Musterhandbuch zum Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001

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Musterhandbuch zum

Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001

Sandmann CNC-Fertigung

Cloodt

Verlag

Lehr- und Lernmittelverlag Dipl.Ing.Thomas Cloodt

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QM-Handbuch

der

Sandmann GmbH nach

DIN EN ISO 9001:2015

Kapitel / Inhalt Alle Handbuch-Revisionen im Überblick

Rev. 1 Rev. 2 Rev. 3

QMH01 Anwendungsbereich QMH02 Normative Verweise QMH03 Begriffe

QMH04 Kontext der Organisation QMH05 Führung

QMH06 Planung für das QM-System QMH07 Unterstützung

QMH08 Betrieb

QMH09 Bewertung der Leistung QMH10 Verbesserung

Erstellung gemäß Norm und Genehmigung Freigabe am

Datum, Unterschrift QM-Beauftragter Datum, Unterschrift Geschäftsleitung

Revision 3 vom 04.06.2018

Exemplar 1 von 1

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Inhaltsverzeichnis

1. Einführung ... 4

1.1 Zweck dieses Handbuches ... 4

1.2 Allgemeine Hinweise ... 4

Abbildung oben: Modell eines prozessorientierten QM-Systems in der PDCA-Abfolge. ... 6

2. Normative Verweise ... 7

3. Begriffe und Abkürzungen ... 8

3.1 Begriffe ... 8

3.1.1 Eigene Begriffe ... 8

3.1.2 Angewendete Begriffe, die in der DIN EN ISO 9000 definiert sind ... 8

3.2 Abkürzungen ... 9

4 Kontext der Organisation ... 10

4.1. Externe und interne Themen ... 10

4.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen der an uns interessierten Gruppen ... 10

4.2.1 Erfordernisse und Erwartungen an unser QM-System ... 11

4.2.2 Erfordernisse und Erwartungen an unsere Prozesse ... 11

4.3 Anwendungsbereich unseres QM-Systems ... 11

4.4 Qualitätsmanagementsystem und Prozesse ... 12

5. Führung ... 13

5.1 Führung und Verpflichtung der Leitung ... 13

5.1.1 Führung und Verpflichtung für das QM-System ... 13

5.1.2 Kundenorientierung ... 13

5.2 Qualitätspolitik ... 14

5.3 Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse ... 14

5.3.1 QM-Beauftragter ... 14

6 Planung für das QM-System ... 16

6.1 Maßnahmen im Umgang mit Risiken und Chancen ... 16

6.2 Qualitätsziele ... 16

6.3 Planung von Änderungen ... 17

7 Unterstützung ... 19

7.1 Ressourcen ... 19

7.1.1 Grundsätzliches ... 19

7.1.2 Personen, Betriebsbeauftragte ... 19

7.1.3 Infrastruktur/ Wartung ... 19

7.1.4 Arbeitsumgebung ... 20

7.1.5 Prüfmittelmanagement (Ressourcen zur Überwachung und Messung) ... 21

7.1.6 Wissen der Organisation ... 21

7.1.7 Finanzmanagement ... 22

7.2 Schulung und Kompetenz ... 23

7.2.1 Erfassung der Kompetenzen und Qualifikationen, Ist-Stand ... 23

7.2.2 Feststellen des Bedarfs an Betriebliche Schulungen, Unterweisungen, Fort- und Weiterbildung ... 23

7.2.3 Planen und Durchführen der Betriebliche Schulungen, Unterweisungen, Fort- und Weiterbildung ... 23

7.3 Bewusstsein ... 24

7.4 Kommunikation ... 25

7.5 Dokumentierte Information ... 26

7.5.1 Aufbau der Dokumentation ... 26

7.5.2 Regeln für die Vergabe von Kapitel-/ Dokumentennummern ... 28

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7.5.3 Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen ... 28

8 Betrieb ... 29

8.1 Betriebliche Planung und Steuerung ... 29

8.2 Bestimmen von Anforderungen an Produkte... 29

8.2.1 Kommunikation mit den Kunden ... 29

8.2.2 Bestimmen von Anforderungen in Bezug auf Produkte ... 29

8.2.3 Überprüfung der Anforderungen in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen ... 30

8.3 Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen ... 30

8.4 Kontrolle von extern bereitgestellten Produkten und Dienstleistungen ... 30

8.4.1 Allgemeines - Der Beschaffungsprozess ... 30

8.4.2 Art und Umfang der Kontrolle der beschafften Produkte und Dienstleistungen ... 31

8.4.3 Informationen für Lieferanten ... 31

8.5 Produktion ... 31

8.5.1 Steuerung der Produktion ... 31

8.5.2 Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit ... 32

8.5.3 Eigentum des Kunden ... 33

8.5.4 Erhaltung ... 33

8.5.5 Tätigkeiten nach der Lieferung ... 33

8.5.6 Überwachung von Änderungen ... 34

8.6 Freigabe von Produkten ... 34

8.7 Lenkung fehlerhafter Produkte ... 34

9 Bewertung der Leistung... 36

9.1 Messung, Analyse und Bewertung ... 36

9.1.1 Allgemeines ... 36

9.1.2 Ermittlung der Kundenzufriedenheit ... 36

9.1.3 Analyse und Bewertung ... 36

9.2 Internes Audit ... 37

9.3 Managementbewertung ... 37

9.3.1 Managementbewertung ... 37

9.3.2 Eingaben für die Managementbewertung ... 38

9.3.3 Ergebnisse der Managementbewertung ... 38

10 Verbesserung ... 40

10.1 Allgemeines ... 40

10.2 Korrekturmaßnahmen ... 40

10.3 Fortlaufende Verbesserung ... 40

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1. Einführung

1.1 Zweck dieses Handbuches

Die Norm 9001:2015 fordert nicht explizit ein Handbuch. Die Anwendung der umfangreichen und komplexen Anforderungen der 9001er Norm sind auch ohne ein Handbuch möglich, wenn diese allen Beteiligten klar sind. Viele der Anforderungen sind durch unsere eigene „Sprache“ alltagstauglich zu übersetzen und müssen für die Zukunft aufrechterhalten werden. Hier erfüllt das Handbuch seinen Zweck, indem es die „übersetzten“ Gedanken der ISO-Norm für jeden Mitarbeiter zugänglich macht.

Selbstverständlich muss nicht jeden Tag in das Handbuch hineingesehen werden, um zu wissen, was täglich zu arbeiten ist. Aber es kann hinzugezogen werden, wenn interne QM-bezogene Schulungen durchgeführt werden, wenn sich neue Mitarbeiter mit dem QM vertraut machen, wenn sich ein Kunde/

Auftraggeber, eventuell im Rahmen eines Audits vom hauseigenen QM-System ein Bild machen möchte oder ganz konkret Dinge nachzuschlagen sind, zum Beispiel, wie die Verantwortlichkeiten geregelt sind oder wie die Prozesse voneinander abgegrenzt werden.

Dieses Handbuch dient in erster Linie als Wegweiser und zeigt dem Leser auf, dass wir Antworten auf die Normanforderungen gefunden haben und welche das sind. Wenn sinnvoll, dann findet sich im Text eine weiterführende Darstellung, ansonsten verweist der Handbuchtext auf weitere Dokumente, in denen detaillierte Informationen zu finden sind.

1.2 Allgemeine Hinweise

In der Norm 9001 und in unserem Handbuch wird oft von dem QM-System gesprochen. Diese Be- zeichnung mutet auf dem ersten Blick an wie eine black box, hört sich bürokratisch an und man könn- te ad hoc gar nicht so richtig sagen, was damit konkret gemeint ist. Am Ende dieses Kapitels wird es dem Leser sicher etwas leichter fallen, die Bedeutung dieses Begriffs, der ja in den Handbuchkapiteln oft verwendet wird, zu erfassen.

Die Anforderungsnorm DIN EN ISO 9001:2015 ist eine der drei Kernnormen für Qualitätsmanage- mentsysteme. Während die ISO 9000 einen Leitfaden zu Verständnis und Umsetzung der Norm 9001 bildet und die ISO 9004 in Form von Leitlinien über die Ansprüche der 9001 hinausgehen, bildet die ISO 9001 einen Mindeststandard. Ein Unternehmen, welche die darin gestellten Anforderungen erfüllt, zum Beispiel bestätigt durch eine Zertifizierung, gibt sich Regelungen, Grundsätze, Festlegungen etc.

zu den Normanforderungen. Diese sind im Unternehmen zu verwirklichen, d.h. Mitarbeiter kennen und verstehen solche Festlegungen und setzen diese tatsächlich um. Das wird nicht ohne eine ange- messene Kommunikation intern und extern funktionieren.

Im Kern geht es beim QM um die Prozesse, welche einen direkten Bezug zum Ergebnis für den Kun- den haben. Hier soll es möglichst reibungslos zugehen, Kundenwünsche und Kundenanforderungen sind bekannt, Verschwendung und Fehler werden vermieden, Zielgrößen zu Prozess und Produkt werden benannt und eingehalten, die dazu erforderlichen Ressourcen funktionieren zuverlässig. Ei- gene selbst festgelegte Mechanismen sorgen dafür, dass im Zuge der Weiterentwicklung von Kun- den-/ Marktanforderungen auch das Unternehmen weiterentwickelt wird. Dies gilt dann sowohl für die Produkte als auch für die internen Abläufe und Strukturen.

Aber es sind nicht nur die geplanten und gelenkten Kernprozesse, welche ein QM-System ausma- chen. Die Fragen „Was lernen wir aus unseren Fehlern?“, „Wie können wir Fehler überhaupt schon mal vermeiden?“, „Welchen Risiken müssen wir begegnen?“ „Wie und was können wir verbessern?“

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finden sich sinngemäß an vielen Stellen der Norm und sorgen für unsere Weiterentwicklung. All diese entscheidenden Stellschrauben vernünftig zu koordinieren ist eine sehr große Aufgabe des QM und man kann sich gut vorstellen, dass dies nicht allein durch einen Mitarbeiter oder nur durch die Be- triebsleitung bewältigt werden kann. QM ist ein kein separates Thema, sondern es ist ein fest mit unserem Alltag verbundenes ständiges Thema, bei dem jeder Mitarbeiter in irgendeiner Weise einge- bunden ist.

Die 9001 fasst alles in einem System zusammen, welches zum Gelingen einer qualitätsorientierten Organisation dazugehört und stellt dazu eine Reihe von Anforderungen auf. Dieser „Anforderungska- talog 9001“ folgt einer bestimmten Logik, die als „Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanage- mentsystems“ bezeichnet wird.

Die Kernkapitel der Norm, Kapitel 4 bis Kapitel 10 folgen dieser Logik. Wir als Organisation nehmen zu allen Kapiteln Stellung, wir überlegen uns, wie wir die Anforderungen umsetzen und treffen dazu in angemessener Weise eigene Festlegungen. Einiges haben wir bereits auch ohne Norm ganz im Sin- ne des QM-Gedankens berücksichtigt, andere Dinge wiederum werden uns jetzt noch bewusster vor Augen geführt, in wieder anderen Dingen haben wir sogar selbst noch höhere Anforderungen.

Nachfolgend ist das Prozessmodell der ISO 9001 abgebildet, welches das Zusammenwirken von äu- ßeren Kundenanforderungen und unseren internen Abläufen verzahnt. Tätigkeiten, die zu maßgebli- chen Ergebnissen führen, fassen wir als sogenannte Prozesse zusammen und benennen diese. Ein- mal definiert, können wir diese Prozesse beobachten, messen und gezielt verbessern. In der nachfolgenden Abbildung ist dargestellt, wie die Prozesse mit den Kapiteln der Norm verknüpft sind. Aus dem Bild geht hervor, dass Kunden eine bedeutende Rolle bei der Festlegung von Anforderungen spielen.

Jeder Prozess und das QM-System als Ganzes kann mit der PDCA-Methode ständig weiterentwickelt und verbessert werden. PDCA ist die Abkürzung für „Plan“ - „Do“ - „Check“ - „Act“,. In einem ersten Schritt werden Ziele und die jeweils dazu erforderliche Ressourcen festgelegt (Plan). Anschließend erfolgt die Umsetzung des Vorhabens (Do) und daran schließt die Überprüfung an, inwiefern die Ziele erreicht wurden (Check). Falls notwendig, müssen Korrekturen am Prozedere erfolgen (Act), wenn dann alles wie geplant funktioniert, haben wir einen verbesserten Zustand erreicht und verfahren in Zukunft immer nach den neu gewonnenen Erkenntnissen.

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Abbildung oben: Modell eines prozessorientierten QM-Systems in der PDCA-Abfolge.

interessier-

te Parteien

Anforderungen des Kunden

5 Führung

9. Bewertung und Leistung

7 Unterstützende Prozesse

8 Betrieb 6 Planung

QMS - Allgemeines und prozessorientierter

Ansatz

10 Fortlaufende Verbesserung

Eingaben Ergebnisse

Kunden- zufrieden-

heit

Produkte &

Dienstleistungen Erfordernisse

und Erwartun- gen des Kunden

Kontext der Or- ganisation

5 Führung

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2. Normative Verweise

Zugrundeliegende Normen für QM-System:

 Norm DIN EN ISO 9001:2015

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3. Begriffe und Abkürzungen

3.1 Begriffe

Begriffe werden im Anhang zu diesem Handbuch erläutert. Die wichtigsten Begriffe in der „QM- Sprache“ sind nachfolgend erläutert.

3.1.1 Eigene Begriffe

Prozessbeschreibung Darstellung eines Kernprozesses mit alles Angaben zu Zielgrö- ßen, Verantwortlichkeiten, Tätigkeitsschritte, Vorgänger, Nach- folgerprozess, Risiken, Zweck und Geltungsbereich, Verifizie- rungstätigkeiten, Anforderungen

Kernprozess Prozess, der wertschöpfend ist und unmittelbar der Dienstleis- tungserbringung/ Produktion dient. Er hat damit einen direkten Bezug zum Kunden

Verfahrensanweisung Darstellung eines festgelegten Ablaufs von Tätigkeiten, der das QM-System unterstützt. Enthält Angaben zu Verantwortlichkei- ten, Tätigkeitsschritten, Zweck und Geltungsbereich

Befähiger Als “Befähiger“ bezeichnen wir in Kapitel 9 die unterstützenden Aktivitäten, die zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse führen, zum Beispiel Schulungen, Lieferantenwesen, Audits etc. Der Begriff stammt aus dem EFQM-Modell der European Foundation for Quality Management.

Managementbewertung Als Kontrollinstrument soll es Handlungsbedarfe aufzeigen und den Verbesserungsprozess vorantreiben. Mit ihr kann die Un- ternehmensleitung überprüfen, in wieweit die Unternehmenspo- litik und die daraus abgeleiteten Zielsetzungen verfolgt und erreicht werden. Sie stellt somit eine Verdichtung von Kennzahlen und Ergebnissen dar und wird in Form eines Berichtes verfasst.

Schulung Informationsübermittlung oder Unterweisung, die unmittelbar mit dem betrieblichen Ablauf in Verbindung stehen

Fort-/ Weiterbildung Mitarbeiter erlangt formale Zusatzqualifikation, dies wird in der Regel außerbetrieblich durchgeführt, muss nicht unmittelbar mit betrieblichem Ablauf in Verbindung.

3.1.2 Angewendete Begriffe, die in der DIN EN ISO 9000 definiert sind

Korrekturmaßnahme Maßnahmen zur Beseitigung der Ursache eines Fehlers und zum Verhindern des erneuten Auftretens

Fehler Nichterfüllung einer Anforderung

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Mangel Fehler in Bezug auf einen beabsichtigten oder festgelegten Gebrauch

Kontext der Organisation wirtschaftliche Rahmenbedingungen, Kombination interner und externer Faktoren und Bedingungen, die eine Auswirkung auf die Vorgehenseise einer Organisation hinsichtlich ihrer Produk- te, Dienstleistungen, Investitionen und interessierter Parteien haben

Qualität Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objektes An- forderungen erfüllt

Objekt Etwas Wahrnehmbares oder Vorstellbares

Qualitätsziel Ziel bezüglich Qualität. Etwas in Bezug auf Qualität Angestreb- te oder zu Erreichendes. Generell beruhen die Qualitätsziele auf der Qualitätspolitik der Organisation und werden für die zu- treffenden Funktionsbereiche und Ebenen in der Organisation festgelegt.

Verifizierung Bestätigung durch Bereitstellung eines objektives Nachweises, dass festgelegte Anforderungen erfüllt worden sind

Validierung Bestätigung durch Bereitstellung eines objektives Nachweises, dass Anforderungen für einen spezifisch beabsichtigten Ge- brauch oder eine spezifische beabsichtigte Anwendung erfüllt worden sind. Hinweis: Auch Prozesse müssen validiert werden, wenn das Ergebnis nicht durch Messungen überprüft werden kann und sich Unzulänglichkeiten erst beim Kunden zeigen. In diesen Fall sind festgelegte Kriterien zu vereinbaren und zu er- füllen. Siehe unter Kapitel 8.5.

Auditprogramm Satz von einem oder mehreren Audits, die für einen spezifischen Zeitraum geplant werden und auf einen spezifischen Zweck gerichtet sind

Ausgelagerte Prozesse Als einen ausgelagerten Prozess bezeichnen wir denjenigen Teil unserer Kernprozesse/ Kernleistungen, der nicht durch uns selbst erbracht wird, sondern durch einen unserer Lieferanten.

3.2 Abkürzungen

Nachfolgend sind die Abkürzungen aufgeführt, welche im Unternehmen und in einigen Dokumenten verwendet werden.

GL Geschäftsleitung MA Mitarbeiter

QMB Qualitätsmanagementbeauftragter VA Verfahrensanweisung

PB Prozessbeschreibung Fb Formblatt oder Formular

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4 Kontext der Organisation

4.1. Externe und interne Themen

Als Organisation sind wir in unterschiedlichem Maße abhängig von verschiedenen externen und internen Themen. Solche Themen, welche unsere Strategie und den Zweck unseres Unternehmens betreffen, behalten wir permanent im Blick. Derzeit sind dies folgende Themen:

 Kundenzusammensetzung (Anteil Groß-/ Kleinkunden, Key Account)

 Marktsituation inner-/ außereuropäisch

 Gesetze (Zollvorschriften)

 Soziale Netzwerke

 Langfristige Verträge

 Stand der Technik (Arbeitsmethoden und Maschinen)

 Leistungsfähigkeit unserer Arbeitsmittel

 Preisentwicklung

 Kooperationspartner

 Kundenanforderungen

 Wissensmanagement

 Facharbeiteranteil

 Arbeitszeit, Schichtarbeit, Flexibilität

 Personalkompetenz

 IT

 Führungskräfte, Nachfolgeregel

All die oben genannten Themen haben einen Einfluss auf die Frage „Wie verhalten wir uns strategisch?“ und „Was ist der Zweck unseres Unternehmens?“

Die Überwachung dieser Themen ist den einzelnen Mitarbeitern der jeweiligen Abteilungen zugeordnet und wird mindestens jährlich auf Aktualität hin überprüft. Die Berichterstattung erfolgt im Rahmen unserer Führungskräftemeetings und wird im jährlichen Managementbericht zusammengefasst.

Mitgeltende Dokumente

400 Fb 02 Kontext der Organisation 900 Fb 01 Managementbericht

Aufzeichnungen zu den Führungskräftemeetings

4.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen der an uns inte- ressierten Gruppen

Während wir unter Punkt 4.1 die strategie- und zweckrelevanten Themen betrachten, richten wir an dieser Stelle unseren Blick weiter auf den operativen Bereich. Ein Unternehmen, welches die Interes- sen seiner Partner, Kunden und sonstigen relevanten Gruppen nicht kennt, kann auch nichts genaues über die verpflichteten und erwarteten oder gewünschten Anforderungen sagen. Daher bestimmen wir die interessierten Parteien und deren Anforderungen aus zwei Perspektiven:

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Perspektive QM-System insgesamt und Perspektive Prozess:

4.2.1 Erfordernisse und Erwartungen an unser QM-System

Interessierte Partei Identifizierte Anforderungen, Erwartungen Nachbarn Lärmschutz, keine Beeinträchtigung durch Lärm,

Luftverunreinigung durch Einhaltung der behördlichen Auflagen

Behörden Gültige Genehmigungen zum Betrieb unserer Anlagen (Liste der überwachungspflichtigen Anlagen)

Gefahrstoffe Benennung Betriebsbeauftragte

Betriebserlaubnis Anlage Wärmegewinnung

Mitarbeiter Einhaltung der Arbeitssicherheitsbestimmungen (Sicherheitsbeauftragter, Schulungen durch BG)

Brandschutz, Ersthelfer

Informiertheit über den Stand des Unternehmens und qualitätsrelevante Infos (Teamsitzungen, Reporting)

Kunden Die Identifizierung von Präferenzen/ Anforderungen und Erwartungen des Marktes/ der Kunden ist eine Aufgabe unserer Leitung. Alle rele- van- ten Informationen werden durch den Austausch zwischen Außendienst und Innendienst (kaufm. Abteilung und Marketing, Vertrieb) erfasst und bewertet. Methoden und Werkzeuge hierfür sind FMEA.

Die Managementbewertung gibt uns jährlich Gelegenheit, die Erfüllung der an uns gestellten Anforde- rungen zu bewerten. Die Analyse erfolgt durch Werkzeuge, welche in den nachfolgenden Kapiteln in Verfahren beschrieben sind.

4.2.2 Erfordernisse und Erwartungen an unsere Prozesse

Die Berücksichtigung der Erfordernisse und Erwartungen bezüglich unserer Kernprozesse werden im Kapitel 6.1 und 8.1behandelt.

4.3 Anwendungsbereich unseres QM-Systems

Unser Unternehmen ist eine Tochterfirma der Muster-AG. Das hier dargestellte QM-System bezieht sich ausschließlich auf das Unternehmen Sandmann am Standort Musterstadt und wird autonom ge- führt. Alle von uns angebotenen Produkte und die damit verbundenen Tätigkeiten fallen in den Gel- tungsbereich dieses QM-Systems: Sandmann CNC-Lohnfertigung.

Der Normpunkt 8.3 kann nicht angewendet werden, da ausführliche Anforderungen an unsere Pro- dukte und Dienstleistungen durch Kundenspezifikationen und Lastenhefte bereits festgelegt sind.

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4.4 Qualitätsmanagementsystem und Prozesse

Unser Unternehmen betreibt, dokumentiert, verwirklicht und unterhält entsprechend den Anforderun- gen der zugrunde liegenden Normen ein Qualitätsmanagementsystem und verbessert ständig dessen Wirksamkeit.

Wir haben…

 die für das Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Prozesse, ihre Wechselwirkung und ihre Anwendung in der gesamten Unternehmung in einer Prozesslandschaft dargestellt (siehe unten),

 bei den Kernprozessen Verantwortlichkeiten, messbare Kriterien und deren Überwachungen formuliert

 bei den Kernprozessen Risiken berücksichtigt bzw. diese benannt,

 mit ausgebildeten Mitarbeiter/-innen und den erstellten Prozess- und Arbeitsanweisungen das wirksame Durchführen und Lenken dieser Prozesse sichergestellt,

 die Verfügbarkeit der Mittel zur Durchführung der Prozesse gewährleistet,

 die Überwachung, Messung und Analyse dieser Prozesse geregelt,

 einen Prozess definiert, um die geplanten Ergebnisse sowie eine ständige Verbesserung aller Prozesse zu erreichen.

Mitgeltende Dokumente:

400 Dk 01 Prozesslandkarte Verzeichnis der Dokumente

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5. Führung

5.1 Führung und Verpflichtung der Leitung

5.1.1 Führung und Verpflichtung für das QM-System

Das oberste Management verpflichtet sich, die Umsetzung und Weiterentwicklung des QM-Systems in den Unternehmen aktiv zu unterstützen. Dies tut sie, erkennbar an folgenden Merkmalen:

 Ein QM-System ist nur so gut, wie die oberste Leitung das gesamte System unterstützt. Daher ist die Geschäftsleitung verantwortlich für die Wirksamkeit des QM-Systems.

 Unser QM-System ist kein Selbstzweck, sondern integraler Bestandteil unseres täglichen Handelns. Dies hat einen Grund: Wir wollen unsere strategischen und qualitätsbezogenen Ziele erreichen. Daher fragen wir uns bei Planungen und Rückblicken stets, wie und ob das QM-System den gewünschten Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg erbringen kann oder erbracht hat. Erst wenn der gewünschte Erfolg eintrifft, dann ist das QM-System wirk- sam.

 Die Geschäftsleitung stellt sicher, dass eine Qualitätspolitik festgelegt wird. Mit dieser Politik im Einklang sind Qualitätsziele festzulegen (näheres siehe unter 5.2 und 6.2)

 Die Geschäftsleitung stellt persönlich und durch Benennung von Verantwortlichkeiten und Be- fugnissen sicher, dass die Anforderungen der Norm 9001 in unseren Geschäftsprozessen be- rücksichtigt werden (Aufgabenzuteilung, Berichtswesen, Prozessbeschreibungen, Verfahren- sanweisungen)

 Jede Tätigkeit oder jeder Satz von Tätigkeiten, die bzw. der Ressourcen verwendet, um Ein- gaben in Ergebnisse umzuwandeln, kann als Prozess angesehen werden. Das systematische Erkennen sowie Handhaben unserer miteinander in Wechselwirkung zueinander stehenden Prozesse bezeichnen wir als „Prozessorientierung". Siehe hierzu auch Prozesslandkarte, Ka- pitel 4.

 Die Geschäftsleitung unterstützt das Führungspersonal, indem sie klare Ziele setzt und die zum Gelingen erforderlichen Ressourcen bereitstellt. Die laufenden und endgültigen Resultate der Aufgaben werden durch die Geschäftsleitung benannt und eingefordert (Teambespre- chungen, Berichtswesen, festgelegte Befugnisse und Verantwortlichkeiten).

5.1.2 Kundenorientierung

Kunden verlangen Produkte mit Merkmalen, die ihre Erfordernisse und Erwartungen erfüllen. Diese Erfordernisse und Erwartungen werden zum Teil in Produktspezifikationen ausgedrückt und in ihrer Gesamtheit als Kundenanforderungen bezeichnet. Letzten Endes befindet der Kunde über die An- nehmbarkeit des Produkts. Die Abbildung (Prozessmodell) in Kapitel 1 zeigt, dass interessierte Par- teien beim Erzeugen von Anforderungen eine bedeutende Rolle spielen. Die Kundenzufriedenheit er- mitteln wir durch das Hinterfragen der Wahrnehmung der interessierten Parteien über uns hinsichtlich der Frage, in welchem Umfang Kundenerfordernisse und Kundenerwartungen erfüllt worden sind.

Unser QM-System unterstützt uns bei der Erhöhung der Kundenzufriedenheit indem wir uns sowohl bei konkreten Aufträgen als auch bei der grundsätzlichen Planung von Prozessen und Abläufen folgende Fragen vor Augen führen:

 Haben wir die Anforderungen des Kunden bestimmt und berücksichtigt?

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 Sind uns die gesetzlichen Anforderungen bekannt und haben wir diese berücksichtigt?

 Welche Risiken können hinsichtlich der Produktkonformität auftreten? Wie reagieren wir da- rauf?

 Wie und womit können wir die Kundenzufriedenheit verbessern?

Die Geschäftsleitung übernimmt die Führung und Verpflichtung dafür, dass diese wichtigen Fragen in unser tägliches Handeln einmünden. Sie kommt dieser Führungsaufgabe nach, indem sie generell und in Prozessbeschreibungen die Verantwortlichkeiten und Befugnisse festlegt.

5.2 Qualitätspolitik

Unsere Qualitätspolitik, formuliert durch die oberste Leitung, zeigt unsere Haltung bezüglich Qualität.

Sie beinhaltet Kernaussagen, die für Mitarbeiter und andere Interessierte gut greifbar sind. Die Quali- tätspolitik wird jährlich im Rahmen der Managementbewertung auf ihre Zweckmäßigkeit geprüft, stän- dig auf ihre Angemessenheit bewertet und legt einen Rahmen zu Bewertungen unserer Qualitätsziele fest. Sie enthält mindestens eine Verpflichtung zur…

 …Erfüllung zutreffender Anforderungen (von Kunden, Gesetzgeber, sonstige wichtige Interes- sierte),

 …fortlaufenden Verbesserung des QM-Systems.

500 Dk 01 Qualitätspolitik

5.3 Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse

Die Organisationsstruktur des Unternehmens ist im Organigramm dargestellt. Für die Prozesse, Ar- beitsplätze existieren Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen, in denen einzelne Arbeitsschritte, Stelleninhaber und -bezeichnung, Haupttätigkeiten, Arbeitsplatzanforderun- gen und Vertretungen sowie Befugnisse festgelegt sind. In den jeweiligen Verfahrensanweisungen und Prozessbeschreibungen werden Prozessverantwortliche sowie betroffene Mitarbeiter durch An- gabe ihrer Funktionsbezeichnung benannt.

5.3.1 QM-Beauftragter

Der QM-Beauftragte ist von der Leitung benannt und mit den erforderlichen Berechtigungen für die Einführung, Überwachung und Korrektur des QM-Systems ausgestattet, wobei er durch die Bereichs- verantwortlichen unterstützt wird.

Aufgabe des QM- Beauftragten ist die Einführung und Verwirklichung der für das QM-System erforderlichen Prozesse. Er berichtet der Leitung über Notwendigkeiten für Verbesserungen und fördert das Bewusstsein über die Kundenanforderungen. Diese Aufgabe erfüllt er unabhängig von seinen anderen Verantwortungen.

Ein grober Überblick über die Aufgaben der QM- Beauftragten ist nachfolgend dargestellt.

 Er ist verantwortlich für die Aktualisierung, Einführung und Umsetzung der im QM- System festgelegten Regelungen;

 Er analysiert Qualitätsprobleme mit den beteiligten Bereichen und löst Maßnahmen zur Behe- bung aus;

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 Er koordiniert Erstellung, Änderung, Prüfung und Verteilung von Unterlagen im Zusammen- hang mit dem Qualitätsmanagementsystem. Dazu zählt auch die Aktualisierung relevanter externer Normen;

 Er führt Mitarbeiterschulungen zum Thema Qualitätsmanagement durch, bzw. schlägt diese vor;

 Er koordiniert die externen und internen Audits bzw. nimmt diese selbst vor.

 Er ist erster Ansprechpartner, wenn Änderungen in der Organisation Auswirkungen auf das QM-System haben könnten

 Er unterstützt die Leitung bei der Bewertung der Wirksamkeit des QM-Systems (Manage- mentbewertung)

 Er berichtet der Leitung über Verbesserungsmöglichkeiten und über die Notwendigkeit von Änderungen

500 Dk 03 Organigramm

500 Dk 02 Stellenbeschreibungen

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6 Planung für das QM-System

6.1 Maßnahmen im Umgang mit Risiken und Chancen

Aus den Überlegungen zu internen und externen Themen ergeben sich Risikopotentiale und Chan- cen, welche unser gesamtes QM-System betreffen können. Hierzu holen wir die Informationen der Bereichsleiter und der Leitung zusammen, besprechen diese Risiken/ Chancen und legen geeignete Maßnahmen fest. Der Rahmen dieser Besprechung ist in Kapitel 7.4 Kommunikation dargestellt.

Bei der Planung unserer Prozesse findet die Risiko- und Chancenüberlegung ebenso Einzug, indem relevante Themen in der Prozessbeschreibung benannt und berücksichtigt werden.

Für die Erfassung und Bewertung der internen sowie externen Themen mit relevantem Einfluss nut- zen wir Methoden, welche auf strategischer und operativer Ebene eingesetzt werden:

Risikoanalyse strategisch

Bei der Risikoanalyse werden Risiken aus allen internen und externen Themen zusammengestellt und bewertet. Die Bewertung erfolgt mindestens einmal jährlich vor dem Zeitpunkt der Management- bewertung. Aus den Erkenntnissen werden Maßnahmen abgeleitet, die über Aufgaben und Benen- nung von Verantwortlichen umzusetzen sind.

Mitgeltende Dokumente 600 Dk 01 Liste der Risikofelder 600 Dk 02 Übersicht der Risikoklassen 600 Fb 03 Risikosammlung und -bewertung 600 Fb 04 Maßnahmen zur Risikobegegnung

und alternativ zu 600 Fb 02: 600 Li 09 Maßnahmenübersicht Risikoanalyse operativ

Bei Kundenaufträgen, welche aufgrund ihres Umfangs ein größeres Risiko entstehen lassen, können wir auf eine systematische Risikoanalyse mit Hilfe der FMEA-Methode zurückgreifen.

Mitgeltende Dokumente 600 Fb 05 FMEA-Formblatt A 600 Fb 06 FMEA-Formblatt B

und alternativ zu 600 Fb 05: 600 Li 09 Maßnahmenübersicht

6.2 Qualitätsziele

Sinn unserer kommunizierten Qualitätspolitik ist es, den Mitarbeitern eine Richtung aufzuzeigen, vor welchem Hintergrund alle Aktivitäten umzusetzen sind. Hierzu werden Qualitätsziele abgeleitet, die mit der Qualitätspolitik im Einklang stehen.

Nur wenn unsere Mitarbeiter das Ziel auch kennen, zum Beispiel in Form von Qualitätszielen ausfor- muliert, können sie den besten Weg zu einer optimalen Zielerreichung wählen.

Die Ziele werden in Einzelmaßnahmen und Aufgaben für die Mitarbeiter heruntergebrochen. Die Füh- rung ist dafür verantwortlich, dass für die Umsetzung der Ziele die erforderlichen Mittel zur Verfügung gestellt werden. Ebenso ist der Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

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Fragen wie z.B.:

- Warum machen wir das so?

- Was soll uns das für die Zukunft bringen?

- Wie können wir das konkret umsetzen?

helfen dabei, das Verständnis der Mitarbeiter aufzubauen. Nur wenn Mitarbeiter die Zielsetzung des Unternehmens verstehen und vertreten können, werden Sie sich für deren Erreichung auch einset- zen.

Basierend auf der Verpflichtung der Leitung sowie den Ergebnissen der Managementbewertung, der Eignung und Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems und anderen Eingabeinformationen haben wir messbare und realistische Qualitätsziele festgelegt, deren Erfüllung in regelmäßigen Abstän- den von den Bereichsleitern und der Leitung überprüft werden. Wesentlich ist hierbei die Vorgabe von Zielen, die Funktionen, Ebenen und Prozessen zuzuordnen sind. Themen der Ziele sind:

 Kundenzufriedenheit, Reklamationen, Beschwerden

 Prozess- und Produktqualität

 Mitarbeiterzufriedenheit

 Kundenbindung

 Lieferantenqualität

Die Leitung ermittelt die zum Erreichen der Qualitätsziele erforderlichen Mittel und stellt diese bereit.

Die Qualitätsziele werden messbar definiert, dokumentiert und mit den betroffenen Mitarbeitern be- sprochen.

Bei allen festgelegten Qualitätszielen ist stets festzulegen:

 Was soll getan werden?

 welche Ressourcen benötigen wir dazu?

 Wer kümmert sich drum (Verantwortlich)

 Bis wann ist es zu erreichen?

 Wie werden die Ergebnisse bewertet?

Mitgeltende Dokumente

600 Fb 07 Qualitätsziele und Maßnahmen und alternativ 600 Li 09 Maßnahmenübersicht

6.3 Planung von Änderungen

Sämtliche Änderungen am QM-System, z.B. neue Verantwortlichkeiten, geänderte oder neue Prozes- se, geänderte Abfolge von Prozessen, neue Kriterien für die Überwachung etc. müssen in Einklang mit den vorhandenen Regelungen und Darlegungen stehen oder gebracht werden. Ansonsten würde sich unser QM nach und nach auflösen. Nachfolgende Abbildung zeigt schematisch die Vorgehens- weise bei der Umsetzung von Änderungen in Bezug auf unser Qualitätsmanagement.

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Schema zur Umsetzung von Änderungen in Bezug auf das QM-System

Beispiel für Änderung:

Prozess, Strategiewechsel, Zielvorga- ben, Berichtswesen, Verantwortlichkeiten

Beispiel Freigabe:

Freigabe durch Prozessverantwortlichen (E-Mail, persönliche Absprache)

Beispiel Umsetzung:

Maßnahmenplan, Projektplan, E-Mail,

persönliche Absprache

Zu berücksichtigen: erforderliche Res sourcen in technischer, zeitlicher und

personeller Hinsicht

Beispiel interne Kommunikation:

Schulung, Unterweisung, Verpflichtung,

Intranet, E-Mail

Beispiel Überprüfung:

Internes Audit, Gespräch, Beobachtung Geplante Änderung in Bezug auf das QM-

System (z.B. aus Managementbewertung)

Bewertung hinsichtlich Konsequenzen und Zweck, Wechselwirkungen

Freigabe der Änderung durch Leitung/

Verantwortliche Person

Bestimmung Projektverantwortlicher und Beteiligte; Planung, Umsetzung und Über-

wachung von Maßnahmen

Erforderliche Dokumentation erstellen und freigeben durch verantwortliche Person, in-

terne Kommunikation

Überprüfung der Wirksamkeit der beabsichtigten Änderung durch Projektverant-

wortlichen Interne Kommunikation

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7 Unterstützung

Die Unterstützenden Teile für unsere Kernprozesse sind Ressourcen, Können und innere Einstellung der Mitarbeiter, die Kommunikation und letztlich die Dokumentation.

7.1 Ressourcen

7.1.1 Grundsätzliches

Für die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung unserer betrieblichen Aktivitäten reicht es nicht aus, nur auf die Kernprozesse zu schauen. Alles, was dazu beitragen kann, dass unsere Kernprozesse ef- fektiv, sicher, effizient, robust gegen Störeinflüsse, und wie geplant ablaufen, bezeichnen wir als Res- sourcen. Auch diese Ressourcen wollen wir in einer geordneten Form betrachten, lenken und aufrechterhalten. Zu diesen Ressourcen gehören unsere Mitarbeiter, die Infrastruktur, die unmittelbare Umgebung der Arbeitsorte, die Messmittel und unser Wissen (Know how).

Für die nachfolgend betrachteten Elemente gilt: Wir müssen den Überblick darüber haben, was wir mit

„Bordmitteln“ schaffen können und wo die Grenzen sind. Falls eine Make oder Buy-Entscheidung zu- gunsten einer Investition/ Anschaffung ausgeht, holen wir generell und ggf. unter Einbeziehung kom- petenter Mitarbeiter die erforderlichen Informationen ein.

7.1.2 Personen, Betriebsbeauftragte

Wir stellen sicher, dass wir über diejenigen Mitarbeiter verfügen, welche wir für die Erfüllung von An- forderungen seitens der Kunden und des Gesetzgebers benötigen. Dazu führen wir einen Schulungs- plan (siehe näheres unter 7.2) sowie ein Verzeichnis der gesetzlich geforderten Beauftragten.

Die Betriebsbeauftragten sind Kraft gesetzlicher oder betrieblicher Vorschrift berechtigt und verpflichtet, auf die Entwicklung und Einführung umweltfreundlicher Erzeugnisse und Verfahren hinzuwirken, die Einhaltung rechtlicher Vorschriften im Betrieb zu überwachen und die Betriebsangehörigen über Fragen des Schutzes der Umwelt zu informieren.

Der Betriebsbeauftragte hat folgende Aufgaben:

 Überwachungs- und Kontrollpflicht

 Aufklärungs- und Informationspflicht (gegenüber den Beschäftigten)

 Initiativaufgaben

 Berichtspflicht (gegenüber dem Betreiber)

 Recht zu Stellungnahmen und Vortragsrecht (kann direkte Vorgesetzte übergehen)

Mitgeltende Dokumente

700 Dk 03 Verzeichnis der Betriebsbeauftragten

Informationen der IHK, Stichwort Betriebsbeauftragte, dort werden auch die rechtlichen Grundlagen genannt

7.1.3 Infrastruktur/ Wartung

Die maschinenspezifisch entwickelten Instandhaltungsmaßnahmen sind in Wartungsanleitungen und - plänen beschrieben, welche die Art und Häufigkeit der jeweiligen Maßnahmen umfassen. Sie basie- ren auf den Angaben der jeweiligen Maschinen- und Gerätehersteller und sind auf einigen Gebieten

(24)

aufgrund von Erfahrungswerten modifiziert. Die Durchführung der Instandhaltungstätigkeiten wird durch Wartungs-/ Instandhaltungspläne gesteuert.

Bei Anlagen die noch einer Herstellergarantiezeit unterliegen werden die Wartungsintervalle aus- nahmslos nach den Herstellervorgaben / Intervallen durchgeführt.

Mitgeltende Unterlagen

705 VA 00 Wartung und Instandhaltung weitere Dokumente siehe VA

7.1.4 Arbeitsumgebung

Die Arbeitsumgebung hat wesentlichen Einfluss auf die Motivation, Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter und damit der gesamten Organisation.

Unsere Grundsätze einer Arbeitsumgebung die diesem Anspruch genügt, sind:

Regeln für die Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsweise

 Die für die Durchführung erforderliche Ausrüstung muss geeignet sein, funktionieren und richtig angewendet werden

 Schutzausrüstungen müssen verfügbar sein und eingesetzt werden

 Sicherheitsbestimmungen werden eingehalten,

 Die Arbeitseinrichtungen sind ergonomisch zu gestalten,

 Bei der räumlichen Gestaltung sind soziale Wechselwirkungen zu berücksichtigen,

Regeln für Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz:

 Alles was für die Arbeit an diesem Platz nicht benötigt wird, aussortieren.

 Was tatsächlich gebraucht wird bekommt einen unter ergonomischen Gesichtspunkten aus- gesuchten Platz.

 Der Arbeitsplatz wird sauber gehalten. Das bedeutet stetiges Aufräumen und verhindert, dass neue Gegenstände ungeplanten Zugang zum Arbeitsplatz finden.

 Damit Ordnung und Sauberkeit aufrechterhalten werden, ist Disziplin erforderlich. Ist eine Stellfläche für ein Werkzeug definiert, gehört es auch dahin.

Die Arbeitsumgebung ist eine der Elemente, bei denen unsere Mitarbeiter ausdrücklich Ihre Ideen und Vorschläge einbringen sollen.

Arbeitssicherheit

Wir sehen es als ein oberes Ziel an, Arbeits- und Prozessabläufe derart sicher zu gestalten, dass Ge- fährdungen und Belastungen für die Beschäftigten verhindert oder auf ein vertretbares Maß begrenzt werden. Regelmäßige Arbeitssicherheitsunterweisungen werden je nach Gefährdungspotential ar- beitsplatzbezogen durchgeführt. Die Durchführung dieser Unterweisungen erfolgt durch den Arbeits- sicherheitsbeauftragten oder durch die Leitung (Unternehmermodell). Dieser legt die Unterweisungs- termine fest und überwacht die Einhaltung der regelmäßig durchzuführenden Wiederholungsunter- weisungen. Zur Unterweisung werden die Unterlagen der Berufsgenossenschaft verwendet.

Sofortmaßnahmen am Unfallort

Zur Sicherstellung einer schnellstmöglichen Versorgung von verletzten oder erkrankten Personen auf dem Firmengelände haben wir verschiedene Ersthelfer benannt. Im Notfall kann sofort ein Ersthelfer kontaktiert werden. Hierzu werden die Namen und die Rufnummern per Aushang ersichtlich gemacht.

Siehe auch Betriebsbeauftragten 700 Dk 03.

(25)

7.1.5 Prüfmittelmanagement (Ressourcen zur Überwachung und Messung)

Prüfmittelbeschaffung und Prüfmittelerfassung

Die Arbeitsvorbereitung ist entsprechend den technischen Vorgaben für die Beschaffung neuer Prüf- mittel zuständig. Neue und reparierte Prüfmittel werden vor ihrem ersten Einsatz einer Kalibrierung unterzogen, sofern dies nicht bereits durch den Hersteller erfolgte. Die Prüfmittel sind mit einem Eti- kett versehen, welches den nächsten Prüftermin aufzeigt, die Identifikationsnummer ist auf dem Prüf- mittel dauerhaft angebracht. Die Prüfmittel sind in der Prüfmitteldatei registriert.

Überwachungsverfahren

Die Verantwortung für die regelmäßige Überwachung von Prüfmitteln liegt bei der Leitung. Die Über- prüfung erfolgt entsprechend den Angaben in der Prüfmitteldatei (jährlich). Die Prüfung erfolgt auf der Grundlage von Bezugsnormalen, welche für die Zertifikate vorliegen müssen. Fehlerhafte Prüfmittel sind sofort einer Reparatur oder Entsorgung zuzuführen. Über die Wiederholung von Prüfungen, die mit fehlerhaften Prüfmitteln erfolgten, entscheidet die Leitung.

702 VA 00 Messmittelüberwachung

7.1.6 Wissen der Organisation

Das Wissen, welches für die Durchführung unserer Prozesse benötigt wird ist auf verschiedene Weise festgehalten.

In Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen und Arbeitsanweisungen ist das prozess- und verfahrensbezogene Wissen aus der Sicht der Prozesse festgehalten.

Das sogenannte „informale Wissen“, also die Kompetenzen unserer Mitarbeiter werden durch Unter- weisungen, Einarbeitungen, Fortbildungen und Schulungsmaßnahmen erteilt, aufrechterhalten und erweitert.

Beschwerden, Verbesserungsvorschläge oder Fehler werden, wenn Sie einmal bekannt sind so be- seitigt, dass Sie sich nicht wiederholen können. Hierzu werden Ursachen ermittelt und Maßnahmen mit Verantwortlichen und Terminen festgelegt.

In unserer Wissensdatenbank sind Hinweise und Anweisungen zu verschiedenen bereits bekannten Situationen beschrieben, die aus Erfahrungen und Korrekturmaßnahmen entstanden sind. Diese Liste ist themenbezogen angeordnet und wird kontinuierlich weitergeführt.

Entwicklungen, die sich auf unsere Kernprozesse beziehen wie zum Beispiel Messtechnik, Maschinen und Verfahren werden durch die Leitung und die Bereichsleiter von durch Messbesuche, Lektüre von Fachzeitschriften und durch Kundeninformationen erfasst. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen werden entweder unmittelbar umgesetzt oder in Form von Qualitätszielen, Projekten, Vorbeugungsmaß- nahmen, Schulungsmaßnahmen gelenkt.

 700 Li 01 Wissensdatenbank

 701 VA 00 Personal und Schulung

 600 Li 09 Maßnahmenübersicht

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7.1.7 Finanzmanagement

Zum Finanzmanagement zählt die finanzwirtschaftliche Planung, Steuerung und Kontrolle der finanziellen Mittel. Nachfolgende Tabelle zeigt unsere Möglichkeiten des intern betriebenen Finanzmanage- ments.

Finanzwerkzeug Umsetzung im Unternehmen Eingaben für die Umset- zung

Planung

Ermittlung des Kapitalbedarfs

Budget

Auslotung der Finanzierungs- möglichkeiten

Kurz-, mittel- u. langfristig, Si- cherheitsreserve

Jährlicher Budgetplan

Budgetvergabe für einzelne Be- reiche

Bewertung alternativer Finanz- mittel, Fördermittel

BWA; Bedarf an Ressourcen technisch und personell

Pflege der Kontakte mit Ban- ken

Steuerung

Sicherung der Liquidität

Optimale Gestaltung der Zah- lungsbedingungen

Nutzung von Fördermitteln und Zuschüssen

Monatliche Überwachung der Zahlungsströme

Rechnungen mit Zahlungsziel Skontoabzüge bei Lieferanten

BWA, Budget, Konten

AGB, Verträge mit Kündi- gungs- und Rücktrittsbedin- gungen

Kontrolle

Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts

Deckungsbeitrag

Ausgaben sind transparent

Rechnungsprüfung

Mahnwesen

Liquiditätsüberwachung

Deckungsbeitragsrechnung bei allen Aufträgen, Nachkalkulati- on

Verwendungsnachweise, Aus- gaben im Rahmen der Budgets

Sämtliche Eingangsrechnungen werden überprüft

Bei Überschreitung des Zah- lungsziels erfolgt ein Anruf; 5 Tage ohne Eingang die erste schriftliche Mahnung; nach wei- teren 5 Tagen Beauftragung eines Inkassounternehmens

Kontodaten

Excel-Kalkulation

BWA

Abgleich Lieferschein, Ware, Rechnung, Zahlungsbedin- gungen bzw. Honorarverein- barungen

Kontoeingänge, Faktura

(27)

7.2 Schulung und Kompetenz

Die Qualität unserer Leistungen hängt entscheidend von der Qualifikation und der Kompetenz der Mitarbeiter/innen ab. Die Kompetenzen des Personals müssen mit den gestellten Anforderungen übereinstimmen. Daher muss das eingesetzte Personal aufgrund von Aus-, Fort-, und Weiterbildung die Fertigkeiten und Fähigkeiten besitzen, die für die Realisierung unserer Prozesse erforderlich sind.

Die Kompetenzen unserer Mitarbeiter werden durch folgende Grundsätze aufrechterhalten und weiterentwickelt.

7.2.1 Erfassung der Kompetenzen und Qualifikationen, Ist-Stand

Im ersten Schritt wird das Anforderungsprofil bestimmt, dass die Aufgabe oder der Prozess an den Mitarbeiter stellt (Stellenbeschreibungen). Die darauf folgende Erfassung der Kompetenzen und Qua- lifikationen erfolgt anhand objektiver Nachweise und Beobachtungen im Arbeitsprozess.

7.2.2 Feststellen des Bedarfs an Betriebliche Schulungen, Unterweisungen, Fort- und Weiterbildung

Die Anforderungen an den Mitarbeiter ergeben sich aus den Prozessen, Arbeitsanweisungen, Stel- lenbeschreibung, aktuellen und zukünftigen Tätigkeiten des betroffenen Mitarbeiters

Der Bildungsbedarf ergibt sich im durch einen Abgleich des Anforderungsprofils mit dem vorhandenen Kompetenzen des/ der Mitarbeiter und eventuell auftretenden Schwierigkeiten, Problemen, Fehlern.

Dies kann bei neuen Aufgaben und neuen Mitarbeitern, aber auch kontinuierlich erfolgen. Zusätzlich können die Mitarbeiter eigene Vorschläge anbringen.

Unter Berücksichtigung des betrieblichen Bedarfs und der vorhandener Qualifikation der Mitarbeiter kann durch den Verantwortlichen/ Leitung ein Bildungsbedarf festgestellt werden. Die Schulung und Kompetenz des Personals wird durch ein Schulungsprogramm, aus der sich Bedarfe und Schulungen ergeben, systematisch gesteuert. Diese elektronisch als Excel-Datei geführte Übersicht wird regelmä- ßig, mindestens einmal jährlich aktualisiert (Schulungsprogramm).

7.2.3 Planen und Durchführen der Betriebliche Schulungen, Unterweisungen, Fort- und Weiterbildung

Die Planung der Schulung obliegt der Leitung in Absprache mit den Vorgesetzen des Mitarbeiters und dem Mitarbeiter. Die Genehmigung der Schulung erfolgt unter Berücksichtigung von erwartetem Nut- zen, zeitliche und personelle Kapazitäten, aktueller Auftragsumfang und Kosten. Für alle intern durch- geführten Schulungen werden Nachweise erstellt mit mindestens folgenden Angaben:

o Thema

o Name und Unterschrift Teilnehmer o Name Durchführender

o Datum

Hinweis: Dies erfolgt in angemessener Weise. Zum Beispiel werden bei einmaligen auftrags- bezogenen Hinweisen werden keine Schulungsprotokolle geführt.

Die Schulungen werden im Rahmen der regelmäßigen Dienstbesprechungen hinsichtlich der Wirk- samkeit bewertet (z.B. Fehler tritt nicht mehr auf, Hinweise durch Mitarbeiter). Jahresbezogen wird im Managementbericht dazu Stellung bezogen.

(28)

701 VA 00 Personal und Schulung, In der VA wird auf weitere Dokumente, Formblätter und Listen verwiesen

7.3 Bewusstsein

Im Rahmen unserer Einarbeitungen, Unterweisungen und Schulungen, Audits, Qualitätszirkel sorgen wir dafür, dass unsere Mitarbeiter sich über folgende Aspekte bewusst sind:

 Qualitätspolitik,

 relevante Qualitätsziele,

 Einfluss des betroffenen Mitarbeiters zum Gelingen und Verbessern der Tätigkeiten/ Produkte sowie dem

 Bewusstsein über die Auswirkungen von Abweichungen und Fehlhandlungen

(29)

7.4 Kommunikation

In unserem Unternehmen findet ständig eine interne Kommunikation statt. Dies wird durch die Politik der offenen Tür, Befragungen und Besprechungen gewährleistet. Die Ergebnisse von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen, interner Audits und Bewertung des QM-Systems werden allen Mitarbeiter/- innen mitgeteilt. Interne Besprechungen werden formlos protokolliert, wenn dies angemessen ist. Für Unterweisungen oder bedeutende Besprechungen werden Schulungsnachweise, Aufgabenpläne oder Besprechungsprotokoll angefertigt.

Übersicht der internen Gremien und Berichtswesen

Teambesprechungen Turnus: 4-wöchiger Turnus

Ausrichtung:

Tagesgeschäft, Umsetzung der Strate- gie, Stand von Maßnahmen, Ideen, Probleme, Prozesse, Stand von Audit- maßnahmen

Teilnehmer: Führungskreis der Unter- Führungskräfte-Workshop

Turnus: mind. 1-Mal pro Jahr

Ausrichtung:

Strategie der Unternehmen, Betrachtung von Risiken, interne/ externe Themen

Teilnehmer: Führungskreis

Dokumentation:

Protokoll, Maßnahmenplan

Managementbewertung QM-System Turnus: jährlich

Ausrichtung:

Bericht über die Wirksamkeit des Quali- tätsmanagementsystems

Ersteller: Leitung mit Unterstützung durch Bereichsleiter

Dokumentation: Managementbericht

Kaufm. Berichtswesen, Kenn- zahlen

Ausrichtung:

Tagesgeschäft: Versorgung Lei- tung und Bereichsleiter mit betrieblichen Zahlen

Ersteller: Kaufmänn. Leitung

Fertigungsprozessdaten, Kennzahlen Ausrichtung:

Tagesgeschäft, Beherrschung der Prozesse in der Fertigung Ersteller/ System: ……..

Flussrichtung der Er- gebnisse

(30)

7.5 Dokumentierte Information

7.5.1 Aufbau der Dokumentation

Unsere Managementdokumentation unterteilt sich in die Ebenen QM-Handbuch (1), Prozess- und Verfahrensanweisungen (2) sowie Mitgeltende Unterlagen mit Bezug auf das QMH, Prozess oder Verfahren:

QM-Handbuch (QMH)

Das QM-Handbuch beschreibt in Kurzfassung das QM-System und legt fest, für welche Unterneh- mensbereiche das QM-System angewendet wird. Der QM-Beauftragte ist mit der Herausgabe und dem Änderungsdienst des QM-Handbuchs beauftragt.

Das QM-Handbuch wird im Rahmen von internen und externen Audits regelmäßig überprüft. Falls erforderlich, veranlasst der QM-Beauftragte eine Überarbeitung in den betroffenen Bereichen.

(QM-)Dokumente (Dk)

Als (QM-)Dokumente bezeichnen wir schriftliche Informationen der QM-Dokumentation mit Vorga- becharakter. Das sind zum Beispiel Prozessbeschreibungen, Verfahrensbeschreibungen, das Orga- nigramm, das Handbuch, leere Vordrucke/ Formulare etc. Der Begriff Dokument ist damit ein überge- ordneter Begriff und steht dem Begriff der Aufzeichnung gegenüber, siehe weiter unten.

Prozessbeschreibungen (PB)

Sie dienen der Sicherstellung der wirksamen Planung, Durchführung und Lenkung der Prozesse. Die Prozessbeschreibungen sind entlang der Wertschöpfungskette erstellt und benennen Eingangs- und Ausgangsgrößen sowie Ergebnisse/ Kennwerte und sind einem Prozesseigner zugeordnet. Das Funktionieren des Prozesses kann anhand dieser Kennwerte verifiziert werden. Prozessbeschreibun- gen beschreiben die Kernprozesse, also jene Prozesse mit hohem Kundenbezug. Sie sind rein auf die Wertschöpfung ausgerichtet.

Verfahrensanweisungen (VA)

Sie beschreiben all jene Abläufe, die nicht direkt den wertschöpfenden Tätigkeiten zuzuordnen sind, aber das Funktionieren des QM-Systems unterstützen. Hierzu gehören zum Beispiel das Verfahren zur Durchführung interner Audits, das Verfahren im Umgang mit fehlerhaften Teilen, das Verfahren der Aufrechterhaltung der Mitarbeiterkompetenzen etc.

(31)

Arbeitsanweisungen (AA)

Arbeitsanweisungen enthalten arbeitsplatzbezogene ausführliche Angaben über die Durchführung von Arbeiten und Prüfungen, die unbedingt eingehalten werden müssen. Die Anweisungen sind an den Arbeitsplätzen, an denen die Arbeiten oder die besonderen Qualitätsprüfungen durchgeführt werden, stets in neuester Ausgabe vorhanden.

Betriebsanweisungen (BA)

Sie beschreiben Tätigkeiten, die an einem bestimmten Arbeitsplatz zum Bedienen einer Anlage oder Maschine zu verrichten sind. Die BA ist ein gelenktes Dokument, welches ausschließlich auf Gefahren hinweist und Schutzmaßnahmen aufzeigt.

Betriebsanweisungen müssen in Deutschland für biologische Arbeitsstoffe, Gefahrstoffe und deren Zubereitungen, die diese Stoffe über bestimmte Prozentsätze hinaus enthalten und für Maschinen und andere technische Anlagen erstellt werden.

Der folgende Inhalt für die Betriebsanweisungen wird z. B. von den Berufsgenossenschaften vorge- schlagen:

1. Anwendungsbereich

2. Gefahren für Mensch und Umwelt

3. Schutzmaßnahmen und Verhaltensregeln 4. Verhalten bei Störungen

5. Verhalten bei Unfällen, Erste Hilfe

6. Sachgerechte Entsorgung / Instandhaltung (bei Maschinen / technischen Anlagen) 7. Folgen der Nichtbeachtung

Formulare, Checklisten und Listen (FO, CL, Li)

Formblätter und Checklisten sind vorgefertigte standardisierte Vorlagen, die für festgelegte Arbeits- schritte vorgesehen sind. Sie dienen dem Nachweis einer durchgeführten Tätigkeit. Beispielsweise wird zur Fehlererfassung ein Formular verwendet, in das die erforderlichen Angaben eingetragen werden. Formulare und Checklisten haben den Zweck, dass sämtliche für den betroffenen Arbeits- schritt/ Prozess/ Verfahren notwendigen Informationen im gewünschten Umfang in einer gut auswert- baren Form rückverfolgbar vorliegen. Weiter unten wird noch angesprochen, wer diese Aufzeichnun- gen anfertigt und wie lange und wo diese anschließend aufbewahrt werden.

Als Listen bezeichnen wir alle listenartig geführten Informationen, die kontinuierlich geführt werden.

Beispiele hierfür sind die Messmittelkartei oder die Qualifizierungsübersicht der Mitarbeiter.

Aufzeichnungen

Als Aufzeichnungen bezeichnen wir alle Dokumentierten Informationen, die als Nachweis für durchge- führte Tätigkeiten dienen, zum Beispiel ausgefüllte Checklisten und Formulare. Diese müssen nach bestimmten Regeln aufbewahrt und später vernichtet werden. Siehe dazu unter 7.5.3 entsprechende VA.

Nummerierungsschema für das Erstellen von Vorgabedokumenten

Für alle oben genannten Dokumentenarten gilt gleichermaßen: Die zugehörigen Einzeldokumente sind über unser Nummerierungsschema leicht dem Handbuch oder einem anderem verknüpften Do- kument zuzuordnen. Die Nummerierung geht von der obersten Ebene aus und zieht sich durch alle angeschlossenen Dokumente: Ein bestimmtes Normkapitel (9001) wird im QM-Handbuch umgesetzt.

Dies erkennt man daran, dass das Kapitel im QMH dem Kapitel der Norm entspricht. Sofern im QMH auf weitere mitgeltende Dokumente verwiesen wird, zum Beispiel auf eine VA, dann findet sich die Kapitelnummer des QMH in der Dokumentennummer der VA wieder. Verweist die VA auf ein Form-

(32)

blatt, so ist ebenfalls wieder ein eindeutiger Bezug zu dem Dokument erkennbar, von dem aus verwiesen wird usw.

7.5.2 Regeln für die Vergabe von Kapitel-/ Dokumentennummern

QM-Handbuch

Die Handbuchkapitel folgen ab dem Kapitel 2 den Kapiteln der Norm 9001:2015 bis in die zweite Ebe- ne. Die dritte und vierte Ebene sollten dem Normschema folgen. Dies ist aber nicht immer sinnvoll und kann daher zu Abweichungen führen (Dies ist zum Beispiel an dieser Stelle der Fall).

Prozessbeschreibungen und Verfahrensanweisungen

Die Nummerierung muss immer mit Bezug auf das QM-Handbuch erfolgen. Relevant für die Prozess- beschreibung ist nur das betroffene Hauptkapitel 4 bis 10. Die ersten beiden Ziffern sind für das Kapi- tel reserviert, die dritte Ziffer ist eine Laufziffer von 1 bis 9. Der Rest lautet immer gleich, nämlich VA 00 oder PB 00. VA steht für Verfahrensanweisung, PB für Prozessbeschreibung und die beiden Nul- len füllen lediglich die leeren Stellen aus, da alle Dokumente 7-stelllig sind.

Beispiel: 701 VA 00 Personal und Schulung

Arbeitsanweisungen, Betriebsanweisungen, Formulare, Checklisten, Listen

Der vordere Teil der Nummerierung muss immer in erster Linie mit Bezug auf eine PB oder VA erfolgen. Ist das nicht möglich, dann mit Bezug auf das zutreffende Handbuchkapitel. Der hintere Teil (nach den Buchstaben) dient als Laufziffer zur Unterscheidung mehrerer Dokumente mit demselben Bezug.

Beispiel für ein Dokument mit Bezug zu einer PB oder VA: 701 Li 02 Mitarbeiterqualifikationen

Beispiel für ein Dokument ohne Bezug zu einer PB oder VA: 600 Fb 01 Maßnahmen zur Risikobe- gegnung

7.5.3 Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen

Die Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen behandelt folgendes:

 Erstellung und Aktualisierung von Vorgabedokumenten

 Aufbewahrung und Schutz von Aufzeichnungen

 Auflagen zur Vernichtung von Aufzeichnungen

703 VA 00 Lenkung von dokumentierten Informationrn

(33)

Verfahrensanweisungen und Prozessbeschreibungen

601 VA 00 Vorbeugungsmaßnahmen 701 VA 00 Personal und Schulung 702 VA 00 Messmittelüberwachung

703 VA 00 Lenkung dokumentierter Informationen 705 VA 00 Wartung und Instandhaltung

801 PB 00 Auftragsmanagement 802 PB 00 Arbeitsvorbereitung

803 VA 00 Beschaffung - Bestellwesen 804 VA 00 Wareneingang

805 VA 00 Lieferantenbewertung 806 PB 00 Entwicklung

807 PB 00 Produktion 808 PB 00 Versand

809 VA 00 Lenkung fehlerhafter Produkte 901 VA 00 Internes Audit

(34)

Inhalt:

1. Prozessdaten global

2. Prozess-Schaubild (Tätigkeiten in Reihenfolge, Verantwortlichkeiten, Aufzeichnungen, mitgeltende Dokumente)

3. Textliche Erläuterungen, Parameter, Sonstige Details zu, Prozess-Schaubild

Erstellt durch: Inhaltlich und formal geprüft: Zur verbindlichen Umsetzung freigegeben:

(Verantwortlicher) (QM-Beauftragter) (Leitung)

(35)

1 Prozessdaten global

Prozess Vorbeugungsmaßnahmen

Prozesseigner Geschäftsführung (), Betriebliche Leitung ()

Zweck und Geltungsbereic h

Dieser Prozess umfasst die Aufgaben im Bereich des Führungspersonals, welche sich aus der Norm 9001:2015, insbesondere Kapitel 4.1; 4.2; 5.1.2; 6.1 ergeben.

Input

Anforderungen 9001:2015, Gesetzliche/ Behördliche Anforderungen Investitionsvorhaben

Rückmeldungen von interessierten Parteien intern/ extern Anforderungen und Einwirkungen der interessierten Parteien Interne, externe Themen, Strategische Neuausrichtung, Projekte Neuerungen/ Änderungen in den Prozessen, neue Prozesse

Außergewöhnliche Aufträge/ Kundenanforderungen, Spezifikationen, Ausschreibungstexte

Analysedaten für Managementbewertung

Output

Aktueller Kontext, Risiken und Chancen Maßnahmenplan

Ergebnisse und Maßnahmen, resultierend aus der Managementbewertung, jährlich

Indikatoren Prozess- ergebnisse

Status der umgesetzten Vorhaben/ Maßnahmen/ Aufgaben „termingerecht“

Laufende Maßnahmen zur Korrektur, Weiterentwicklung des betrieblichen Ablaufs, Verbesserung

Risiken

Kontext wird nicht umfassend betrachtet, sodass zwingende Anforderungen nicht oder zu spät erfüllt werden können

Fehlende Überwachung von Maßnahmen, Vorhaben, Zielen (Fortschrittskontrolle)

Chancen

Verbesserung und Akzeptanz des Managementsystems, Verbesserung der Prozesse, ausreichende und funktionierende Ressourcen in technischer wie personeller Hinsicht

Materielle

Ressourcen Dokumente, Vorgaben

Person.

Ressourcen

Integration der Tätigkeiten ins Tagesgeschäft der Leitung; Mitwirkung des QMB und des externen Beraters (interne Audits)

Mitgeltende Dokumente

Benannt in Dokumentenübersicht, u.a.

400 Fb 05 Kontext der Organisation 601 Dk 01 Liste der Risikofelder 601 Dk 02 Übersicht der Risikoklassen 601 Fb 03 Risikosammlung und - bewertung

601 Fb 04 Maßnahmen zur Risikobegegnung

601 Fb 05 FMEA Formblatt A 601 Fb 06 FMEA Formblatt B 600 Li 09 Maßnahmenübersicht

(36)

10

Jährliche Betrachtung von internen/ externen Themen im

Team

20

Herausfiltern der strategisch relevanten und für das QM- System relevanten Themen

70

Ermittlung von Chancen und Risiken aus den Betrachtungen

START

ENDE

30

Jährliche Betrachtung von für das Unternehmen/ Strategie/ QM- System relevanten interessierten

Parteien

50

Abgleich zwischen gefundenen Anforderungen und vorhandenen

Lösungen

START

60

Ermittlung von Chancen und Risiken aufgrund von Rückmeldungen oder neuen

Informationen Anlass: Rückmeldungen;

Quellen: Trainer, Kunden, Audits, Mitarbeiter)

Anlasse: neues Projekt, Vorhaben, Änderungen in

Prozessen, Ressourcen, Abläufen

80 Bewertung

90

Festlegen von Maßnahmen

100

Umsetzung und Überprüfung der Wirksamkeit der getroffenen 40

Herausfiltern der für das QM- System relevanten Anforderungen dieser Parteien

2 Prozess-Schaubild

Abkürzungen: QMB: QM-Beauftragter; GL: Geschäftsleitung; Team: Mitarbeiter am Standort x

Dokumente,

Kurzerläuterung Wer I

GL Team

400 Fb 05 Kontext der Organisation

601 Dk 01 Liste der Risikofelder

601 Dk 02 Übersicht der Risikoklassen

GL Team

601 Fb 03 Risikosammlung

und -bewertung

601 Fb 04 Maßnahmen zur Risikobegegnung

GL Team

601 Fb 03 Risikosammlung

und -bewertung GL Team

600 Li 06

Maßnahmenübersicht

GL Team

600 Li 06

Maßnahmenübersicht QMB GL Team

601 Fb 05 FMEA Formblatt A Team 601 Fb 06 FMEA Formblatt B

(37)

3 Erläuterungen zu den Tätigkeitsschritten

10 Jährliche Betrachtung interne/ externe Themen

Jährlich zur Erstellung des Managementreviews werden die bekannten gefundenen internen/

externen Themen auf Aktualität hin untersucht. Themen können mit Hilfe der angegebenen Checkliste gefunden/ ergänzt werden.

20 Herausfiltern relevante Themen

Alle gefundenen Themen sind zu filtern nach Relevanz - nicht alle Themen haben einen Einfluss auf die strategische Ausrichtung. Hier ist es wichtig, eine oder mehrere Personen zu benennen, die einen Bezug zur der Thematik haben und am ehesten Veränderungen im Blick haben. Dies sollte mit Hilfe des Protokolls festgelegt werden.

30 Jährliche Betrachtung interessierte Parteien

Die interessierten Parteien haben ebenfalls einen Einfluss auf die unternehmerischen

Entscheidungen und werden daher ebenso im jährlichen Abstand ermittelt/ aktualisiert. Aus den gefunden Parteien werden die Relevanten weiter betrachtet.

40 Herausfiltern

Nach Schritt 30 werden die Anforderungen der gefundenen interessierten Parteien bestimmt/

angepasst und durch Aufzeichnungen dokumentiert. Im nächsten Schritt wird betrachtet, inwiefern diese bedeutsamen Anforderungen bereits erfüllt werden.

50 Abgleich

Abgleich zwischen dem vorhandenem Stand mit Frage, wie weit den ermittelten Anforderungen bereits jetzt schon entsprochen wird. Falls Lücken bestehen, ist zu entscheiden, ob und welche Maßnahmen anzustreben sind (→70).

60 Ermittlung von Chancen und Risiken

Verschiedene Anlässe führen zum Auffinden von Risiken und Chancen. Diese sind in →70 festzulegen

70 Ermittlung Chancen und Risiken -

80 Bewertung -

90 Festlegung von Maßnahmen

Die festgelegten Maßnahmen müssen beinhalten, wie diese in die QM-Prozesse integriert und dort umgesetzt werden sollen.

100 Text

Maßnahmen sind umzusetzen und auf Wirksamkeit hin zu überprüfen.

(38)

Inhalt:

1. Prozessdaten global

2. Prozess-Schaubild (Tätigkeiten in Reihenfolge, Verantwortlichkeiten, Aufzeichnungen, mitgeltende Dokumente)

3. Textliche Erläuterungen, Parameter, Sonstige Details zu, Prozess-Schaubild

Erstellt durch: Inhaltlich und formal geprüft: Zur verbindlichen Umsetzung freigegeben:

(Verantwortlicher) (QM-Beauftragter) (Leitung)

(39)

1 Prozessdaten global

Prozess Qualifikation und Schulung

Prozesseigner Geschäftsführung (), Betriebliche Leitung ()

Zweck und Geltungsbereic h

Ziel ist es, Mitarbeiter mit den erforderlichen Wissen/ Kompetenzen

auszustatten, die sie für die Ausführung ihrer Tätigkeiten benötigen. Gleichzeitig soll vorhandenes Wissen im gesamten Unternehmen gefestigt werden, damit immer eine Person im Unternehmen ist, welche die erforderlichen Kompetenzen besitzt.

Diese VA gilt für Schulungen in allen Bereichen (Qualität, Allgemein, Arbeitssicherheit) und abteilungsübergreifend

Input



Grundsätzen für die Unternehmenspolitik, die Unternehmensziele, das Planungssystem, die Planungsmaßnahmen und die kurz-, mittel- und langfristigen Planungsziele



Änderung des Organisationsaufbaus, Prozessstrukturen



Ausstattung Mitarbeiter mit Befugnissen, Verantwortlichkeiten



Einstellungsphase eines neuen Mitarbeiters,



planmäßige Qualifizierungen gemäß Qualifikationsübersicht,

ereignisbezogene Qualifizierung (Wunsch des Mitarbeiters, Problem, Projekt, neuer Prozess, Änderungen)



Anforderungsprofil, Tätigkeit des Mitarbeiters

Output

Nachgewiesene Schulung und Kompetenzen, Bestätigung der Wirksamkeit von Schulungen. Jeder Mitarbeiter ist in einer Schulungsplanung berücksichtigt:



Schulungsbedarf



Terminierung der Schulung und Bezeichnung (Schulungs-/

Unterweisungsplan)



Erforderliche Kompetenzen/ Befähigungen/ Berechtigungen der Mitarbeiter



Rückmeldung zur Wirksamkeit von Schulungen



aktuelle Qualifikationsübersicht (Excel)

Indikatoren Prozessergebni sse

Übertragbarkeit von Schlüsselfunktionen auf eine weitere Person

Risiken

Fehlende Kenntnis zum erforderlichen Budget für Qualifizierungsmaßnahmen Unzureichende Kenntnisse in Bezug auf die Tätigkeiten der betroffenen Mitarbeiter

Menschliche Fehlhandlungen (können auch zu Arbeitsunfällen führen) Unzufriedenen, überforderte, unterforderte Mitarbeiter

Nicht genutztes Mitarbeiterpotential

Engpässe oder unter-/ bzw. unbesetzte Arbeitsplätze (bei Mitarbeitern in

bedeutenden Funktionen/ Prozessschritten) wenn unvorhergesehene Ereignisse (z.B. Krankheit, Kuraufenthalt etc.) eintreten oder Versäumnis rechtzeitiger personeller Kapazitätsdecke

Nicht unterwiesene Mitarbeiter