaft ein Zertifikat aus. Nach DIN EN ISO 9001 ist ein Audit ein Teil, welcher zur Einführung eines Qualitätsma- nagementsystems zählt und Bestandteil für eine Zertifizierung ist.
(DIN EN ISO 9001:2008, 2008) Im Jahr 2012 wurden weltweit insgesamt 1.101.272 Zertifikate durch Zertifizierungsgesellschaften in 184 Ländern und Volkswirtschaften ausgestellt. Lediglich 15.196 Zertifikate wurden für den texti- len Bereich vergeben, was gerade einmal einen Anteil von 1,4 % ausmacht. (vgl.
International Organization for Standardization (ISO) 2013a)
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Ein Audit soll nicht nur als ein Instrument betrachtet werden, das mit einer Prü- fung oder Inspektion des QM-Systems gleichzusetzen ist. Ein Audit hat auch die Aufgabe, über den Gesichtspunkt der Prüfung hinaus Verbesserungspoten- tiale zu identifizieren. Damit diese Potentiale erkannt werden können, müssen diverse Voraussetzungen geschaffen worden sein. (Bagley 1999, S. 8ff.) Diese Voraussetzungen sollen in dieser Masterthesis auf Grundlage der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. für die Textilindustrie herausgearbeitet werden.
Mit der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. sind internationale Auflagen ge- schaffen worden, die die Prinzipien von Maßnahmen eines Qualitätsmanage- mentsystems dokumentieren. Diese Masterthesis wird auf Basis der Normen- reihe untersuchen, inwiefern die Normen für die Einführung und Umsetzung eines Audits in der Textilindustrie geeignet sind. Werden Abweichungen
festgestellt, sollen die Gründe hierfür eruiert werden. Sind die Normen auch in der Textilindustrie anwendbar, wird anhand der wissenschaftlichen Untersu- chungsmethoden dargelegt, warum die Normen in der Textilindustrie anwend- bar sind und ggf. Besonderheiten für Textilunternehmen gesondert herausge- stellt. Hieraus ergeben sich folgende Forschungsfragen:
Welche Normvorgaben eines QM-Systems nach DIN EN ISO 9000ff.
können in Textilunternehmen bzw. nur mit hohem Aufwand umgesetzt werden?
Inwiefern können die gefundenen Konflikte eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 90011 blockieren? Welche Voraussetzungen müssen ge- schaffen werden, um ein QM-System in Textilunternehmen erfolgreich zu implementieren?
Ziel der Masterthesis ist es, die Anwendbarkeit der Normenreihe in Textilunter- nehmen zu prüfen. Die Normenreihen sollen unter dem Aspekt der Einführung eines QM-Systems betrachtet werden. Dabei wird der Schwerpunkt auf Audits und ihre Durchführung gelegt. Nach Gietl und Lobinger hilft ein modernes Qualitätsaudit dabei, Probleme aufzudecken und Verbesserungsansätze aufzu- zeigen, damit betriebliche Abläufe verbessert werden können. (vgl. Gietl/Lobin- ger 2012, S. 3)
Die Masterthesis wird sich zu Beginn mit diversen Definitionen und Abgren- zungen befassen. Nach der Erläuterung der Forschungsmethoden werden die Ergebnisse dargestellt. Auf Grundlage der Erkenntnisse werden verschiedene Schwerpunkte aufgegriffen und unter Berücksichtigung der Textil- und Beklei- dungsbranche vertieft. Die ISO plant für das Jahr 2015 eine Neuauflage der Norm 9001. Hierzu soll abschließend ein Ausblick auf die geplanten Neuerun- gen gewährt werden.
1 Die Abkürzungen DIN EN bei Normen werden im weiteren Verlauf nicht weiter aufgeführt.
11
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Textil- und Bekleidungsindustrie in Deutschland
Nach dem Gesamtverband textil+mode ist die Textil- und Bekleidungsindustrie eine der stärksten Konsumgüterbranchen Deutschlands. Der Verband stellt mo- natlich den aktuellen Konjunkturbericht der Branche zusammen und veröffent- licht diesen auf ihrer Homepage.
Die Branche beschäftigte in den Jahren 2010 bis 2012 fast konstant jeweils 97.000 Beschäftigte im Inland. (vgl. Gesamtverband textil+mode 2013) Darüber hinaus arbeiteten etwa 280.000 Beschäftigte weltweit für deutsche Unterneh- men. In Deutschland ist der stärkste Wachstumstreiber die Sparte der techni- schen Textilien. (Istrator 2013) Laut einem Research der Deutschen Bank sind deutsche Unternehmen auf dem Gebiet der technischen Textilien weltweit füh- rend. Der Marktanteil dieser Sparte liegt bei rund 45 %. Die etlichen Textilfor- schungsinstitute in Deutschland sind einer der Gründe, warum seit Mitte der 1990er Jahre die Produktion der technischen Textilien real um 40 % gewachsen ist. (vgl. Heymann 2011, S. 1) Die Exportquote der Textil- und Bekleidungsbran- che lag 2009 jeweils bei um die 30 %, gemessen an den globalen wertmäßigen Exporten der Branche. Die EU und China sind in diesem Jahr etwa auf gleichem Exportniveau. Die beiden sind weit vorne gegenüber anderen Ländern. Die Zah- len zeigen, wie wichtig deutsche Textil- und Bekleidungsprodukte auf den inter- nationalen Märkten sind. (vgl. Heymann 2011, S. 7ff.) Nachdem die Textilin- dustrie 2009 einen Umsatzeinbruch durchleben musste, ist in den darauffolgen- den Jahren das Wachstum der Branche wieder gestiegen. Im Jahr 2011 konnte die Textil- und Bekleidungsindustrie ein deutliches Wachstum verzeichnen. In diesem Jahr ist die Industrie um 7,6 % gewachsen, die Beschäftigung in Deutsch- land nahm ebenfalls um 0,6 % leicht zu. (vgl. Gesamtverband textil+mode 2013) Die deutsche Textil- und Bekleidungsindustrie ist bekannt für ihr hohes Maß an Flexibilität und Innovationskraft. Konjunkturelle Schwankungen können durch diese positiven Eigenschaften aufgefangen werden. In Deutschland sind starke und innovative Unternehmen mit ihren Marken vertreten. Dies bietet einen er- heblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten. Die innovativen Produkte und Designs der deutscher Textil- und Bekleidungsbranche sind welt- weit gefragt. (Istrator 2013)
2.2 Definition des Begriffs „Qualität“
Das Wort „Qualität“ stammt ursprünglich aus dem Lateinischen und lässt sich mit „Beschaffenheit“ übersetzen. In der ISO 9000 wird der Begriff Qualität als
„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ definiert (DIN EN ISO 9000:2005, 2005, S. 18), wobei die Anforderung nach ISO die
„Erfordernis oder Erwartung, das oder die festlegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtende ist“. (DIN EN ISO 9000:2005, 2005, S. 19) In diesem Zu- sammenhang versteht die Norm unter „üblicherweise vorausgesetzt“, dass es für eine Organisation, deren Kunden und alle anderen interessierten Beteiligten üb- liche Geschäftspraxis ist, dass das zu erfüllende Erfordernis oder die zu erfül- lende Erwartung vorausgesetzt ist. (vgl. DIN EN ISO 9000:2005, 2005, S. 19) Diese abstrakte Definition der „Qualität“ beantwortet die Frage, inwieweit die Qualität eines Produktes oder auch einer Dienstleistung die vom Gesetzgeber, vom Hersteller und vom Kunden an das Produkt / die Dienstleistung gestellten Anforderungen erfüllt. Bei den Anforderungen kann es sich um Eigenschaften wie die technische Ausstattung eines Fernsehers, die Wirkung eines Arzneimit- tels oder den Duft eines Parfums handeln. (vgl. Piechulek 2011)
Zentrale Aussage der Norm zum Begriff der Qualität sind die „kennzeichnenden Eigenschaften“. Die Norm lässt in diesem Zusammenhang Interpretationsspiel- raum. So wird durch die Norm nicht festgeschrieben, auf was sich die Anforde- rungen beziehen oder von wem diese definiert werden. In Bezug auf die Anfor- derung bzw. die Anforderungen eines Produktes der Textil- und Bekleidungs- branche sind damit die Produkteigenschaften des Textils bzw. der Bekleidung gemeint. Dies können z.B. die Haptik, das Design, die Passform oder die Farbvorgaben etc. sein. Wer die Anforderungen explizit festlegt ist nicht deter- miniert. Naheliegend ist, dass die Kunden die Anforderungen und Produkter- wartung festlegen. Jedoch kann dies auch durch gesetzliche Regelungen erfol- gen, wie z.B. beim Sicherheitsgurt oder bei anderen sicherheitsrelevanten Texti- lien. (vgl. Pfitzinger 2002, S. 5)
Nach Bartram unterscheidet sich der Begriff „Qualität“, der in der Textilindust- rie benutzt wird, von anderen Produkten und deren Branchen. Hiernach rücken die Funktionalität, die Gebrauchseigenschaften sowie die Ästhetik eines textilen
13 Produktes für den Kunden in den Vordergrund. Diese Kriterien werden durch die Beschaffenheit des Produktes erzielt. Hierbei spielen jedoch viele Faktoren zusammen, die Einfluss auf die Qualität des Produktes nehmen. Die Problema- tik besteht darin, dass die Einflüsse und Produktspezifikationen teilweise nicht messbar sind. Die Branche versucht, die subjektiven „Messverfahren“ durch viel Erfahrung zu kompensieren. (vgl. Bartram 1992, S. 155ff.)
Textile Konsumartikel wie z.B. Bekleidungs- oder Haus- und Heimtextilien wer- den auf spezielle Kundenwünsche hin gefertigt. Die daraus resultierenden texti- len Flächen, auch Gewebe genannt, sind zwar dimensionsstabile, aber nicht formstabile Materialien. Die Konstruktion der Flächen richtet sich je nach Kun- denwunsch und dessen Anforderungseigenschaften, die durch mechanische und/oder chemische Veredlung im Endprodukt erreicht wird. Für viele Pro- duktspezifikationen gibt es genormte Messverfahren, wie z.B. Messung der Fa- dendichte, Rezepturen, Scheuerfestigkeit etc. Diese Parameter sind in entspre- chenden Labors gut messbar und für die Hersteller reproduzierbar. Darüber hin- aus gibt es auch Parameter, die nicht messbar sind, hier sei z.B. die Haptik eines Textils angeführt. Die Haptik ist ein ausschlaggebendes Kaufkriterium des End- verbrauchers. Dieses Qualitätsmerkmal ist nur über das menschliche Sinnesor- gan des Fühlens wahrnehmbar und unterliegt dem subjektiven Kundenempfin- den. Ein hohes Maß an Fachwissen und einer guten Produktentwicklung ist von Nöten, damit die immer anspruchsvolleren Kundenwünsche umgesetzt werden können. Die Auswahl des geeigneten Grundmaterials ist essentiell für die Qua- lität des Endproduktes. Die Branche arbeitet hauptsächlich mit Naturprodukten und diese unterliegen im Produktionsprozess großen Schwankungen, die es in der Produktion durch die Erfahrung der Mitarbeiter an den Maschinen (Web- stühle, Strickmaschinen etc.) zu kompensieren gilt. Der textilspezifische Quali- tätsbegriff setzt sich aus den angesprochenen subjektiven und objektiven mess- baren Qualitätskriterien zusammen, wobei diese durch die produktionsspezifi- schen Faktoren eines Produktes noch zusätzlich einwirken. Die vorgestellten Qualitätsbesonderheiten textiler Produkte unterscheiden sich gegenüber ande- ren Branchen und deren Produkten, da in der Textilbranche Qualitätskriterien auf Grundlage von langjährigem Fachwissen, Erfahrung und subjektiver Ent- scheidung getroffen werden. Nicht immer sind diese Kriterien eindeutig, nach- vollziehbar und wissenschaftlich messbar. (vgl. Luczak/Eversheim 2000, S. 16)
2.3 Branchenunabhängiges Qualitätsmanagementsys- tem
Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung kann nur sichergestellt werden, wenn alle Aktivitäten in allen qualitätsrelevanten Abteilungen eines Un- ternehmens definiert bzw. eingehalten werden. Alle derartigen Handlungsweisen werden als Qualitätsmanagement (QM) bezeichnet. (vgl. Piechulek 2011) Für die ISO-Norm 9000 ist das Qualitätsmanagement alle „aufeinander abge- stimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qua- lität“. (DIN EN ISO 9000:2005, 2005, S. 21)
Somit besteht ein Qualitätsmanagement laut ISO 9000 aus folgenden Teilen:
Qualitätsplanung: legt die Qualitätsziele eines Unternehmens fest;
Qualitätslenkung: ist der Teil, der auf die Erfüllung der Qualitätsanfor- derungen ausgerichtet ist;
Qualitätssicherung: schafft Vertrauen, dass die Qualitätsanforderungen eingehalten werden;
Qualitätsverbesserung: ist darauf ausgerichtet, dass die Qualitätsanfor- derungen ständig verbessert werden. (DIN EN ISO 9000:2005, 2005, S. 21)
Für Reimann verfügt „jedes erfolgreiche Unternehmen am Markt (…) über ein gut implementiertes Qualitätsmanagementsystem.“ (Reimann 2012, S. 2) Durch ein gut funktionierendes QM-System ergeben sich viele Vorteile. Somit hilft ein QM-System bei mittel- und langfristiger Unternehmensplanung, wodurch zeit- gleich die Qualitätspolitik und Qualitätsziele eines Unternehmens definiert wer- den. Der Betrieb wird permanent „unter die Lupe genommen“ und die betrieb- lichen Abläufe werden in Frage gestellt. Hierdurch werden Prozessschwächen im Unternehmen aufgedeckt, die durch das Beheben Ressourcen einsparen. Da sich Mitarbeiter in den Prozess der Verbesserung einbringen können, erhöht dies zugleich die Motivation in der Belegschaft. Hierdurch wird das Qualitätsbe- wusstsein geschärft. Ein implementiertes QM-System dient auch als vertrauens- bildende Maßnahme gegenüber Kunden und Lieferanten. (vgl. Piechulek 2011)
15 Ändert sich die Zielsetzung eines Unternehmens und dadurch die Unterneh- mensphilosophie, muss das bereits existierende QM-System angepasst werden.
Ein QM-System ist immer an die Ausrichtung des Unternehmens gekoppelt und darf nicht für sich alleine bestehen. (vgl. Glaap 1993, S. 35)
Das QM ist in der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens ange- siedelt und das folgende System somit ein Teil der Organisation, die sich mit den Auswirkungen der Qualität auf die Kundenzufriedenheit befasst. (vgl. Franke 2005, S. 22) Diese Kundenorientierung findet sich auch in der ISO-Norm 9000 wieder. Hier ist die Kundenorientierung ein Teil der acht Grundsätze des Qua- litätsmanagements.
Abbildung 1: Acht Grundsätze des Qualitätsmanagements nach ISO 9000 Grundsätze
des Qualitäts- managements
Kundenorien- tierung
Führung
Einbeziehung der Personen
Prozess- orientierter
Ansatz
System- orientierter Management-
ansatz
Ständige Verbesserung
Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungs-
findung
Lieferantenbe- ziehungen zum
gegenseitigen Nutzen
2.4 Qualitätsmanagement in der Textilindustrie
Eine fundamentale Eigenart der Textilindustrie ist ihre Mehrstufigkeit. Damit sind die unterschiedlichen linearen Produktionsschritte in der Textilindustrie ge- meint. (vgl. Schoeller 1996, S. 32) Die einzelnen Produktionsschritte bauen auf- einander auf und werden in der Fachliteratur als „textile[…] Kette“ bezeichnet.
(vgl. Schoeller 1996, S. 32) Die textile Produktionskette umfasst die einzelnen Produktionsstufen ab der Gewinnung des Rohstoffes. Der Rohstoff kann einen natürlichen (Baumwolle, Wolle etc.) oder einen synthetischen Ursprung (Poly- ester, Polyamid etc.) haben. Durch Produktionsverfahren, die durch die Textil- industrie entwickelt wurden, entstehen entlang der textilen Produktionskette Textilien oder auch Bekleidung. Textile Produkte sind nicht nur in der Textil- und Bekleidungsbranche zu finden, sondern auch im Bereich der Medizintech- nik, Automobile, Haus- und Heimtextilien. (vgl. Luczak/Eversheim 2000, S. 11) In der Textilindustrie gibt es keine einheitliche Textilkette, somit stellt sich die Produktionskette sehr komplex dar. Mehrere Varianten sind in der Praxis zu finden, je nach Zwischenprodukt, Verwendungszweck und Endprodukt. In Ab- hängigkeit vom Integrationsgrad des jeweiligen Unternehmens und der unter- schiedlichen Warenströme haben sich in der Vergangenheit verschiedene Ab- wandlungen der textilen Kette entwickelt. (vgl. Schoeller 1996, S. 34). Generell bauen die einzelnen Produktionsglieder stufenweise aufeinander auf, was in der Abbildung 2 dargestellt ist.
Abbildung 2: Textile Kette
In der heutigen Zeit ist die Textil- und Bekleidungsbranche sehr global aufge- stellt und bedient Kulturen auf der ganzen Welt. Daher richtet sich die Branche nach den Kundenwünschen und den daraus resultierenden neuen Ansprüchen
Anbau und Gewinnung von
Rohmaterial
• natürliche Fasern
• synthetische Fasern/Produkte
Textilver- arbeitung
• Faseraufbereitung
• Spinnen
• Veredlung
Bekleidungs- industrie
• Konfektionierung von Bekleidung
Handel
• Großhandel
• Filialist
• Warenhäuser
• E-Commerce
Endverbraucher
• private Verwender
• gewerbliche Verwender
Entsorgung
• Vernichtung
• Aufbereitung
17 an Textilien und Bekleidung. Demzufolge herrscht eine Schnelllebigkeit auf- grund der sich immer ändernden Modeansprüche. Dies hat zur Folge, dass die Produktion der Textilien immer unter Zeitdruck steht. (vgl. Heußinger 2000, S. 3ff.)
Die Herstellung von textilen Produkten bedarf einer langen Vorlaufzeit. So ver- geht oftmals ein Jahr zwischen Fasergewinnung und Verkauf des Produktes.
Dies ist darin begründet, dass die einzelnen Prozessstufen nicht zeitgleich, son- dern mit zeitlicher Versetzung nacheinander erfolgen. Neben der zeitlichen Ver- setzung führen die langen Lagerzeiten während des Prozesses zu erheblichen Durchlaufzeiten. (vgl. Schoeller 1996, S. 35)
Die Qualität eines textilen Produktes entscheidet sich bereits sehr früh in der textilen Kette. Das Vorprodukt der jeweiligen Stufe entscheidet über die Qualität des Endproduktes. Kleine Qualitätsmängel am Anfang der Kette können sich unter Umständen durch den gesamten Produktionsprozess ziehen. Dies bedeu- tet, dass die Qualität der einzelnen Schritte stark abhängig ist von der gelieferten Qualität der Vorstufe. (Hermann 1996, S. 80)
Genau hier setzt ein Qualitätsmanagementsystem an, welches die Fehlerquote eines Produktes zu verringern versucht und den Qualitätsoutput dadurch erhö- hen will. Es besteht eine starke Abhängigkeit der einzelnen Stufen voneinander.
Nicht die Leistung einer Stufe führt zu der gewünschten Qualität, sondern viel- mehr die Produktionsleistung des gesamten Ablaufs und der daran beteiligen Unternehmen. (vgl. Heußinger 2000, S. 6f.) Der Endverbraucher ist nicht an den qualitätsbezogenen Schnittstellenproblemen der einzelnen Produktionsstufen der Unternehmen interessiert. Für ihn sind vielmehr die Qualität und die Erfül- lung seiner Kundenansprüche an das Endprodukt von Bedeutung, welches am Ende der textilen Kette steht. Aus diesem Grund kann die Qualität eines textilen Produktes nicht isoliert von einem Unternehmen angestrebt werden, sondern sind alle Unternehmen entlang der textilen Ketten bei der Realisierung gefordert.
Eine Partnerschaft und kooperative Zusammenarbeit ist unabdingbar. (vgl. Her- mann 1996, S. 80)
Ein entscheidender Schritt zu einem effizienten Qualitätsmanagementsystem ist die Zertifizierung nach ISO 9001. Das Zertifikat sagt nichts über die Produkt- qualität aus, dennoch schafft es ein Bewusstsein für Qualität in einem
Unternehmen, welches sich im Endeffekt auf die Produktqualität positiv auswir- ken kann. In Hinblick auf die textile Kette bedeutet dies, dass jedes Unterneh- men, das zertifiziert ist, Prozesse optimiert, um der nachgelagerten Prozessstufe die bestmögliche Qualität zur Weiterverarbeitung zu bieten. (vgl. Hermann 1996, S. 80)
2.5 Entstehung der Normen
Ihren Ursprung hat die Normengruppe 9000ff. in der Fertigungsindustrie. Der Vorreiter der Normen entstand bereits 1979 in Großbritannien, die Norm war unter der Nummer 5750 bekannt. In der damaligen Zeit hatte Großbritannien mit einer mangelnden Qualität seiner Produkte zu kämpfen. Aus diesem Grund wurde die Norm ins Leben gerufen, um mit dem Weltmarkt Schritt halten zu können. Die Norm sollte die Qualität der britischen Güter anheben. Etwa zeit- gleich wurde in der Schweiz ein ähnlicher Standard eingeführt, bevor sich die Normengruppe 9000ff. in Europa und der ganzen Welt etabliert hat. Aufgrund der britischen Herkunft hatten britische Unternehmen einen Vorteil gegenüber deutschen Unternehmen, denn sie konnten einen entsprechenden Nachweis (Zertifikat) zur Einhaltung der Qualitätsstandards vorweisen. Deutschland sowie andere Länder erkannten die Relevanz eines Zertifikats, setzten die Norm ebenso um und holten somit schnell auf. (vgl. Pfitzinger 2010, S. 11)
Die Norm wurde ganz besonders wichtig und kritisch für die Automobilbranche und deren Zulieferer. So vergibt das Kraftfahrtbundesamt in Deutschland seit Januar 1996 nur noch Betriebserlaubnisse für erstmalig in Verkehr gebrachte Fahrzeuge, die schneller als 25 km/h fahren, bei einer zertifizierten Herstellung der Fahrzeuge. Die Automobilbranche übertrug die Verantwortung an ihre Zu- lieferer. Dies hatte zur Folge, dass nur noch zertifizierte Zulieferer für die Auto- mobilbranche in Frage kamen. Dies hat sich bis heute nicht geändert. Hier hat- ten sich im Laufe der Zeit eigenständige ergänzende Normen etabliert wie zum Beispiel die ISO/TS 16949. (vgl. Pfitzinger 2009, S. 27f.)
Die technische Weiterentwicklung von Produktionen und die daraus resultieren- den Produkte macht es erforderlich, dass jede Norm in regelmäßigen Abständen auf ihre bzw. seine Aktualität hin überprüft und ggf. angepasst werden müssen.
19 Somit wurden die Normen der Normenfamilie 9000ff. im Laufe der letzten Jahr- zehnte angepasst.
Wie bereits erwähnt entstand alles mit der Norm 5750, aus der sich im Laufe der Zeit weitere Normen ableiteten und auch neue entstanden sind. Im Jahr 1987 wurde die Basis für die ISO-9000-Normenreihe geschaffen. Die ISO 8402 ent- stand zusätzlich im Jahre 1994 und definierte das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung (QS) und enthielt die entsprechende Terminologie. Dies sollte der Vorbereitung von Qualitätsnormen von Erzeugnissen und Dienstleis- tungen dienlich sein. In diesem Verfahren entstanden im Jahr 1994 auch die Normen 9002 und 9003. Die Norm 9002:1994 befasste sich mit dem Entste- hungsprozess eines Produktes. Das QM-System von Zulieferer und Abnehmer wurden in der Norm 9003:1994 beschrieben.
Die ISO 8402 wurde 2000 zurückgezogen und in geänderter Version im Jahr 2001 veröffentlicht. Die Norm wurde daraufhin durch eine Revision im Jahr 2005 in die ISO 9000 integriert. Im Jahr 2000 wurden alle Normen der Familie komplett überarbeitet und teilweise zusammengefasst. So auch die beiden Nor- men 9002 und 9003, die beide 2000 ihre Gültigkeit verloren. ISO 9000 wurde im Jahr 2005 das letzte Mal überarbeitet und ist noch heute gegenwärtig.
Die ISO-9001-Norm wurde 2008 revidiert und ist aktuell in dieser Fassung legi- tim. Durch die Überarbeitung wurden keine größeren Änderungen vorgenom- men und es ergaben sich keine signifikanten Anforderungsänderungen an ein QM-System. Lediglich die Anforderungen, seien sie gesetzlich oder behördlich, wurden deutlicher beschrieben. Auch die Lenkung der Dokumente wurde ge- nauer dargestellt. Hiernach müssen selbst dann Kundenanforderungen erfüllt werden, wenn Prozesse von Unternehmen outgesourct wurden. Die Lenkung der ausgegliederten Prozesse muss dokumentiert werden, dabei ist es der Orga- nisation selbst überlassen, welche externen Dokumente wie gelenkt werden.
Aufzeichnungen, wie z.B. Auditberichte, Auditpläne, sowie Abschlussberichte sind seit 2008 ebenfalls Regularien unterstellt und definiert die Lenkung der Auf- zeichnungen. Vorbeugende Maßnahmen sowie Korrekturmaßnahmen müssen laut der neuen Norm ebenso überprüft werden. In diesen Fällen stehen nicht nur die Planung und die Umsetzung der Maßnahmen im Vordergrund, sondern müssen die Maßnahmen auch auf deren Wirksamkeit hin überprüft werden. Eine
Konkretisierung betrifft auch den Bereich der Audits. So müssen die Aufzeich- nungen von Audits und deren Erkenntnisse dokumentiert werden. Darüber hin- aus müssen die Aufzeichnungen nachvollziehbar sein und über einen gewissen Zeitraum archiviert werden. (vgl. Kaus 2009)
2.5.1 Entwicklungen der Normen
Die International Organization for Standardization (ISO) veröffentlicht jährlich ein Survey. In diesem Bericht2 werden aktuelle Zahlen der Zertifizierungen nach Branche und Länder veröffentlicht. Jedes Land, welches die Norm verwendet, ist aufgeführt und ebenso die entsprechenden Zertifikate. Auch für das Jahr 2012 wurde ein solcher Bericht veröffentlich.
Die Abbildung 3 zeigt einen Auszug aus dem zuletzt veröffentlichten Survey der ISO. In diesem Balkendiagramm wird die Gesamtsumme der ausgestellten Zer- tifikate den einzelnen Regionen zugeordnet. Es ist deutlich zu erkennen, dass in den letzten 20 Jahren ein deutlicher Aufwärtstrend der Zertifizierungen statt- fand.
2 Der Bericht ist frei zugänglich unter:
https://www.iso.org/annual-reports.html
21 Abbildung 3: Zertifikate weltweit nach Region (vgl. International Organization for Standardiza- tion (ISO) 2013a)
Für das Jahr 2011 wurden insgesamt 1.079.647 Zertifikate in 179 Ländern und Volkswirtschaften ausgegeben. Im selben Jahr verzeichnete die ISO im Ver- gleich zum Vorjahr einen Rückgang der Zertifikatssaustellungen. Der Rückgang lag gegenüber 2010 bei 3 %3 (-38.863 Zertifikate). Im Jahr 2012 konnte die ISO wieder ein Plus von 2 % verzeichnen, mit 1.101.272 Zertifikaten. Zusätzlich stieg die Zahl der Länder von 179 auf 184. In diesem Jahr wurden allein in Deutschland 51.809 Zertifikate ausgestellt, somit belegt Deutschland Platz 4 im Top 10 Ranking des Surveys. China, Italien und Spanien liegen auf den ersten Plätzen. (vgl. International Organization for Standardization (ISO) 2013a) In zwei Regionen hat sich in den vergangenen Jahren ein Kopf-an-Kopf-Rennen zur Einführung eines zertifizierten QM-Systems gezeigt. Dies lässt sich an den Zertifizierungsausstellungen des Surveys ablesen: Die Region „East Asia and Pa- cific“ hat sich über die Jahre stark entwickelt. Europa war in den letzten 20 Jah- ren bei der Anzahl der ausgestellten Zertifikate immer Vorreiter, jedoch ist der Vorsprung stark geschrumpft. Die beiden Regionen liegen fast gleichauf, wobei Europa erstmals nach 20 Jahren im Jahr 2011 die Führung an „East Asia and
3 Vergleich immer zum Vorjahr
Jahr
Anzahl
Pacific“ abgeben musste, hier liegt Europa mit 1,9 %4 zurück. Im Jahr 2012 lie- gen beide Regionen wieder gleichauf – Europa mit 474.574 und Asien und der pazifische Raum bei 474.241 Zertifizierungen. Prozentual liegen beide Regionen mit einem Anteil von 43,1 % gleichauf. (vgl. International Organization for Stan- dardization (ISO) 2013a)
Der Survey stellt auch die Ergebnisse der einzelnen Scopes5 vor. Insgesamt gibt es 39 Scopes und jedem einzelnen Scope werden die erstellten Zertifikate zuge- ordnet. Von insgesamt 1.101.272 ausgestellten Zertifikaten im Jahr 2012 entfal- len 15.196 Zertifikate auf die Textilbranche6, dies entspricht einem Anteil von gerade einmal 1,38 %. Nichtsdestotrotz konnte die Textilindustrie in diesem Jahr einen Rekord verbuchen, denn in keinem anderen Jahr hatte die Branche so viele Zertifikate wie 2012 erhalten. Das Ranking der ausgestellten Zertifikate aller Scopes zeigt, dass die Textilindustrie den Platz 16 von insgesamt 39 Scopes be- legt, was ein gutes Mittelfeld bedeutet.
Die drei stärksten Bereiche im Jahr 2012 waren die folgenden Scopes:
Scope 17: Metallerzeugung und -bearbeitung, Herstellung von Metaller- zen (116.561 Zertifikate),
Scope 28: Baugewerbe (108.631 Zertifikate),
Scope 19: Herstellung von Büromaschinen, Datenverarbeitungsgeräten und -einrichtungen; Elektrotechnik, Feinmechanik (86.163 Zertifikate).
(vgl. International Organization for Standardization (ISO) 2013a) Ab dem Jahr 1998 zeigt der Survey die Zertifikate auf Basis der einzelnen Scopes.
Der Survey zeigt in allen Darstellungen, dass bei zwei Jahren ein starker Rück- gang zu verzeichnen war, dies betrifft das Jahr 2001 und 2008. Der starke Rück- gang in diesen Jahren ist auf die weltweite Rezession und die nachgefragten Gü- ter zurückzuführen. Dies betraf unter anderem auch die Textilindustrie.
In Abbildung 4 ist der Verlauf der Zertifizierungen in der Textilbranche (welt- weit) dargestellt. Prinzipiell lässt sich über alle Jahre eine positive Entwicklung in der Textilbranche erkennen, bis auf die beiden genannten Jahre.
4 Prozentsatz im Vergleich zu allen Ländern.
5 Oder auch Branchenschlüssel genannt. Jeder Branche ist ein solcher Schlüssel zugeordnet, nach dem die akkreditierte Zertifizierungsstelle arbeitet.
6 Der Textilbranche ist Scope 4 zugewiesen.
23 Abbildung 4: Entwicklung der Anzahl Zertifikate in der Textilbranche (weltweit) (eigene Dar- stellung; basierend auf (International Organization for Standardization (ISO) 2013a))
Der Survey macht keine Angaben auf Basis einzelner Länder, jedoch könnte der Umsatz der Textilindustrie in Deutschland einen Rückschluss auf das weltweite Zertifizierungsverhalten bieten. Laut dem Statistischen Bundesamt in einem Re- search Paper der Deutschen Bank ist der reale Umsatz in der Textil- und Beklei- dungsbranche 2002 um etwa 9 % gegenüber dem Vorjahr gesunken. In den Jah- ren 2006 und 2007 erholte sich die Branche wieder. In diesen Jahren konnte ein leichtes Umsatzplus gegenüber dem Vorjahr verzeichnet werden, wobei auch die Anzahl der Zertifikate wieder anstieg. In den beiden darauffolgenden Jahren sank der reale Umsatz wieder. So musste die Branche im Jahr 2008 einen Um- satzrückgang von 5 % und im Jahr 2009 von etwa 28 % hinnehmen. (vgl. Hey- mann 2011) Jeweils vor einem Umsatzrückgang eines Jahres brachen die Zerti- fikate ein. Hier könnte die Vermutung aufgestellt werden, dass die Branche ihre Energie in Krisenzeiten auf andere Bereiche konzentriert als auf ein zertifiziertes QM-System.
2.5.2 Entwicklung des Qualitätsaudits
Handwerkszünfte befassten sich bereits im Mittelalter mit Audits, nicht in der strukturellen Form, wie es heute verbreitet ist, aber sehr ähnlich. In der
damaligen Zeit legten Zunftmeister Qualitätskriterien fest. Ein unabhängiger Prüfer untersuchte im Auftrag der Zunft die Methoden der Herstellung. Bei Er- füllung festgelegter Kriterien wurden zeitgemäße Zertifikate in Form von Mar- ken oder entsprechende Zunftzeichen ausgestellt. Diese frühe Art und Weise der Produkt- und Prozessqualitätssicherung finden in der heutigen Zeit in ver- schiedene Geschäftszweige und Organisationen ihre Anwendung. (vgl.
Gietl/Lobinger 2012, S. 1f.)
Der Ursprung von Qualitätsaudits und ihre betreffenden Verfahren entspringen nicht aus dem QM-System, sondern aus anderen Bereichen. Die Durchführung von Audits wurde anfangs im Finanzwesen oder auch im Bereich der Wirt- schaftsprüfung durchgeführt. Überprüfungen solcher Art fanden bei allen Be- teiligten großen Zuspruch. Unternehmen konnten ihren Kunden und Aktionä- ren ein stärkeres Vertrauen in die Organisation bieten, da diese bestrebt waren, Schwachstellen schnell aufzudecken und so Fehler im System und in dessen Pro- zess auszumerzen. Aus diesem Grund wurde die Form eines Audits auch auf das QM-System übertragen. Anfangs stand ein Qualitätsaudit noch unter einem et- was anderen Fokus. Lieferanten sollten bewertet und beurteilt werden, um eine mögliche Kooperation abzuschätzen. Ein Qualitätsaudits befasste sich mit dem Sammeln von Informationen, um eine Lieferantenauswahl besser treffen zu können. Hierbei wurden die technischen Gegebenheiten der Lieferanten unter- sucht. Letztlich wurde die Machbarkeit der Qualitätsanforderungen in Bezug auf die geforderten Leistungskriterien des Kunden überprüft. Im Laufe der Zeit ent- wickelte sich auch der Gedanke des Qualitätsaudits weiter. Dabei sind es nicht nur alleine die Überprüfung und die Einhaltung der Vorgaben und Vorschriften, sondern ein weiterer positiver Aspekt ergibt sich durch ein Qualitätsaudit, näm- lich die Kostenersparnis. Durch vorbeugende Maßnahmen und die Erhöhung der Mitarbeiterqualifikationen möchten Unternehmen das Qualitätsrisiko ver- ringern und unnötige Kosten z.B. durch Nacharbeit oder Ausschuss vermeiden.
(vgl. Gietl/Lobinger 2012, S. 1f.)
2.6 Kernnormen der ISO-9000-Familie
Die Normenfamilie 9000 ff. ist die bekannteste und am häufigsten genutzte in- ternationale Normreihe. (vgl. Geiger/Kotte 2008, S. 194f.)
25
„Die Normen der ISO-9000-Familie wurden entwickelt, um Organisationen jeder Art und Größe beim Verwirklichen von und beim Arbeiten mit wirksamen Qualitätsmanagementsys- temen zu helfen. (…) Gemeinsam bilden diese Normen einen zusammenhängenden Satz von Qualitätsmanagementsystemnormen, um das gegenseitige Verständnis im nationalen und in- ternationalen Handel zu erleichtern.“ (DIN EN ISO 9000:2005, 2005, S. 4)
Das Ziel der ISO-Familie hat sich seit den achtziger Jahren bis heute nicht ge- ändert. Die Reihe stellt eine international geltende und anerkannte normative Basis für die Darlegung und Vergleichbarkeit der Wirksamkeit eines QM-Sys- tems dar. Das Ziel ist die weltweite Akzeptanz und Vergleichbarkeit der aus der Normenreihe entstehenden Zertifikate. (vgl. Geiger/Kotte 2008, S. 194f.) Neben der Vergleichbarkeit und Wirksamkeit des QM-Systems erfüllt die Nor- menreihe drei Absichten, die immer im Fokus stehen:
1. Schaffung von Vertrauen beim Kunden in die Fähigkeit des Lieferanten, 2. Erhöhung der Kundenzufriedenheit sowie
3. ständige Verbesserung des QS-Systems. (vgl. Geiger/Kotte 2008, S. 194f.)
Damit sich ein Unternehmen nach ISO 9000 und den dazugehörigen ISO-Nor- men zertifizieren lassen kann, muss ein detailliertes QM-System vorgewiesen werden. Hierfür müssen die unternehmenseigenen Vorgehensweisen beschrie- ben und dokumentiert sein. Das zu zertifizierende Unternehmen wird durch ein Audit geprüft, welches von einer neutralen Stelle durchgeführt wird. Hierbei wird analysiert, ob die festgelegten Prozesse und Abläufe den Normenanforde- rungen entsprechen. Des Weiteren wird untersucht, ob das Beschriebene vom Betrieb in der Praxis umgesetzt und angewandt wird. (vgl. Jackson/Ashton/Bra- khahn 1996, S. 38f.)
Eine Zertifizierung schafft eine Vertrauensbasis für eine homogene Kunden- Lieferanten-Beziehung. Viele Kunden fordern bereits vor der Aufnahme von Geschäftsbeziehungen eine Zertifizierung nach ISO 9000ff. Auf der anderen Seite besitzen große internationale und nationale Unternehmen fast ausnahms- los ein QS-System, da auch von deren Zulieferern eine Bescheinigung über ein effizientes QS-System verlangt wird. (vgl. Rothery 1994, S. 2f.)
Durch Pfitzinger kann festgehalten werden, dass sich eine Zertifizierung nach ISO 9000 ff. zu einem internationalen Industriestandard etabliert hat. (vgl. Pfit- zinger 2009, S. 28)
Die Normenfamilie setzt sich aus mehreren Normen zusammen, die als Grund- lage für ein effizientes QM-System dienen. Diese Normen werden in den nächs- ten Kapiteln kurz vorgestellt. Abbildung 5 zeigt einen ersten Überblick der ein- zelnen Normen und deren grundsätzlichen Inhalte. Demzufolge besteht ein QM-System aus den Normen 9000, 9001 und 9004. Die ISO 19011 ist hier ge- sondert zu betrachten, denn diese legt eine Anleitung fest, wie ein Audit durch- zuführen ist.
Abbildung 5: Zusammenfassung der Kernnormen der ISO-9000-Normreihe
2.6.1 ISO 9000
Die ISO-Norm 9000 „beschreibt Grundlagen für Qualitätsmanagementsysteme und legt die Terminologie für Qualitätsmanagementsysteme fest.“
(DIN EN ISO 9000:2005, 2005, S. 4) Somit ist die Norm als Leitfaden zu ver- stehen, die zur Auswahl und Anwendung für das Qualitätsmanagement dient. In der Norm werden grundlegende Qualitätsrichtlinien anhand von definierten Be- griffen erläutert und gibt einen Ausblick auf die 9000er Normreihe. Somit wird die Standard immer in Verbindung mit anderen Normen der Normreihe ange- wandt und steht niemals alleine da. (vgl. Glaap 1993, S. 30) Nach Reimann ist
Qualitätsmanagementsysteme nach ISO-9000-Normreihe ISO 9000
beschreibt Grundlagen und legt die Terminologie für
QM-Systeme fest
Terminologienorm
ISO 9001
legt Mindestan- forderungen an ein QM-
System fest
Forderungsnorm
ISO 9004
Leitfaden des QM-Systems (Erweiterung von
ISO 9001)
Empfehlungsnorm
ISO 19011
Anleitung für das Auditieren des QM-
Systems
Auditnorm
27 eine „Zertifizierung nach ISO 9000 zum Industriestandard geworden.“ (Rei- mann 2012, S. 28)
2.6.2 ISO 9001
ISO 9001 ist eine internationale Norm, die Mindeststandards vorgibt. Nach ihr sind die Prozesse innerhalb eines Unternehmens zu richten, um die von den Kunden erwartete Qualität sicherzustellen. Diese Norm ist eine der umfang- reichsten der ISO-9000-Normreihe. Die ISO 9001 ist bei der Definition von Vorgaben im Dienstleistungs- und Produktionsbereich behilflich. Der Standard zeigt auf, welche Vorgaben umgesetzt werden müssen, um die Unternehmens- effektivität zu steigern und eine Sicherung der Qualität in allen Unterneh- mensabläufen zu garantieren. (vgl. Pfeifer 2001, S. 69) Grundsätzlich ist die Ein- führung eines QM-Systems nach ISO 9001 eine strategische Unternehmensent- scheidung. Ist ein Unternehmensziel, die Kunden stärker an das Unternehmen zu binden bzw. neue Kunden zu akquirieren, dann kann dies mit einer ISO- 9001-Zertifizierung erreicht werden. Dies erhöht den Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu anderen Unternehmen. (vgl. Pfitzinger 2010, S. 7) Die Norm ISO 9001 beschreibt den Aufbau und die Verbesserung von QM-Systemen. In der Norm werden detailliert die Anforderungen an ein QM-Systeme beschrieben.
Hierbei ist auch die Verantwortung der Unternehmensleitung ausschlaggebend.
(vgl. Hansmann 2006, S. 222) Ein individuelles, zugeschnittenes und in der Pra- xis umgesetztes QM-System nach ISO 9001 bereitet eine Organisation bestmög- lich auf die Herausforderungen des Marktes vor und erhöht somit den Wettbe- werbsvorteil. (vgl. Masing 2007, S. 159f.)
Aus der Abbildung 6 wird die bedeutende Rolle des Kunden und das Zusam- menwirken der Prozesse in einem QM-System deutlich. Eine vereinfachte Dar- stellung ist auch in der ISO 9001 zu finden.
Die Kundenanforderungen bilden den Input, der letztendlich zu einer Pro- duktrealisierung (Do) führt. In der ganzen Zeit des Produktionsprozesses findet ein ständiger Prozess der Messung, Analyse und Verbesserung (Check) statt. Die Unternehmensleitung muss für den reibungslosen Ablauf der Prozesse und de- ren Überwachung sorgen. Es müssen gegebenenfalls Ressourcen in Form von personellen, finanziellen und/oder materiellen Mitteln (Plan) bereitgestellt
werden. Durch den Produktrealisierungsprozess sollen Kundenanforderungen bestmöglich erfüllt werden und zu einer hohen Kundenzufriedenheit führen.
Die Überwachung der Kundenzufriedenheit ist erforderlich um beurteilen und abwägen zu können, inwieweit die Forderungen der Kunden erfüllt wurden. (vgl.
DIN EN ISO 9001:2008, 2008, S. 7) Ein Informationsfluss zwischen Kunde und der obersten Leitung muss stattfinden, damit Kundenanforderungen umge- setzt werden können. Damit die Kundenforderungen und die Erwartungen er- kannt und messbar dargestellt werden können, muss auch hier ein Informations- austausch sattfinden.
Der gesamte Prozess soll zu einer kontinuierlichen Verbesserung des QM-Sys- tems beitragen.
Abbildung 6: Grafische Darstellung eines prozessorientierten QM-Systems (Jungheim 2013, S. 105)
2.6.3 ISO 9004
Die ISO 9004 ist ein Leitfaden, der für das Qualitätsmanagement als übergeord- net anzusehen ist. Die Norm baut auf die ISO-9001-Norm auf. Im Vergleich kann die ISO 9001 als Minimalanforderung an ein QM-System verstanden wer- den, wobei die ISO 9004 sich an Unternehmen richtet, denen die
Legende:
Information
29 Minimalanforderungen nicht ausreichen. Die ISO 9004 wird eingesetzt, um frei- willig die Leistung eines QM-System zu verbessern. „Freiwillig“ heißt in diesem Kontext, dass die Norm 9004 nicht im Rahmen einer Zertifizierung verwendet wird.
Die Unternehmensführung spielt eine entscheidende Rolle bei der Auswahl und dem Umfang der geeigneten QS-Elemente. Dabei schaffen die QS-Elemente ein individuelles QM-System. In einer Organisation richtet sich die Qualitätssiche- rung nach diversen internen und externen Einflüssen und Abkommen. Somit richtet sich ein QM-System nach individuellen Organisationszielen, dem zu pro- duzierenden Produkt, den internen Abläufen und der Größe der Organisation.
Das zuständige Management ist dafür verantwortlich, aus den Anforderungen des Marktes und speziell der Kunden sowie den Empfehlungen der ISO-9000- Serie ein effektvolles Tool für eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung zu ent- wickeln. Ein derartiges QM-System unterstützt die Organisationen dabei, den Bedarf des Marktes deutlich zu erkennen. ISO 9004 ist darauf ausgelegt, dass Unternehmen Gewinne und Marktanteile generieren und zugleich auch unnötige Kosten senken. Die Norm hat nicht das Ziel, zusätzliche Kosten zu schaffen und den Aufwand in Form von Bürokratie zu erhöhen. (vgl. Glaap 1993, S. 31ff.) Für das Deutsche Institut für Normung ist das Hauptziel somit die „Erzielung höherer Einnahmen und größerer Marktanteile durch flexible und schnelle Re- aktion auf Marktchancen“ (DIN EN ISO 9004:2009, 2009, S. 113)
2.6.4 ISO 19011
Das Deutsche Institut für Normung definiert die ISO 19011 wie folgt: „Anlei- tung zum Auditieren von Managementsystemen, einschließlich zu den Audit- prinzipien, zur Leitung und Lenkung eines Auditprogramms und zur Durchfüh- rung von Audits von Managementsystemen sowie die Bewertung der Kompe- tenzen derer, die in den Auditprozess einschließlich in die Leitung und Lenkung der Auditprogramme einbezogen sind.“ (DIN EN ISO 19011, 2011, S. 7) Die Norm zur Auditierung von Managementsystemen ist eine Anleitung für das Management von Auditprogrammen, für die Durchführung von internen und externen Audits. Darüber hinaus gibt die Norm noch Hinweise zur Bewertung von Auditoren. Die Norm ist fokussiert auf die internen und externen
Lieferantenaudits. Es ist zu berücksichtigen, dass die Norm 19011 nicht für Zer- tifizierungsgesellschaften gilt.
Wird ein Vergleich zwischen den beiden Normen 9001 und 19011 gezogen, fällt auf, dass die Norm 19011 lediglich Empfehlungen ausspricht. Die ISO 19011 zeigt ein Grundgerüst zur Auditierung von Managementsystemen. Die Empfeh- lungen und Anwendungsgebiete der Norm sind allgemein gehalten und können auf alle Organisationen, die intern sowie auch extern auditieren, angewandt wer- den. (vgl. Gietl/Lobinger 2012, S. 191ff.)
Die Abbildung 7 zeigt eine Übersicht, die in der ISO 19011 zu finden ist. Sie stellt dar, aus welchen Auditformen die ISO 19011 besteht und zeigt deren Ab- grenzung zur ISO 17021. Die Norm 19011 gilt für interne Audits sowie für ex- terne Audits. Die externen Audits werden in zwei Sparten gegliedert: In einem Lieferantenaudit wird die Leistungsfähigkeit durch einen Kunden oder beauf- tragten Auditor überprüft. Die Norm 19011 dient als Grundlage für ein Zertifi- zierungsaudit, welche auch von unabhängigen Dritten, wie Zertifizierungsgesell- schaften, herangezogen wird. Die Zertifizierungsgesellschaften werden durch die ISO 17021 ergänzt. Darüber hinaus ist die ISO 17021 Norm zwingend durch die Zertifizierungsstelle und deren Auditoren einzuhalten, wohingegen die ISO 19011 lediglich als Leitfaden dient. (vgl. Gietl/Lobinger 2012, S. 194)
31 Abbildung 7: Anwendungsgebiet der ISO 19011 (vgl. DIN EN ISO 19011, 2011, S. 5)
2.6.5 Relevante Normen, Leitfäden und Best-Practice-Modelle fürs Qualitätsmanagement
Neben den vorgestellten Normen der 9000ff.-Serie gibt es noch eine Reihe von weiteren ergänzenden relevanten Normen. Die Tabelle 1 zeigt alle Normen, Leitfäden und Best-Practice-Modell, die für ein QM-System herangezogen wer- den können. QM-Systeme lassen sich heute nicht nur in der Qualitätssicherung finden, sondern in fast allen Bereichen einer Organisation kann ein solches Sys- tem implementiert sein, wie z.B. im Bereich des Arbeitsschutzes, Umweltmana- gements, usw. Aus diesem Grund wurde der Bereich Umwelt mit in der Tabelle aufgenommen. Vereinzelte Branchen entwickelten in Laufe der Zeit eigene Stan- dards basierend auf der Norm 9001, so ist exemplarisch die Automobilbranche mit aufgeführt. Die Tabelle könnte für die einzelnen Bereichen und Branchen beliebig erweitert werden, was an dieser Stelle nicht zielführend ist. Der Haupt- augenmerk soll hier auf den Bereich Qualität gelegt werden.
ISO 19011
Anleitung zur Auditierung von Managementsystemen
Interne Audits
externe Audits
Lieferantenaudits
(Überprüfung der Leistungsfähigkeit durch
Kunden bzw.
beauftragten Auditor)
Zertifizierungsaudits (Auditieren durch unabhängigen Dritten)
ISO 17021 (Anforderungen an Stellen,
die Managementsysteme auditieren und zertifizieren)
CC BY 4.0
Tabelle 1: Relevante Normen, Leitfäden und Best-Practice-Modelle für das Qualitätsmanagement (Stand: August 2013)
Norm Beschreibung Ausgabedatum
Qualität
DIN 9000 Grundlagen und Begriffe 12-2005
DIN 9001 Erfolg durch Qualität
12-2008
Berichtigung 12-2009 Neuauflage vsl. 2015 DIN 9004 Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsma-
nagementansatz
12-2009
DIN 10005 Leitfaden für Qualitätsmanagementpläne 09-2009
DIN 10006 Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten 2004
DIN 10007 Leitfaden für Konfigurationsmanagement 12-2004
DIN 10012 Messmanagementsysteme – Anforderungen an Messprozesse und Messmittel 03-2004 ISO/TR 10013 Leitfaden für die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems 07-2001 DIN 10014 Leitfaden zur Erzielung finanziellen und wirtschaftlichen Nutzens 07-2006
DIN 10015 Leitfaden für Schulung 12-1999
DIN 19011 Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen 12-2011
Berichtigung 05-2013 DIN 17021 Konformitätsbewertung. Anforderungen an Stellen, die Managementsysteme auditie-
ren und zertifizieren
03-2011
DIN 55350-11 Begriffe zum Qualitätsmanagement –
Teil 11: Ergänzung zu DIN EN ISO 9000:2005
2008-05
33 CC BY 4.0
Fortsetzung der Tabelle 1
Umwelt
DIN 14004 Allgemeiner Leitfaden über Grundsätze, Systeme und unterstützende Methoden 08-2010 EMAS II
Umweltmanagement und Betriebsprüfung
Eco-Management and Audit Scheme, auch bekannt als EU-Öko-Audit oder Öko-Au- dit
Automobil
QS 9000 Qualitätsstandard, der gemeinschaftlich von Automobilherstellern entwickelt wurde
2006 zurückgezogen und durch ISO 9001 und 16949 ersetzt VDA-6 Serie Qualitätsstandard der Deutschen Automobilindustrie – Grundlagen für Quali-
tätsaudits ISO/TS
Qualitätsmanagementsysteme – Besondere Anforderungen bei der Anwendung von ISO 9001:2008 für die Serien- und Ersatzteil-Produktion in der Automobil- industrie
11-2009
TL 9000
Telecom Leadership 9000
Qualitätsstandard für Telekommunikation für Anbieter von Telekommunikati- onsausrüstung und -dienstleistungen
2.7 Dokumente eines QS-Systems
Die ISO-9000-Familie stellt an verschiedenen Stellen Anforderungen an be- triebsinterne Informationen. Die grundsätzlichen Forderungen werden in der Norm 9001 in Kapitel 4 festgelegt. Diese beinhalten, dass eine Organisation ein QM-System aufbauen, dokumentieren, verwirklichen, aufrechterhalten und des- sen Wirksamkeit prüfen und ständig verbessern muss. (vgl. DIN EN ISO 9001:2008, 2008, S. 14) Die Dokumentationsvorschriften sollen auch dazu die- nen, dem Kunden Nachweise zu erbringen, dass dessen Anforderungen erfüllt werden. Nach ISO 9001 müssen Qualitätspolitik und Qualitätsziele sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele festgelegt und dokumentiert werden.
Dabei stellt die Norm jeder Organisation frei, auf welche Art und Weise die Dokumentation erfolgt. Die Form und Art des Mediums kann frei gewählt wer- den. (vgl. DIN EN ISO 9001:2008, 2008, S. 17) Dadurch ist es jeder Organisa- tion überlassen, in welchem Umfang die Vorgabe- und Nachweisdokumente ge- führt werden. Lediglich die Minimalanforderungen werden durch die ISO 9001 in Kapitel 4.2.1 festgelegt. Das Ziel von Dokumentationen im QM-System ist das Vermitteln und das „Konservieren“ von Fachwissen der Belegschaft. Dies ist besonders wichtig in der Textilindustrie. Die Branche baut auf das Fachwis- sen und die langjährigen Erfahrungen ihrer Mitarbeiter. Die Dokumentationen sollen einen Austausch von Fachwissen ermöglichen. Im Hinblick auf die Audits hilft die QM-Dokumentation, die Konformität der Organisation zu prüfen.
Im Kapitel 4.2 der ISO 9001 („Dokumentationsanforderungen“) besteht die Doku- mentation eines QM-Systems je nach Größe und Art des Unternehmens aus mehreren Hierarchiestufen. (vgl. DIN EN ISO 9001:2008, 2008, S. 16f.) In einer Anmerkung in der ISO 9001 legt die Norm fest, dass sich der Umfang und die Art und Weise der Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems je nach Organisation unterscheiden können. Dies kann durch die Größe der Or- ganisation und deren Tätigkeitsbereich, die Komplexität und Abhängigkeiten der Prozesse und die Kompetenz des Personals begründet sein. (vgl.
DIN EN ISO 9001:2008, 2008, S. 17)
In großen Organisationen ist die QM-Dokumentation meistens weit umfangrei- cher als in kleinen Organisationen. Die Abbildung 8 zeigt die einzelnen Doku- mentarten, die in einer Organisation anzutreffen sind. Je nach
35 Organisationsgröße unterscheiden sich deren Art und Umfang. In kleinen Un- ternehmen sind meistens lediglich zwei Arten der QM-Dokumentation zu fin- den. Diese konzentrieren sich häufig nur auf das QM-Handbuch und dessen Formulare, die laut ISO 9001 verwendet werden müssen. In größeren Organisa- tionen sind üblicherweise alle fünf Dokumentationsarten in einem QM-System anzutreffen. (vgl. Pfitzinger 2010, S. 97) Ein QM-Handbuch legt die Rahmen- bedingen für ein QM-System fest und es kann als Instrument über eine gesamte Organisation betrachtet werden (global). Bei jeder dargestellte Stufe in Abbil- dung 8 wird ein Dokument oder Anweisung ein stückweit individueller gestaltet, bis hin zu Formularem oder auch Checklisten, die für bestimmte Prozesse oder Abläufe gelten.
Pfitzinger merkt in seinem Buch an, dass die Dokumentation eines QM-Systems so schlank wie möglich gehalten werden sollte. Eine Organisation mit 20 Mitar- beitern sollte demnach etwa 40 bis 50 Seiten der gesamten Dokumentation um- fassen. Weiter regt Pfitzinger an, dass die QM-Dokumente den Mitarbeitern mit Hilfe von elektronischen Tools zur Verfügung gestellt werden sollten. (vgl. Pfit- zinger 2010, S. 98) Eine solche Hyperlink-Datentechnik, die durch Pfitzinger beschrieben wird, wird in dem Kapitel „Enterprise Wiki als Abbildung 8: Schematischer Aufbau der QM-Dokumentation
Was?
Wer?
Wann?
Wie?
Womit?
QM-Handbuch
•Festlegung der Grundsätze u.
Verantwortlichkeiten
Verfahrensanweisung
•beschreibt auszuführende Tätigkeiten nachvollziehbar
Arbeitsanweisungen, sonstige Dokumente
•Dokumentation von einheitlichen, fehlerfreien und nachvollziehbaren Arbeitsabläufen
Formulare, Checklisten, etc.
•Aufzeichnungen von Informationen in Form von Formularen, Checklisten
global
individuell
Dokumentationsverwaltungssystem“ aufgegriffen und näher erläutert und deren Wichtigkeit in der Textilindustrie beschrieben.
2.8 Prinzipien des Audits
Das Wort „Audit“ stammt von dem lateinischen Wort „audire“ und bedeutet
„hören/zuhören“. Nach ISO 9000 ist ein Audit wie folgt definiert: Ein Audit ist ein „systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit die Auditkriterien erfüllt sind.“ (DIN EN ISO 19011, 2011, S. 7) Das Hauptanliegen eines Audits ist die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung von Managementsystemen. Wenn von einem „systematischen Prozess“ gespro- chen wird, ist damit gemeint, dass die Vorgehensweise genau geplant und ent- sprechend vordefinierten Standards erfolgt. (vgl. Cassel 2007, S. 209)
Bei einem Audit wird verglichen, ob ein bestimmter Ist-Zustand auch wirklich dem geplanten Ziel entspricht, so z.B. ob alle Ist-Zustände eines Qualitätsma- nagement-Systems auch tatsächlich den Zielwerten (Normvorgaben) entspre- chen. (Kademann 2006, S. 46) Ein Auditplan wird vor jedem Audit erstellt. Die- ser Plan beinhaltet, welche Unternehmensbereiche und Prozesse zu auditieren sind. Hierbei ist zu unterscheiden, ob es sich um ein Zertifizierungsaudit handelt oder ein internes Audit. Handelt es sich um ein Zertifizierungsaudit, gelten je- weils die Geltungsbereiche des Managementsystems bzw. des Zertifikats sowie die vordefinierten Regularien der übergeordneten Akkreditierungsstelle, die für die Audits herangezogen werden. Dies bedeutet, dass ein Auditplan vor einer Zertifizierung gemeinsam mit der Zertifizierungsgesellschaft und der zu auditie- renden Organisation zusammen erstellt wird. Handelt es sich um ein internes Audit, wird der Plan durch den internen Auditor erstellt und mit der entspre- chenden Abteilung abgestimmt. Entlang des Auditplans und des Audits an sich soll festgestellt werden, ob die Durchführung von einzelnen Prozessen und das Gesamtergebnis den Vorgaben entsprechen. (vgl. Cassel 2007, S. 210)
Nach Geiger und Kotte kann der Zweck eines Audits interner sowie externer Natur sein. Hieraus können sich neue Ansatzpunkte für Verbesserungen in den auditierten Bereichen ergeben. Nicht nur der Begriff „Audit“ ist nach ISO ge- normt, sondern selbst die Person, die ein solches durchführt. (vgl. Geiger/Kotte
37 2008, S. 114) Diese Person wird Auditor genannt und definiert sich laut ISO wie folgt: Ein Auditor ist eine „Person mit den dargelegten persönlichen Eigenschaf- ten7 und der Kompetenz, ein Audit durchzuführen.“ (DIN EN ISO 9000:2005, 2005, S. 33)
An dieser Stelle soll deutlich gemacht werden, das ein Audit nicht das Ziel hat, der jeweils auditierten Abteilung und den dort arbeitenden Mitarbeitern Fehler, oder mehr noch, Versagen zu unterstellen. Fehler werden in einem Audit direkt angesprochen und Gegenmaßnahmen direkt vereinbart. Dabei sei angemerkt, dass es nicht die Aufgabe eines Auditors ist, die Maßnahmen selbst festzulegen.
Diese müssen durch die entsprechende Abteilung selbst erarbeitet werden. Ein Auditor ist in diesem Prozess unterstützend tätig. Wichtig ist dabei, dass ein Au- ditor durch konstruktive Kritik Mitarbeiter motiviert. Die Fehlerursache und de- ren Behebung stehen im Vordergrund. Ziel ist es, Verfahrensfehler, paradoxe oder überflüssig komplizierte Abläufe in den Prozessen aufzudecken. Das glei- che gilt auch für Mängel in der Dokumentation. Nicht nur negative Abweichun- gen können in einem Audit gefunden werden, sondern auch positive Abwei- chungen. Diese sollten als „best-practice“-Elemente ins QM-System bzw. in die Dokumentation des Qualitätsleitfaden aufgenommen.
Die ISO 9001 sagt aus, dass interne Audits in regelmäßigen Abständen durch- geführt werden müssen. (vgl. DIN EN ISO 9001:2008, 2008, S. 40) Die Ergeb- nisse und die Auditberichte der intern durchgeführte Audits werden bei einem Überwachungsaudit oder auch Zertifizierungsaudit herangezogen und über- prüft. Nach Gietl und Lobinger führen meist Unternehmen erst kurz vor einem externen Audit eine interne Überprüfung durch. Unternehmen versuchen durch eine solche Methode mögliche Schwachstellen vor einem externen Audit zu er- mitteln und provisorisch zu stopfen. Dies ist nach Gietl und Lobinger eine reine Verschwendung, denn Unternehmen schöpfen somit nicht das Potential eines solches Audits aus. Externe und interne Audits sollte sich ergänzen und jedes Unternehmen sollte ohne Vorbereitungsaufwand spontan ein externes Audit be- stehen. (vgl. DIN EN ISO 9001:2008, 2008, S. 59)
7 Die relevanten persönlichen Eigenschaften eines Auditors werden in Kapitel „Auswahl geeig- neter Auditoren“ dargelegt.
Die Abbildung 9 zeigt verschiedene Auditansätze, zum einen ein jährlich durch- geführtes Audit (rot) und zum anderen ein kontinuierliches Audit (blau). Nach jedem Audit steigt das Qualitätsniveau in einer Organisation, denn es werden unter Umständen Abweichungen festgestellt, denen mit Gegenmaßnahmen ent- gegengewirkt werden können. Jedoch sinkt nach einer kurzen Zeit das Niveau wieder, da sich Fehler in ein QM-System einschleichen können oder man kehrt wieder zu alten Strukturen zurück. Bei jährlichen Audits findet kaum ein konti- nuierlicher Verbesserungsprozess statt. Der Trend des Qualitätsniveaus bleibt mehr oder weniger gleich. Die Abstände zwischen den Audits sind zu groß. Aus diesem Grund bietet sich ein kontinuierlicher Auditansatz an. In kürzeren Ab- ständen lässt sich ein deutlicher Trend der Verbesserung des Qualitätsniveaus erreichen. Auch hier sinkt das Qualitätsniveau nach einer Zeit, jedoch wird dies schnell wieder durch ein erneutes Audit kompensiert. Durch diese Methode wird die Aufrechterhaltung eines QM-Systems sichergestellt und trägt zur Überprü- fung der der Effektivität und Effizienz von Prozessen bei, folglich findet eine kontinuierliche Verbesserung statt. Gietl und Lobinger nennen dies den Säge- zahneffekt.
39 Abbildung 9: Sägezahneffekt der Auditansätze unterschiedlicher Perioden (Darstellung in An- lehnung an Gietl und Lobinger (vgl. Gietl/Lobinger 2012, S. 60))
2.8.1 Qualitätsaudit
Das heutige Qualitätsaudit beinhaltet nicht nur eine simple Produktprüfung, sondern geht darüber hinaus. So wird neben dem eigentlich Produkt auch das eigentliche QM-System, sowie die festgelegten Verfahren auf Zweckmäßigkeit und Einhaltung geprüft. Die Abgrenzung der Auditarten hat Hering in Abbil- dung 10 grafisch gegenübergestellt. Bei einem Qualitätsaudit stehen der Ablauf und dessen Prozess und das Endresultat im Fokus. Bei dieser Art des Audits werden nicht nur Vorschriften und deren Anforderungen auf Einhaltung über- prüft, sondern vielmehr die Potentiale, die sich für Verbesserungen ergeben. Das Audit soll als Fehlerermittlung dienen und somit präventiv wirken. Folglich kön- nen hier wertvolle finanzielle und personelle Ressourcen eingespart werden. (vgl.
Gietl/Lobinger 2012, S. 2f.)
Abbildung 10: Gliederung eines Qualitätsaudits (Hering et al. 2003, S. 270)
Ein Qualitätsaudit kann intern sowie auch extern durchgeführt werden. Bei ei- nem internen Audit werden die innerbetrieblichen Vorschriften durch das eigene Personal durchgeführt. Die Prüfung nimmt der interne Auditor vor. Es besteht auch noch ein externes Audit, welches durch einen Fremdauditor durchgeführt wird. (vgl. Hering et al. 2003, S. 270)
Interne Audits werden auch „First-Party-Audits“ genannt. An dieser Form des Audits ist nur eine Partei beteiligt. Das Audit wird von oder im Namen der Or- ganisation durchgeführt. Die Ergebnisse dienen nur internen Zwecken. An ei- nem externen Audit, auch „Second-Party-Audit“ genannt, wird die Qualitätsfä- higkeit eines Lieferanten durch einen Kunden festgestellt. Wie der Name verrät, sind an dieser Form des Audits zwei Parteien beteiligt. Die Überprüfung des Lieferanten ist nicht explizit durch eine Norm geregelt. Hier gibt es gewisse Frei- räume für die verschiedenen Branchen. Einige Normen können unterstützend herangezogen werden, so wie z.B. die VDA-6-Serie in der Automobilbranche oder auch die TL-9000-Norm in der Kommunikationstechnik. Auch die ISO 9001 kann als Grundlage dienen. Neben einem First- und Second-Party- Audit existiert noch eine weitere Stufe des Audits. Ein Third-Party-Audit wird
