Implikationen auf klassische Modelle des Veränderungsmanagements speziell für projektfinanzierte sozialwirtschaftliche Organisationseinheiten

Implikationen auf klassische Modelle des Veränderungsmanagements speziell für projektfinanzierte sozialwirtschaftliche

Organisationseinheiten

Eine qualitative Arbeit anhand zweier österreichischer Sozialträgerorganisationen

Masterarbeit

Zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Arts in Social Sciences

der FH Campus Wien

im Rahmen des europäischen Joint Degree-Masterstudienganges

„Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit“

Vorgelegt von:

Melanie Windbüchler, BA

Personenkennzeichen:

1610500055

ErstbegutachterIn:

FH Campus Wien Mag.^a (FH) Mag.^a Astrid Russ

ZweitbegutachterIn:

Hochschule München Prof. Dr. Wolfgang Gehra

Eingereicht am:

26.04.2018

Erklärung:

Ich erkläre, dass die vorliegende Masterarbeit von mir selbst verfasst wurde und ich keine anderen als die angeführten Behelfe verwendet bzw. mich auch sonst keiner unerlaubter Hilfe

bedient habe.

Ich versichereo dass ich diese Masterarbeit bisher weder im In- ^noch im Ausland (einer Beurteilerin

/

Weiters versichere

ich,

mir

Datum:

26.0tt r0{8

thrd, &ill

III

Danksagung

An der Erstellung dieser Arbeit waren viele Personen maßgeblich beteiligt. Bei ihnen möchte ich mich hier offiziell bedanken.

Ich bedanke mich bei meiner Familie, die mir mit ihrer Unterstützung das Absolvieren eines Masterstudiums überhaupt ermöglichte. Dies bot mir nicht nur die Gelegenheit meine fachlichen Kompetenzen zu erweitern, sondern auch neue Freundschaften zu schließen und tolle Menschen kennenzulernen.

Ich bedanke mich bei meinen FreundInnen, die mir, trotz meiner gesellschaftlichen Isolation in dieser Zeit, verständnisvoll zur Seite standen.

Ich bedanke mich bei meiner Masterarbeitsbetreuerin Mag.^a (FH) Mag.^a Astrid Russ für einen konstruktiven, bereichernden Austausch während des gesamten Prozesses und einer insgesamt professionellen Betreuung.

Ein großes Dankeschön möchte ich auch meinen InterviewpartnerInnen aussprechen, ohne deren Motivation, an dieser Arbeit mitzuwirken, der Forschungsprozess nicht möglich gewesen wäre.

IV

Kurzfassung

Aufgrund der immer dynamischer werdenden gesellschaftspolitischen Umwelten von Non- Profit Organisationen sind diese immer häufiger gezwungen dem Anpassungsdruck gerecht zu werden. Deswegen bedarf es zunehmender Veränderungsarbeit in sozialwirtschaftlichen Organisationen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Spezifikum einer projektfinanzierten Organisation und den Schwierigkeiten vor und während eines Veränderungsprozesses.

Dabei findet eine ausführliche Auseinandersetzung mit drei klassischen Modellen des Veränderungsmanagements sowie einem Praxismodell statt. Vorannahme zu Beginn der Arbeit war, dass die theoretischen Modelle als wegweisende Grundlage für einen Veränderungsprozess in projektfinanzierten Organisationen agieren können, jedoch Anpassungen an die jeweilige Situation zu erfolgen haben.

Deshalb wurde in einer empirischen Untersuchung erforscht, welchen Implikationen von Modellen des klassischen Veränderungsmanagements es speziell für projektfinanzierte Organisationen bedarf. Die theoretischen Grundlagen wurden um die verbalen Daten, die durch ExpertInneninterviews erhoben wurden, ergänzt und mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Gläser und Laudel (2004) ausgewertet.

Die Ergebnisse zeigen, dass Modifizierungen vor allem im Bereich der emotionalen Ebene und im Bereich der Finanzierung notwendig werden, grundsätzlich aber die klassischen Modelle zur Prozessunterstützung herangezogen werden können.

V

Abstract

Due to more dynamic socio-political environments and consequently, the permanent pressure to adopt, internal change processes of non-profit organizations are required.

Therefore this thesis provides an analysis of change processes in project funded non-profit organizations. Literature on change management has focused almost entirely on commercial enterprises. The aim of this thesis was to show implications for conventional models of change management specifically for project funded organizations.

The research process began with the presentation of theoretical foundations. Subsequently the theories were contrasted to each other and supplemented with verbal data from expert interviews. The sample for the interviews was selected from experts of organizations who realised a change process within the last few years. This data were analysed by means of qualitative content analysis in accordance to Gläser and Laudel.

Our finding can be summarized as follows: Basically conventional models of change management can be consulted as process support in project funded organization.

Nevertheless, slight modifications in sectors of emotional level and financing would be advantageous.

VI

Abkürzungsverzeichnis

NPO Non-Profit Organisation

NPOs Non-Profit Organisationen

IFK Interview Führungskraft

IMA Interview MitarbeiterIn

CSR Cooperate Social Responsibility

USP Unique Selling Proposition

NGO Non-Governmental Organization

VII

Schlüsselbegriffe

Non-Profit Organisation Projektfinanzierung Veränderungsmanagement

VIII

Inhalt

Danksagung ... III Kurzfassung ... IV Abstract ... V Abkürzungsverzeichnis ... VI Schlüsselbegriffe ... VII

1. Einleitung ... 1

1.1. Aufbau der Arbeit ... 2

1.2. Forschungsfrage und Forschungsziel ... 3

1.3. Forschungsstand ... 5

2. Begriffliche Auseinandersetzung ... 6

2.1. Veränderungsprozesse ... 6

2.2. Non-Profit Organisation ... 6

2.3. Projektfinanzierung ... 8

2.4. Strategie und Vision ... 9

2.5. Leadership versus Management ... 10

3. Theoretische Modelle ... 11

3.1. Das drei Stufen Modell nach Kurt Lewin ... 11

3.2. Das fünf Phasen Modell nach Wilfried Krüger ... 13

3.3. Das acht Stufen Modell nach John. P. Kotter ... 31

3.4. Ein Praxismodell nach Doppler und Lauterburg ... 40

3.5. Gegenüberstellung der Modelle ... 43

4. Empirischer Teil ... 50

4.1. Methodisches Vorgehen ... 50

4.2. Bestimmung des Forschungsfeldes ... 52

4.3. Datenerhebung mittels ExpertInneninterviews ... 52

IX

4.4. Auswertungsverfahren ... 54

5. Darstellung der Ergebnisse... 56

6. Beantwortung der Fragestellung ... 70

7. Resümee und Ausblick ... 76

Literaturverzeichnis ... 78

Abbildungsverzeichnis ... 81

Tabellenverzeichnis ... 82

Anhang ... 83

1

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Konzepten des Veränderungsmanagements in projektfinanzierten Organisationseinheiten als Folge eines kontinuierlichen Wandels unserer Gesellschaft und dem damit einhergehenden Veränderungsdruck, welcher einen bedeutenden Einfluss auf die Ausgestaltung und Anpassungsfähigkeit einer Organisation hat. Auslöser eines Wandels können veränderte Rahmenbedingungen, globalisierte Märkte, wirtschaftliche und humanitäre Krisen, sowie Innovationen und Weiterentwicklungen sein.

Auf alle diese Aspekte und den daraus resultierenden Folgen, wie beispielsweise der Verknappung von Zeit- und Geldressourcen, der zunehmenden Komplexität der Aufgaben, aber auch der verkürzten Lebenszyklen von Dienstleistungen und ihrer Verlagerung sowie die Zunahme von Dienstleistungsstandorten, sollte eine moderne Organisation fähig sein, möglichst rasch und effizient reagieren zu können. Daraus lässt sich ableiten, dass Flexibilität somit ein möglicher Grund für die Notwendigkeit einer Veränderung von Strukturen und Abläufen innerhalb einer Organisation (vgl. Schneider, Minnig, Freiburghaus 2007: 206f) ist. Zuerst müssen der Wandlungsbedarf und die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens sichergestellt werden, bevor in einer ersten Phase des Prozesses Überlegungen zur Strategie und Vision erfolgen. In der Theorie finden sich unterschiedliche Modelle dazu, deren Grundlage jedoch auf den Strukturen und Rahmenbedingungen eines wirtschaftlichen Unternehmens basieren. Publizierte, modifizierte Modelle zur Umstrukturierung von projektfinanzierten Non-Profit Organisationen ließen sich während der Recherchen dazu nicht finden. Zwar aus früheren, klassischen Modellen, wie zum Beispiel Lewins drei Phasen Modell (1963), des Veränderungsmanagements mittlerweile neuere Ansätze (siehe John P. Kotter (2016) oder W. Krüger (2014)) wie mit Veränderung umgegangen wird, dennoch müssen theoretische Modelle, je nach Spezifikum der Organisation, konzipiert und modifiziert werden. In dieser Arbeit sollen allgemeine Herausforderungen von Non-Profit Organisationen (NPOs) sowie die Gründe und Motive für das Erfordernis einer Veränderung herausgearbeitet werden. Es soll speziell auf die Besonderheiten von projektfinanzierten Organisationen und den daraus resultierenden Konsequenzen für einen Veränderungsprozess Bezug genommen werden.

In einer qualitativen Erhebung wird auf die spezifischen Merkmale und Schwierigkeiten von projektfinanzierten NPOs in Bezug auf strukturelle und strategische Veränderungen besonders eingegangen. Als Resultat der durchgeführten empirischen Forschung soll eine

2 Empfehlung abgegeben werden können, wie allgemeine Theorien auf Organisationen, die sich als projektfinanziert definieren, angewendet werden können. Im Detail soll aufgezeigt werden, welche Kriterien aus der Theorie für einen Veränderungsprozess mit zu berücksichtigen sind, auf welche verzichtet werden kann und welche Kriterien speziell für diese Organisationsform ergänzt werden müssen. Basis der Überlegungen sind Theorien von Kurt Lewin (1963), John P. Kotter (2016) und Wilfried Krüger (2014). Daher soll in der empirischen Forschung herausgefunden werden, welchen Ergänzungen oder Vernachlässigungen theoretische Modelle bedürfen, um auf Veränderungsprozesse in der Sozialwirtschaft adaptiert werden zu können. In weiterer Folge soll auch darauf eingegangen werden, inwieweit der Faktor „projektfinanziert“ Auswirkungen auf die Instrumente, den Verlauf oder die Zeitspanne von Veränderungsprozessen in Organisationen hat. Die Fragestellung der vorliegenden Arbeit entwickelte sich aus dem Veränderungsprozess in meiner Organisation heraus und lautet konkret:

„Welche Kriterien von theoretischen Modellen des Veränderungsmanagements können in projektfinanzierten Organisationseinheiten berücksichtigt, verabschiedet und/oder ergänzt werden?“

Zu Beginn des Forschungsprozesses steht die Erarbeitung theoretischer Modelle von Veränderungsprozessen im Vordergrund. Sie dienen als Grundlage für die spätere Analyse der empirischen Forschung. Daher finden in der Arbeit eine genaue Auseinandersetzung sowie der Vergleich zweier Modelle hinsichtlich ihrer Gemeinsamkeiten und Unterschiede statt. Die Analyse der Modelle dient dann wiederum bei der Auswertung der Interwies als Grundlage der Kategoriebildung nach Gläser und Laudel (2004), welche als Auswertmethode verwendet wird. Am Ende des empirischen Teils der Arbeit soll im Rahmen der Darstellung der Ergebnisse eine Diskussion und Interpretation des Forschungsergebnisses unter Rückbezug auf die theoretischen Modelle stattfinden.

1.1. Aufbau der Arbeit

Die gesamte Arbeit gliedert sich in einen Theorieteil und einen Empirieteil. Am Beginn findet sich der theoretische Teil, in dem die wichtigsten Begrifflichkeiten geklärt werden und vier Modelle des Veränderungsmanagements, darunter ein Praxismodell, ausführlich dargestellt werden. Danach werden die zwei neueren Modelle miteinander verglichen und versucht eine zusammenfassende theoretische Grundlage zu schaffen. Die Begrifflichkeiten, wie beispielsweise der Organisationsbegriff, der Strategiebergriff, der Begriff der Projektfinanzierung und des Veränderungsprozesses werden mittels

3 Literaturrecherche erläutert und geklärt in welcher Definition sie in dieser Arbeit verwendet werden.

An den theoretischen Teil knüpft der empirische Teil der Arbeit. Er stellt dar, wie Interviews mit Führungskräften, die maßgeblich an der Planung und Umsetzung des Veränderungsprozesses beteiligt waren und MitarbeiterInnen aus sozialwirtschaftlichen Organisationen in Wien und Niederösterreich wissenschaftlich bearbeitet und ausgewertet werden.

Abschließend soll in einer zusammenfassenden Darstellung der Ergebnisse sowie in einer Gegenüberstellung der Modelle auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Theorie und Praxis hingewiesen werden und mögliche Konsequenzen und/oder Lösungen für zukünftige Veränderungsprozesse in projektfinanzierten NPOs aufgezeigt werden.

Dadurch soll ein tieferes Verständnis für die Komplexität von Veränderung in der Projektfinanzierung entstehen und gegebenenfalls neue Fragestellungen für eine weitere empirische Bearbeitung aufwerfen.

1.2. Forschungsfrage und Forschungsziel

Aus persönlichen Erfahrungen als Mitarbeiterin einer großen, projektfinanzierten Organisation heraus, entstand während des einjährigen Veränderungsprozesses innerhalb der Organisation das Interesse die Schwierigkeiten und Herausforderungen dieses Vorhabens genauer zu untersuchen, um die einzelnen, gesetzten Schritte nachvollziehbarer und verständlicher für mich zu machen. Die MitarbeiterInnen an der Basis bekamen nur die nicht gut funktionierenden Prozessabschnitte mit. Daraus entwickelte sich in einem kontinuierlichen Prozess die Forschungsfragestellung. Dieser Prozess wurde durch Impulse aus dem Masterarbeitsseminar und in enger Zusammenarbeit mit meiner Masterarbeitsbetreuerin unterstützt.

Die Offenheit, die in einem qualitativen Forschungsprozess nicht nur gegeben ist, sondern auch ein Gütekriterium darstellt, ermöglichte es, trotz theoretischem Vorwissen des Öfteren einen Perspektivenwechsel vorzunehmen und folglich die Forschungsfrage, sowie den Arbeitstitel mehrmals zu modifizieren.

Zu Beginn des Forschungsprozesses wird davon ausgegangen, dass eine Veränderung innerhalb einer Organisation immer von äußeren Rahmenbedingungen beeinflusst wird.

Gerade in der Projektfinanzierung spielen politische, wie auch gesellschaftliche Einstellungen und Werte eine große Rolle, da die FördergeberInnen zum einem selbst oft politische AkteurInnen sind, zum anderen sich aus Prestigegründen an der

4 gesellschaftlichen Grundhaltung orientieren. Aufgrund dessen ergibt sich die Problemstellung, dass Organisationen mit einer befristeten Finanzierung immer mehr Flexibilität beweisen müssen. Um das gewährleisten zu können, müssen adäquate Veränderungskonzepte generiert werden, die diese Herausforderungen einer Projektfinanzierung, nämlich Zeitdruck, Unsicherheit und Innovation, in den Fokus stellen.

Dabei stellt sich die Frage, ob sich die klassischen Modelle des Veränderungsmanagements, wie beispielsweise das fünf Phasen Modell nach Wilfried Krüger (2014) oder das acht Stufen Modell nach John P. Kotter (2016), auch in projektfinanzierten Organisationen anwenden lassen oder ob dafür spezielle Modifizierungen notwendig werden. Daher wird folgende Fragestellung aufgeworfen:

„Welche Kriterien von theoretischen Modellen des Veränderungsmanagements können in projektfinanzierten Organisationseinheiten berücksichtigt, verabschiedet und/oder ergänzt werden?“

Während des Forschungsprozesses entstehen weitere Interessenspunkte, welche für die Beantwortung der Forschungsfrage relevant erscheinen, wie zum Beispiel ob und wie viele Schritte eines Veränderungsprozesses mit den theoretischen Modellen ident sind, welche positiven und/oder negativen Erfahrungen sowohl auf ExpertInnenebene, wie auch auf MitarbeiterInnenebene während des Prozesses gemacht wurden oder welche Herangehensweise an Veränderungsprozesse sich mehr gewünscht wird.

Das Forschungsziel der vorliegenden Arbeit soll sein, klassische theoretische Modelle kompakt zusammenzufassen, zu vergleichen und auf ihre Anwendbarkeit in projektfinanzierten Organisationen hin zu überprüfen. Dabei sollen auch die spezifischen Herausforderungen dieser Organisationsform in Bezug auf interne Veränderungsprozesse herausgearbeitet werden, sodass am Ende der Arbeit eine Empfehlung abgegeben werden kann, welche Aspekte der theoretischen Modelle übernommen, angepasst oder ausgeklammert werden können. Zudem wirft diese Problemstellung auch die Frage auf, ob in der Arbeitswelt 4.0 und speziell in der Projektfinanzierung eigene Konzepte für Veränderungsprozesse notwendig werden oder ob Flexibilität, welche eine ständige Veränderung voraussetzt, sich allmählich im Regelbetrieb etablieren muss? Das Erkenntnisinteresse liegt, neben der Beantwortung der Fragestellung, auch darin, welche Auswirkungen die aktuelle gesellschaftspolitische Situation bezüglich der Vergabe von zukünftigen Fördermitteln haben kann.

5 1.3. Forschungsstand

Aus einem thematisch aktuellen Artikel von Ruth Simsa (2006) können die größten Herausforderungen für NPOs herausgelesen werden. Dazu zählen Veränderung der staatlichen Politik, des Wirtschaftssektors, demographische Veränderungen und Änderungen im gesellschaftspolitischen Wertebereich (vgl. Sigma 2006: 2).

Vor allem aufgrund des gesellschaftspolitischen Druckes mit weniger Mittel mehr Leistung erbringen und mehr Verantwortung übernehmen zu müssen, bleibt vielen NPOs zumindest der Versuch eines Angleichs an Profit-Organisationen nicht erspart. Die Schwierigkeit bei einem Angleichungsversuch stellt, im Besonderen bei strategischen Veränderungen, die Art der Modelle dar, die es für einen derartigen Prozess gibt (vgl. ebd.: 4). Die untersuchten Modelle leiten sich aus Überlegungen und Konzepten aus dem Profitsektor ab. Je spezieller und komplexer eine Organisation aufgebaut ist, umso schwieriger wird es ein Modell zu finden, welches für den Komplexitätsgrad der Organisation adaptiert werden kann. In den bisherigen Recherchen zum oben genannten Arbeitstitel konnten beispielsweise keine Artikel, Papers, Konzepte, et cetera speziell für projektfinanzierte Organisationen gefunden werden. Daraus lassen sich folgende Annahmen schließen:

Erstens, dass neue Veränderungsmodelle in projektfinanzierten Organisationen, trotz der naheliegenden Notwendigkeit aufgrund von Komplexität und Dynamik, sowohl von Umwelt wie auch von Politik und Gesellschaft, noch nicht in den Fokus der Forschung gerückt sind. Das Gefühl der Dringlichkeit konnte in diesem Bereich noch nicht implementiert werden (vgl. John P. Kotter 2016: 31).

Zweitens, könnten die Einflussfaktoren, die einen Veränderungsprozess in einer projektfinanzierten NPO mitbestimmen, so dynamisch sein, dass es ein zu langfristiger Prozess wäre, eigene Konzepte zu genieren und man sich auf die drei später beschriebenen Modelle (Kapitel 3) als Grundlage für Veränderungsprozesse fokussiert.

Mit dem Herausarbeiten von Implikationen auf allgemein gültige, theoretische Modelle soll zumindest ein erster Anhaltspunkt sowohl zur Theorie, wie auch zur Umsetzung in der projektfinanzierten Praxis gegeben werden. Es soll aufgezeigt werden, ob es für Veränderungsprozesse in dieser spezifischen Organisationsform eigener Konzepte bedarf und dadurch die Arbeit mit Veränderung positiver gestaltet werden kann.

6

2. Begriffliche Auseinandersetzung

Im folgenden Abschnitt wird ein Überblick über die wichtigsten Begrifflichkeiten, welche im unmittelbaren Zusammenhang mit der Forschungsfrage und der zugrundeliegenden theoretischen Grundlage auftreten, und deren Verwendung in der vorliegenden Arbeit gegeben.

2.1. Veränderungsprozesse

Da sich die AutorInnen, auf deren Theorien sich diese Arbeit stützt, selbst nicht auf einen einzigen Begriff in ihren Modellen fokussieren, sondern den Begriff Veränderungsprozess synonym zu einigen anderen verwenden, wird im weiteren Verlauf mit den Synonymen, bezogen auf die AutorInnen, gearbeitet. Demnach werden die Begriffe Erneuerung, Wandlungsprozess, Wandel, Neuausrichtung, Umstrukturierung und Veränderung synonym verwendet und im Titel der vorliegenden Arbeit als Veränderungsmanagement zusammengefasst. Der Begriff wird jedoch vorwiegend über das englische Change Management erklärt, wie sich aus den Titeln der theoretischen Grundlagen (Leading Change, Excellence in Change) ableiten lässt. Change Management soll zum einen helfen, ein gemeinsames Verständnis über das Ziel, welches die Veränderung verfolgt, zu bekommen und zum anderen stellt Change Management Maßnahmen bereit, um mit den Herausforderungen einer Veränderung besser umgehen zu können (vgl. Fröhlich Casper 2014: 69). Folglich können die unten angeführten Modelle als Maßnahmenkatalog für eine möglichst erfolgreiche, widerstandslose Implementierung der Neuerungen verstanden werden.

2.2. Non-Profit Organisation

Da sich die gesamte Arbeit auf die Organisationsform Non-Profit Organisation bezieht, soll dieser Begriff besonders deutlich hervorgehoben worden. Dies ist wichtig, um bei der späteren Beantwortung der Fragestellung die Herausforderungen für solche Organisationsformen verstehen zu können. Zudem können die Ergebnisse deutlicher, in Bezug auf den wirtschaftlichen Aspekt der zugrundeliegenden theoretischen Modelle, rückgeschlossen werden. Die AutorInnen Simsa, Meyer, Badelt (2013) definieren eine Non-Profit Organisation über folgende Punkte:

 Nicht staatliche Organisationsform

 ein Minimum an Verwaltung

 keine Gewinnauszahlung

7

 Selbstständigkeit in Entscheidungen und Verwaltung

 Mindestmaß an Freiwilligkeit

(vgl. Simsa Ruth, Meyer Michael, Badelt Christoph 2013: 63)

An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass sich NPOs „nicht immer trennscharf von anderen Organisationen“ (Simsa Ruth, Patak Michael 2016: 5) unterscheiden lassen und Charakteristika nie verallgemeinert werden dürfen (vgl. ebd.: 5). Ein besonderes Charakteristikum wird herausgehoben, da es sich bei dieser Definition um eine erste Herausforderung von NPOs handelt, welche auf einen notwendigen Veränderungsprozess hindeutet.

„NPOs neigen dazu, formale Strukturen und Abläufe zu unterwandern, informellen Prozessen kommt oft große Bedeutung zu. Damit erfordert ein adäquates Wahrnehmen von Autorität und Macht großes Fingerspitzengefühl und die Balance zwischen Formalität und Lebendigkeit wird zur Herausforderung“ (ebd.: 5).

Hoher Erklärungsbedarf gegenüber MitarbeiterInnen bei Entscheidungen als Folge dieser fehlenden Formalität führt häufig zur Verlangsamung von Prozessen und zum Einbüßen von Qualität (vgl. ebd.: 12).

NPOs werden als eigener Sektor sowohl dem Markt, wie auch dem Staat gegenübergestellt und heben sich durch die Selbstvertretung der Zivilgesellschaft hervor (vgl. ebd.: 9f.).

Folgende Abbildung soll die unterschiedlichen Typen von NPOs graphisch darstellen, um einen Überblick der möglichen Ausprägungsformen zu geben.

Abbildung 1: Typen von NPOs (Simsa Ruth, Patak Michael 2016: 16)

8 Im Forschungsprozess finden die Interviews in unterschiedlichen Organisationen statt, weshalb auf eine genauere Festlegung der Ausprägungsform verzichtet wird.

2.3. Projektfinanzierung

Wie bereits in der Einleitung kurz aufgerissen wurde, ist der kontinuierliche, dynamische Wandel von gesellschaftspolitischen Faktoren einer der wesentlichsten Gründe für das Erfordernis einer organisationsinternen Veränderung. Dieser Wandel der Umwelt spiegelt sich überdies in den divergenten Ausprägungsformen der Finanzierung wieder.

Ein charakteristisches Merkmal von Finanzierungsnaturellen in verbandlich geprägten Organisationen ist „mithin die starke Einbindung in die für den jeweiligen Bereich relevanten korporatistischen Polit-Arenen auf kommunaler, Länder- und Bundesebene“

(Vilain Michael 2016: 338). In den letzten 20 Jahren führten unter anderem Globalisierung, Individualisierung sowie die Ausdehnung der Marktlogik zu einer „Explosion neuer Finanzierungsinstrumente und -konzepte“ (ebd.: 343). Mit den gesetzlichen Änderungen der 1990er Jahre, die sowohl eine Wettbewerbs- und Kostenkontrolle wie auch die allgemeine Öffnung des Marktes im Sozialbereich zum Ziel hatte, war vielen NPOs ein nahezu risikoloses Überleben gesichert. Folglich werden staatliche Leistungsaufträge vermehrt durch öffentliche Ausschreibungen vergeben (vgl. ebd.: 349).

Konkret nehmen die Finanzierungsmodi einer Projektfinanzierung von NPOs im Sozialbereich am häufigsten den Typus einer Spendenfinanzierung, einer CSR- Kooperation (Cooperate Social Responsibility), öffentlichen Geldern, Förder- und Leistungsverträgen oder Sponsoring an (vgl. Schober Christian, Littich Edith, Schober Doris, Lintschinger Lisa 2011: 19).

Die Herausforderungen die Vilain (2016) zu Folge sich aufgrund von Projektfinanzierungen für eine Organisation herausbilden, beziehen sich im Besonderen auf den Anstieg der Overheadkosten, welche oft als nicht förderwürdig angesehen werden (vgl. Vilain 2016: 355). Diese Definitionen zur Projektfinanzierung beziehen sich allesamt auf Projekte, die innerhalb einer Organisation mit zumindest einer Basisfinanzierung aufgebaut werden. Für Organisationseinheiten, wie sie für diese Arbeit ausgewählt wurden, sind keine genug präzisen Definitionen festgestellt worden, die dieses Spezifikum erklären.

Die Organisationseinheiten, mit welchen sich zur Beantwortung der Forschungsfrage auseinandergesetzt wurde, sind wie folgt zu definieren:

9 Alle Organisationseinheiten unterliegen großen, sozialen NPOs und sind als eigene Einrichtungen oder Fachbereiche tituliert. Die Finanzierungsquellen entsprechen den oben genannten.

2.4. Strategie und Vision

Die Autoren Doppler und Lauterburg (2002) gehen davon aus, dass es eine Strategie, die auf Dauer einsetzbar und richtig ist, nicht gibt. Vor dem Hintergrund des raschen Wandels und der kontinuierlichen Veränderungen in allen Bereichen innerhalb und außerhalb einer Organisation, ist eine Strategieentwicklung in modernen Konstruktionen höchstens eine Richtungsvorgabe, beziehungsweise ein Konzept, das es regelmäßig zu überprüfen und anzupassen gilt. Dazu muss das Wissen über Marktentwicklungen, Marktverfassung und Bedarfslage der Zielgruppe zentral an einer Stelle im Unternehmen gebündelt werden, damit es erfolgreich und unter größtmöglichem Ausschluss von Fehlerquellen evaluiert werden kann (vgl. Doppler Klaus, Lauterburg Christoph 2002: 169).

Was genau ist Strategie? - Strategie bezeichnet den Weg hin zur Erreichung der Ziele eines Unternehmens. Ziele sind sowohl die Basis wie auch Impulsgeber für Veränderung. „Die Ziele definieren konkret den Zustand, den man zu erreichen sucht. Sie müssen […]

überprüfbar […] sein“ (ebd.: 2002: 171).

Im Unterschied dazu ist der Begriff Vision deutlich von dem des Ziels abzugrenzen. Die Vision eines Unternehmens stellt einen Zustand dar, „der noch nicht erreicht ist, aber grundsätzlich erreicht werden kann“ (ebd.: 170). Die realistische Umsetzung eines Ziels ist nicht immer Voraussetzung. Visionen zeigen die gewünschte Identität und Richtung eines Unternehmens an, ohne dabei konkrete Maßnahmen zu nennen (vgl. ebd.: 170f.). Sie agieren unterstützend in der Koordination des Handelns von Menschen sowie in der Koordination zu deren Motivation für ein Handeln, dessen Erfolge nicht unmittelbar im Eigeninteresse der MitarbeiterInnen liegen (vgl. Kotter John P. 2016: 61). Die Verbindung von Strategie und Vision hat positiven Einfluss auf den Erfolg eines Wandlungsprozesses.

„Ohne Vision kann die Strategieentwicklung eine weitaus strittigere Angelegenheit sein, und die Budgetierung kann zu einer sinnfreien Übung verkommen […]“ (Kotter 2016: 62).

Die präzise Definition und Klärung dieser Begriffe trägt weitreichende Konsequenzen für das Gelingen oder Misslingen von Veränderung. Wie gewichtig sie in den einzelnen Modellen sind und wie genau sie herausgearbeitet werden, wird mithin in der folgenden Analyse der klassischen Veränderungsmodelle ausgearbeitet.

10 2.5. Leadership versus Management

In den beiden beschriebenen klassischen Modellen des Veränderungsmanagements wird von den AutorInnen des Öfteren die Unterscheidung zwischen Leadership und Management vorgenommen. Die folgende Abbildung soll diese Differenzierung und die Auswirkungen auf ein Unternehmen oder eine Organisation darstellen.

Abbildung 2: Management versus Leadership (Kotter 2016: 22)

Kotter (2016) arbeitet in Abbildung 2 den Unterschied komprimiert heraus. Ziel des Managements eines Unternehmens ist während eines Veränderungsprozesses die Schaffung einer Vorhersehbarkeit sowie die daraus resultierenden schnellen Erfolge (Pünktlichkeit bei KundInnen, Budgeteinhaltung, et cetera), welche von Stakeholdern erwartet werden. Dazu bedarf es einer internen Kontrollfunktion, welche bei wachsenden Unternehmen den Überblick behält und sich Bürokratie, Entwicklung sowie die Überwachung von Kennzahlen zum Inhalt macht (vgl. Kotter 2016: 23).

Dahingegen tendiert Leadership dazu, Wandlungsprozesse zu überbewerten, jedoch hat diese Dramaturgie das Potenzial bedeutende Veränderungen hervorzubringen. Dies begründet sich in der Entstehung des Dringlichkeitsgefühls bei MitarbeiterInnen, wenn die Notwendigkeit von Wandel ausreichend gravierend dargestellt wird (vgl. Kapitel 3.3.1.).

11 Zudem ist Leadership für die Entstehung einer Vision und das Darstellen eines positiven Zukunftsszenarios verantwortlich (vgl. ebd.: 22). Kotter (2016) fasst die Bedeutsamkeit beider Funktionen für einen erfolgreichen Wandel wie folgt zusammen:

„Ohne kompetentes Management kann der Transformationsprozess außer Kontrolle geraten. Aber für die meisten Organisationen ist die Führung des Wandels die größte Herausforderung. Nur Leadership kann die vielen Quellen unternehmerischer Trägheit durchdringen. […] Nur Leadership kann den Wandel in der Organisationskultur verankern“ (Kotter 2016: 25f).

3. Theoretische Modelle

In diesem Abschnitt wird der theoretische Hintergrund für die spätere, empirische Beantwortung der Fragestellung dargelegt. Ausgewählt wurden drei klassische Modelle des Veränderungsmanagements. Beschrieben wird zuerst das drei Stufen Modell nach Kurt Lewin (1963). Es bildet die das Fundament für die weiteren Modelle, welche sich an Lewins Modell orientieren. Aufgrund der Tatsache, dass dieses Modell veraltet ist und mehrfach von anderen AutorInnen als Grundlage für eine Überarbeitung herangezogen wurde, werden im weiteren Verlauf der Arbeit insbesondere die beiden neueren Modelle zur Analyse und Beantwortung der Fragestellung herangezogen.

3.1. Das drei Stufen Modell nach Kurt Lewin

Im Folgenden soll kurz auf den Ursprung der heutigen Modelle zum Veränderungsmanagement eingegangen werden. Die Kürze der Darstellung des Modells liegt zum einen in der Simplizität begründet, zum anderen betrachtet das Modell einige sozialpsychologische Aspekte, die für diese Arbeit nicht relevant sind.

Die ersten historischen Wurzeln eines Konzeptes zur Organisationsentwicklung durch einen geplanten Wandel und die Idee der Durchführung dieses Wandels in Phasen gehen unter anderem auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin (1963) zurück. Er gilt als Pionier des klassischen Konzeptes von Veränderungsprozessen. Die Basis dafür stammt aus Erfahrungen eines Workshops im Jahr 1940, geleitet durch Lewin und seine Arbeitsgruppe, zur Verbesserung der Beziehung zwischen Rassen durch offene Kommunikation. Im Jahr 1960 entstanden dann die ersten Konzepte zur organisationalen Veränderung (vgl. Kurt Lewin 1963, zit. n. Greif Siegfried, Runde Bernd, Seeberg Ilka 2004: 55f.).

12

Abbildung 3: Drei Phasen Modell nach Kurt Lewin (Braun Tobias, Zeichenhardt Rainer 2001: 6)

Lewins drei Stufen Modell geht von einer ausgeglichenen Ausgangsituation zwischen Stabilität und Veränderung aus, die durch Strukturen und Gewohnheiten im Gleichgewicht gehalten werden.

Lewin (1963) zufolge müssen diese Strukturen und Gewohnheiten in der ersten Phase des Veränderungsprozesses aufgetaut (unfreezing) werden. Dadurch soll das Gesamtgerüst einer Organisation flexibler werden um danach die eigentlichen Veränderungsmaßnahmen zu implementieren (changing). Sobald die Veränderungen stabilisiert wurden, müssen sie wieder eingefroren (refreezing) werden, um nicht verloren zu gehen. Durch die Störung der Gewohnheiten geht Lewin (1963) im Vorfeld von Widerständen aus, die überwunden werden müssen. Als Instrument zur Widerstandsüberwindung können Personen als MotivatorIn eingesetzt werden, die dem Prozess gegenüber positiv gestimmt sind. Das Modell selbst sieht keine aktive Miteinbeziehung der MitarbeiterInnen in den Veränderungsprozess vor, stattdessen wird versucht die Verhaltensweisen der MitarbeiterInnen zu verändern. (vgl. ebd.: 57).

Lewins Modell ist bis heute ein allgemein gültiges, worauf sich viele nachfolgende Konzepte beziehen und welches bis heute gelehrt wird. In den 1970 Jahren fand sein Modell Eingang in die Veränderungspläne zahlreicher Organisationen in den USA und Europa (vgl. ebd.: 59).

13 3.2. Das fünf Phasen Modell nach Wilfried Krüger

Wilfried Krüger war Professor für Unternehmensführung und Personal an der Justus- Liebig-Universität Gießen. Krüger war bekannt für seine Einstellung, dass es grundsätzlich nicht nur um das Kennen und Verstehen der unterschiedlichen Theorien zum Veränderungsmanagement geht, sondern vielmehr um den Anwendungsbezug dieser in der Praxis (vgl. Justus-Liebig-Universität Gießen). Das Modell nach Krüger beschreibt eine Vorgehensweise zur strategischen Neuausrichtung für Unternehmen in fünf Phasen:

Abbildung 4: Fünf Phasen des Prozessmodells (in Anlehnung an Krüger 2014: 40)

Für die Zielerreichung ist es von Bedeutung, diese Phasen und deren jeweiligen Schritte einzuhalten. Der Autor nimmt an, dass eine Veränderung der Aufgaben innerhalb einer Phase oder eine Missachtung der politischen, rationalen und emotionalen Problemdimension keinen Erfolg erzielen kann. Aktive Wandlungsprozesse, stellen vor allem in der Arbeitswelt 4.0. ein Dauerthema an den Unternehmensspitzen dar. Die Gesamtheit der Aufgaben, welche es während des Veränderungsprozesses zu bewältigen gilt, bezeichnet Krüger als Wandlungsmanagement. Synonym dazu verwendet er auch die Begriffe Transformationsmanagement und Management der Strategischen Erneuerung.

Nicht nur an der Unternehmensspitze sind solche Prozesse von besonderer Bedeutung.

Auch auf MitarbeiterInnenebene können sich Veränderungsprozesse in verschiedenen Formen wiederspiegeln. Das Modell verdeutlicht hier die Wichtigkeit von MitarbeiterInnenpartizipationen in Veränderungssituationen (vgl. Krüger Wilfried 2014:

1ff.).

„Aus Sicht der Führungskräfte sind ihre Aktivierung und Einbindung, ihre Motivation und Wandlungskompetenz wichtige Einflussfaktoren für den Wandlungserfolg“ (Krüger 2014:

3).

Ziel ist es einen Veränderungsprozess so gestalten zu können, dass eine Fusion der Perspektiven sowohl von strategieverantwortlichen Führungskräften wie auch von MitarbeiterInnen ermöglicht wird. Um ein tieferes Verständnis für die Ideen des

14 Wandlungsprogrammes erzeugen zu können soll nachstehend der Begriff der Strategie mit einen Zitat nochmals kurz komplettiert werden.

„Als strategisch werden alle Faktoren gesehen, die für die Zukunftsaussichten von besonderer Bedeutung sind, also kritische Erfolgsfaktoren darstellen. Sie prägen die Erfolgspotentiale (z.B. technische Fähigkeiten, Patente Marketingfähigkeiten) und Erfolgspositionen (z.B. Preisvorsprung, Produktqualität, Markenstärke, Marktanteile) des Unternehmens“ (Krüger 2014: 4). Krüger weiter: „Erneuerung meint die Verbesserung vorhandener Erfolgsfaktoren oder ihren Ersatz durch andere“ (Krüger 2014: 4).

Das Modell stellt Erneuerung auf drei unterschiedliche Ebenen, welche Veränderungen hinsichtlich des Prozesses, des Inhaltes und des Ereignisses betrachtet.

Der Prozess umfasst dabei den Weg, welcher für die Zielerreichung notwendig ist. Unter dem Inhalt werden alle Maßnahmen verstanden, die während des Prozesses angewandt werden und das Ergebnis beschreibt jene Resultate, die durch die einzelnen Schritte erreicht wurden und das erneuerte Unternehmen insgesamt (vgl. ebd.: 5).

Um das Modell gedanklich für das jeweilige Unternehmen modifizieren und praktisch umsetzen zu können, wird die Beantwortung folgender Fragen empfohlen:

1. Warum ist ein Wandel notwendig?

Die Antwort begründet sich im Wandlungsbedarf. Er bezeichnet alle externen und internen Impulse zur Veränderung.

2. Welche unternehmensspezifischen Voraussetzungen müssen gegeben oder geschaffen werden um eine nachhaltige Veränderung zu gewährleisten?

Darunter versteht man einerseits die Wandlungsbereitschaft wie auch die individuelle Fähigkeit zur Veränderung, andererseits die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens.

3. Welche Eigenschaften (Ziele, Maßnahmen) weist die geplante Erneuerung auf?

Über die im Wandlungsbedarf beschriebenen Probleme können die Ziele und Maßnahmen definiert werden. Krüger (2014) bezeichnet diesen Schritt als den „Inhalt“. Da die Probleme oftmals aus diversen Perspektiven und wenn notwendig zeitgleich behandelt werden müssen, bedarf es einem ganzheitlichen Konzept, das hier als Wandlungsprogramm den gesamten Ablauf der Veränderung beschreibt. Für die Definition der Maßnahmen und Klärung der dazu erforderlichen Handlungsinstrumente ist es zudem sinnvoll zu definieren, ob es sich um einen Abbau, Umbau oder Aufbau handelt. Dabei kann der Schwerpunkt auf der Weiterentwicklung bestehender Geschäfte sowie auf der Generierung neuer Geschäfte liegen.

15 4. Wie läuft der Prozess der Veränderung ab?

Der Wandlungsprozess muss im Einzelfall modifiziert werden, um den spezifischen Situationen gerecht werden zu können.

5. Was muss das Unternehmen tun, um das Vorhaben erfolgreich durchzuführen? Als die für den Prozess wesentlichen Komponenten konstatiert Krüger (2014) Leadership, MitarbeiterInnen, Programmmanagement, Human Ressource Management, Kommunikation, Controlling und Toolbox.

6. Welche Ergebnisse sollen erzielt werden?

Die Antworten auf Frage sechs werden sehr unterschiedlich ausfallen, zumal sie von den jeweiligen Maßnahmen und Zielen abhängen. Jedoch gibt es Ergebnisse, die als grundlegend erachtet werden können: Es muss nicht nur eine Verankerung der Ergebnisse in der Unternehmenskultur erzielt, sondern auch eine nachhaltige Wandlungsfähigkeit bewirkt werden.

7. Was kennzeichnet ein solches Unternehmen, das nachhaltig wandelbar ist?

Hier spielt das Timing von Agilität und Fluid eine wesentliche Rolle. Als fluid wird ein Unternehmen definiert, das seine Starrheit überwunden hat und dadurch fähig wurde sich an die dynamische Umwelt anzupassen. Zudem muss sichergestellt werden, dass das Unternehmen in der Lage ist, den raschen Erstschlag (=Agilität) zu bewältigen, wie auch danach abwarten und wieder reagieren können (vgl. ebd.:5ff.).

Die Beantwortung dieser sieben Fragen dient der Bestimmung von Richtung und Inhalt der Veränderung. Darunter ist, wie in Frage drei aufgeworfen wird, ein Abbau, Aufbau oder Umbau eines Unternehmens zu verstehen. Bei einem Abbau handelt es sich um eine Zurückführung der Randgeschäfte und um eine Dezimierung von Bereichen, die nicht zum Kerngeschäft gehören. Beispiele eines Abbaus sind Stellenabbau, Verringerung der Leitungstiefe und veränderte Aufgabenverteilungen.

Spricht man hingegen von einem Umbau, werden Potenziale umgruppiert und erneuert ohne sie grundsätzlich in Frage zu stellen. Der Umbau betrifft den Kern des Unternehmens und ist meistens eine Kombination aus Abbau und Aufbau. Das heißt, historisch gewachsene Unternehmen werden zu strategisch ausgerichteten Organisationen und als undurchschaubar wirkende Einheiten treten als Subsysteme heraus. Dadurch entstehen Module, die lose aneinandergekoppelt sind und damit eine besondere Wandlungsfähigkeit hervorbringen.

Ein Aufbau beschreibt die Schaffung neuer Potenziale. Dies beinhaltet das Angebot neuer Leistungen, das Erschließen neuer Regionen oder neuer Kundengruppen mit bereits

16 vorhandenen Kompetenzen. Oder es entstehen neue Kompetenzen, die in bestehenden Geschäften zum Wettbewerbsvorteil führen. Aufbaumaßnahmen sind dem Autor zu Folge ein grundlegendes Kriterium für nachhaltige Erneuerung (vgl. ebd.: 8f.).

Krüger (2014) zielt vor allem auf den Aufbau einer Beidhändigkeit eines Unternehmens ab. Die eine Hand soll das Tagesgeschäft erfolgreich weiterführen und dadurch das Unternehmen auf bestehenden Märkten behaupten lassen (Advantage Seeking). Die andere Hand soll dafür sorgen, dass neue Geschäfte sich zu bestehenden ergänzen oder diese ablösen (Opportunity Seeking). Dabei spielt auch der „schöpferische Unternehmer (Entrepreneur)“ (Krüger 2014: 10) eine wesentliche Rolle, worauf später noch in Bezug auf die Generation Y genauer eingegangen wird. Ausgangspunkt für jeden Veränderungsprozess ist das Wandlungsvorhaben. Abbildung 5 soll einen Überblick über die Diversität von Wandlungsprogrammen geben.

Abbildung 5: Übersicht Wandlungsvorhaben (Krüger 2014: 11)

Die weiß unterlegten Felder stellen die Veränderungsprozesse des Tagesgeschäftes dar, während die grau unterlegten Felder als (Teil-) Phänomene der strategischen Erneuerung behandelt werden. Um Klarheit über die hier verwendeten Begriffe zu schaffen, werden einige Begriffe im Sinne des fünf Phasen Modells kurz erläutert: Unter Kostensenkungsprogramm sind zwar jene Maßnahmen zur Ressourceneinsparung gemeint,

17 jedoch „ohne dabei die Wertschöpfungskette selbst zu verändern“ (Krüger 2014: 11). Die Reorganisation beschreibt eine Verbesserung von Markt- und Kundenorientierung sowie eine Verbesserung der Führbarkeit von unterstellten Organisationseinheiten. Die Restrukturierung versteht sich als Maßnahme, die oft ergriffen wird, wenn Reorganisation und Kostensenkung nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen. Standorte und Wertketten werden dann genauer analysiert. Im Wesentlichen kann gesagt werden, dass ein Unternehmen immer ein Wechselspiel zwischen Advantage Seeking und Opportunity Sekking im Unternehmensentwicklungsprozess bedarf. Das heißt, Erfolgskonzepte müssen immer wieder neu erfunden oder aufgegeben werden, um andersartigen Erfolgspotenzialen eine Chance auf Wirksamkeit einzuräumen (vgl. Krüger 2014: 11ff.).

In Bezug auf den Titel der vorliegenden Arbeit könnte hier ein Vorteil von projektfinanzierten Organisationen liegen. Durch das ständige Einreichen neuer Projekte, um das Weiterbestehen durch eine erneute Finanzierungszusage zu sichern, resultiert daraus automatisch eine Transformation von Advantage und Opportunity Seeking. Denn während das Tagesgeschäft aufrechterhalten werden muss, müssen gleichzeitig neue Ideen produziert und eingereicht werden, um das Wegbrechen von Projekten zu verhindern.

Dem Modell nach Krüger (2014) folgend, liegen einer Veränderung drei grundsätzliche Koordinaten zugrunde: Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. Krüger stellt diese drei Koordinaten unter den Obergriff des 3W- Modells. Im folgenden Abschnitt soll ein Überblick über diese Koordinaten und deren begriffliche Bestimmung gegeben werden (vgl. Krüger 2014: 14-23).

3.2.1. Koordinaten des Wandels

Veränderung kann nur gelingen, wenn der Wandlungsbedarf erkannt und bewältigt wird.

„Den Ausgangspunkt eines Wandlungsprozesses bildet der Wandlungsbedarf. Darunter ist das Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderung des Unternehmens […] zu verstehen“

(Krüger 2014: 14). Dazu tragen Einflussfaktoren wie die unterschiedlichen Interessenslagen oder Machtpositionen von Stakeholdern ebenso bei, wie der Markt selbst.

Interne (z.B. Kostensenkung, Wachstumsinitiative, etc.) und externe Treiber (z.B.

Marktveränderung, neue Technologien, etc.), wie auch Wandlungskontexte von allgemeinen Trends (z.B. fluide Organisationen, Wissensgesellschaft, etc.) bestimmen den Wandlungsbedarf. Auch Bewegungen, wie New Balance oder die Generation Y, sind Faktoren die einen Wandlungsbedarf auslösen können. Zusammenfassend können externe Gründe wie Flexibilität, Mobilität, Wertunterschiede der Generationen und besondere Erwartungen an das Unternehmen als Ausgangspunkt für Wandlungsbedarf gesehen

18 werden (vgl. ebd.: 14ff.). Auch interne Gründe spielen häufig eine Rolle. Zu hohe Kosten, fehlende Alleinstellungsmerkmale, zu starre Strukturen oder eine falsch gelebte Unternehmenskultur sind Gründe für die Notwendigkeit einer Veränderung (vgl. ebd.: 18).

„Ein Schlüssel zu erfolgreichem Wandel ist die Wandlungsbereitschaft der am Wandel beteiligten […] Personen. […]. Eine situationsunabhängige Bereitschaft zur Veränderung kann zwar durch entsprechende Regeln und Normen in Unternehmensleitbildern verankert werden. Entscheidend ist aber die gelebte Unternehmenskultur“ (Krüger 2014: 19).

Krüger (2014) unterscheidet zwei Dimensionen von Wandlungsbereitschaft. Einerseits die situationsunabhängige Wandlungsbereitschaft, welche durch Anreizsysteme, dem Veränderungswillen der MitarbeiterInnen, wie auch durch deren Neugierde geprägt ist.

Andererseits die situationsabhängige Wandlungsbereitschaft, die erst dann eintritt, wenn die Beteiligten den Wandlungsbedarf und die Ziele kennen, positiv bewerten und die Erreichung dieser für wahrscheinlich halten (vgl. ebd.: 19).

Als dritte Koordinate sieht Krüger der Autor die Wandlungsfähigkeit. Sie „bezeichnet die auf geeigneten Befähigern beruhende Möglichkeit […] Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen“ (Krüger 2014: 20). Zu den Befähigern zählen sowohl das Wissen und Können der Beteiligten, wie auch Strategie, Technik und Kultur (vgl. ebd.: 20).

Zusammengefasst bedürfen Unternehmen für jegliche Veränderung, welche nicht den Basisfähigkeiten zugeschrieben werden kann, sogenannte dynamic capabilities. Damit ist die Fähigkeit gemeint, Veränderung als Routine zu begreifen. Bezugnehmend auf das 3W- Modell kann Wandlungsfähigkeit mit den dynamic capabilities gleichgesetzt werden. Die Fähigkeit der strategischen Erneuerung stellt einen Teilbereich der dynamic capabilities dar (vgl. ebd.: 21). Sie beziehen sich auf die Ressourcen eines Unternehmens. Dazu zählen Ressourcentransfer, Ressourcenverbesserung, externe Ressourcennutzung, Austausch und Abbau von Ressourcen sowie das Erkennen von Ressourcen und deren Einsatzmöglichkeit (vgl. Eisenhard, Martin 2000; ergänzt von Danneels 2010 um die Einsatzmöglichkeit von Ressourcen, zit. n. Krüger 2014: 22).

Somit ist schlusszufolgern, dass diese drei Koordinaten die Basis für die Beidhändigkeit eines Unternehmens darstellen. Sie bildet für Krüger (2014) die Substanz für die Durchführung einer nachhaltigen strategischen Erneuerung. Diese Fähigkeit eines Unternehmens nennt er Excellence in Change. Ziel ist es das Tagesgeschäft effizient zu betreiben und gleichzeitig eine strategische Weiterentwicklung anzustreben. Die drei Wandlungskoordinaten Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit

19 bilden die Grundlage für den Veränderungsprozess. Dabei werden zusätzlich neun Elemente des Wandels unterschieden, worauf im nächsten Kapitel genau eingegangen wird, jedoch nur unter Berücksichtigung jener Elemente, die für den Prozess in NPOs relevant erscheinen (vgl. ebd.: 30).

3.2.2. Prozessmodell

Die größte Herausforderung am Beginn eines Veränderungsprozesses stellt für ein Unternehmen die politische, rationale und emotionale Dimension dar. Auf politscher Ebene muss darauf geachtet werden, dass maßgebende AkteurInnen vom Veränderungsvorhaben überzeugt sind und dieses dementsprechend unterstützen. Alle Beteiligten, vor allem im Führungskreis, entscheiden mit ihrer Einflussmöglichkeit über eine Entwicklung oder Stagnation des Prozesses mit, deshalb geht Krüger zufolge bei strategischen Veränderungen nicht selten ein Austausch der Führungspersönlichkeiten mit einher (vgl. Krüger 2014a: 38).

Die Ausgangslage eines Veränderungsprozesses sind die zu lösenden Sachprobleme, welche als rationale Dimension zusammengefasst werden.

Von den Sachproblemen abhängig, beziehungsweise davon beeinflusst, wird die emotionale Dimension der MitarbeiterInnen. Wie bereits weiter oben erwähnt, muss ihrerseits eine Wandlungsbereitschaft vorhanden sein, um einen erfolgreichen Wandel implementieren zu können. Emotionen stehen in Managementebenen nur selten im Vordergrund. Dies begründet die oft untergeordnete Rolle dieser Dimension. Dennoch sehen sowohl Krüger (2014), wie auch Kotter (2016), ebenfalls Entwickler eines Konzeptes zum Veränderungsprozess, die emotionale Ebene als die Wichtigste. „Die rein intellektuelle Aufgabe […] ist schwierig genug […]. Noch härter ist der emotionale Teil der Aufgabe […]“ (Kotter John P. 2016: 75).

Um dieser Wichtigkeit Nachdruck zu verleihen, veranschaulicht Krüger (2014) den Verlauf von Emotionen in einem Diagramm. MitarbeiterInnen durchlaufen die Phasen der Konzipierung (Vorahnung), Mobilisierung (Konfrontation), Umsetzung und Verarbeitung.

Negative Emotionen äußern sich in der Einstellungsakzeptanz (mangelnde innere Bereitschaft) oder in der Verhaltensakzeptanz (Widerstände). Überwunden werden können diese Barrieren ausschließlich mit Kommunikation (vgl. Krüger 2014a: 36f.). Als Lösungsansatz sieht der Autor ein Gesamtkonzept vor, das sowohl ein Sachkonzept wie auch ein Akzeptanzkonzept enthält (vgl. ebd.: 39).

20 Hat ein Unternehmen sich mit den Problemdimensionen auseinandergesetzt und konnte ein adäquates Konzept entwickelt werden, kann der eigentliche Transformationsprozess starten.

Auf dem zugrunde liegenden drei Phasen Modell nach Kurt Lewin (1963), präsentierte Krüger im Jahr 2000 die erste Version seines fünf Phasen Modells des Veränderungsprozesses. In der folgenden Abbildung soll das Modell komprimiert dargestellt werden.

Im ersten Schritt der Initialisierung, geht es vor allem auf Führungsebene darum, den Veränderungsbedarf zu erkennen und eine Vision zu entwickeln. Ebenso müssen die politischen Dimensionen zu diesem Zeitpunkt schon mit bedacht werden. Ziel dieser ersten Phase ist der Zusammenschluss aller Träger des Wandels zu einer Wandlungskoalition.

Zudem müssen die innerbetrieblichen Spannungsfelder diagnostiziert werden, die in weiterer Folge zum Anstoß des Wandlungsprozesses führen (vgl. ebd.: 40f.).

Der zweite und scheinbar aufwendigste Schritt ist die Konzipierung. Darin ist das Wandlungsziel festzulegen und ein Maßnahmenprogramm zu erstellen. Für die angestrebte Zielsetzung müssen jene Rahmenbedingungen festgelegt werden, die sich gleichzeitig als die Grenzen der Veränderung verstehen. Zudem ist die Einkalkulierung von Widerstand sinnvoll, damit später keine Verzögerungen aufgrund dessen entstehen. Wenn von diesem Szenario ausgegangen wird, sollte die Unternehmensspitze in dieser Phase auf gezielte Desinformation, statt auf umfassende Aufklärung setzen. Das Maßnahmenprogramm stellt die sachliche, räumliche und zeitliche Reihenfolge des Vorgehens dar. Ziel ist es, die Zeitpunkte und Formen von Abbau, Aufbau oder Umbau festzuhalten (vgl. ebd.: 42-45).

Abbildung 6: Wandlungsprozess (Krüger 2014a: 40)

21 Es wird angenommen, dass es sich bei der Konzipierung um die größte Diskrepanz im Veränderungsprozess zwischen einem wirtschaftlichen Unternehmen und einer projektfinanzierten NPO handelt. Das beschriebene Modell geht von einem Wirtschaftsunternehmen aus, welches Stabilität und Kontinuität aufweist. Diese Eigenschaften fehlen bei projektfinanzierten Organisationen. Vor diesem Hintergrund scheint es eine Herausforderung zu sein, ein Gesamtkonzept eines Veränderungsprozessen in projektfinanzierten Organisationen zu erstellen. Risikofaktoren einer projektfinanzierten Organisation, wie beispielsweise Förderabsagen, können eine Veränderung mit dem Ziel des Abbaus zur Folge haben, was demnach bei der Gesamtkonzepterstellung im Vorfeld mit einer gewissen Gewichtung beachtet werden müsste.

Der dritte Schritt, die Mobilisierung, zielt vorrangig auf die Wandlungsbereitschaft ab.

Mobilisierung kann Ausmaße von Kommunikation, über bereits fixierte und genehmigte Konzepte bis hin zu einer weitreichenden Partizipation annehmen. Vor allem die Kommunikation stellt ein probates Instrument zur Förderung der Wandlungsbereitschaft dar und ist somit kennzeichnend für diese Phase. Aufgrund dessen wird ein ausgeprägtes Know-how über die Anwendung aller Kommunikationskanäle und Kommunikationsplattformen verlangt. Kommunikation kann aber auch über Instrumente, wie beispielsweise dem symbolischen Management, stattfinden. Dazu zählen unter anderem personelle Konsequenzen als Folge personifizierter Misserfolge oder das personelle Besetzen des Wandlungsprojektes (vgl. ebd.: 46). Zudem müssen seitens des Managements adäquate Wandlungsbedingungen geschaffen werden. Darunter versteht Krüger das Festlegen von Prioritäten und das Schaffen von Anreizsystemen sowie die Aufgabenzuweisung und die Übertragung von Kompetenzen (vgl. ebd.: 47).

Nach der Konzipierung folgt der wesentlichste Teil eines Veränderungsprozesses, die Umsetzung. Da nicht alle Sachprobleme gleichzeitig und mit derselben Gewichtung umgesetzt werden können, müssen Prioritäten vorab im Gesamtkonzept festgelegt werden.

Diese Prioritäten folgen Kriterien wie der sachlichen Abhängigkeit, der Dringlichkeit oder den nicht unwichtigen, kurzfristigen Erfolgen (Quick Wins). Mit diesen Quick Wins können die Wandlungsbereitschaft und das Vertrauen der MitarbeiterInnen maßgeblich bestärkt werden. Folgeprojekte, wie die Fortschrittskontrolle und die Anwendung der Erfahrung aus Pilotprojekten auf alle Bereiche sind Aufgabe der Programmleitung (vgl.

ebd.: 48f.).

Ein anderes Beispiel für ein Folgeprojekt ist das korrigierende Eingreifen in den Prozess sofern es zu markanten, nicht vorhergesehenen Abweichungen kommt (vgl. ebd.: 49).

22 Entgegen dem ersten entwickelten Veränderungsmodellen nach Kurt Lewin (1963) ist nach der Phase der Umsetzung der Prozess nicht abgeschlossen. Krüger (2014) erweitert sein Prozessmodell um die Phase der Verstetigung, die kontinuierliche Weiterentwicklung. Ziel ist es, dass ein Unternehmen nicht mehr in die Situation einer Stagnation gerät und bei neuerlichen Transformationsprozessen die Auswirkungen deutlich geringer sind. Das kann nur mit der verankerten Wandlungsbereitschaft aller Beteiligten und Wandlungsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet werden (vgl. ebd.: 51).

Über all den oben genannten Entscheidungen, gibt es noch sogenannte übergreifende Entscheidungen, die als Querschnittsthemen verstanden werden. Dazu zählen Entscheidungen über proaktives oder reaktives Vorgehen, die Projektdauer und Implementierungsform. Je nach Unternehmenssituation ist zu entscheiden, ob eine starke Marktposition, Wettbewerbsvorteile, Kosten- und Erlösvorteile oder Markteintrittsbarrieren gegenüber konkurrierenden MitbewerberInnen erreicht werden wollen. Dazu bedarf es ein proaktives Vorgehen. Divergierend dazu, ist ein reaktives Vorgehen zu wählen, wenn das Unternehmen bereits gemachte Erfahrungen anderer nutzen möchte oder die Kosten für Entwicklung und Wandel möglichst gering gehalten werden sollen (vgl. ebd.: 52f.). Auch die Zeitdauer ist von der jeweiligen Situation abhängig. Ein Wechsel der Strategie benötigt mehr Zeit als ein Sanierungsfall. Bei längerer Projektdauer warnt Krüger (2014) vor der Weiterentwicklung der Umwelt, welche nie in den Hintergrund gestellt werden darf. Da der Prozesserfolg maßgeblich von der Bereitschaft zur Mitwirkung der MitarbeiterInnen abhängig ist, widmet Krüger diesem Implementierungsproblem eine eigene Phase im Prozessmodell. „Die Implementierung umschließt alle Aufgaben […], die sicherstellen sollen, dass die angestrebten Ziele […]

erreicht oder übertroffen werden, gleichgültig zu welchem Zeitpunkt oder in welcher Phase des Prozesses entsprechende Aktivitäten erfolgen“ (Krüger 2014a: 55). Im Hinblick auf das fünf Phasen Modell bedeutet Implementierung den erfolgreichen Aufbau von Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. Implementierung kann zwei Richtungen annehmen: Top down oder Bottom up. Charakteristisch für eine Top down Implementierung ist die Erreichung schneller Ergebnisse. Hintergründe eines dieses Vorgehens können eine Geheimhaltung des bevorstehenden Prozesses sein (beispielsweise bei Firmenübernahmen), eine überraschende Krisensituation oder ein zu großer Handlungsdruck sein. Zudem ist eine absichtliche und geplante Veränderung charakteristisch für diese Verlaufsrichtung. Anders und seltener der Fall ist eine Bottom up Implementierung. Dabei können vom Management nicht gesehene Wege einer

23 strategischen Erneuerung aus der Basis heraus entstehen. Ziel ist es entrepreneurhaftes Denken und Handeln im Unternehmen zu fördern. Jedoch besteht die Gefahr, dass sich Wandlungsvorhaben bei dieser Verlaufsrichtung gegenseitig blockieren. Als Ideallösung sieht Krüger (2014) eine Kombination aus beiden Richtungen vor.

„Mit der Kombination […] kann versucht werden, ein möglichst optimales Wirkungsprofil zu erzielen: Strategische Initiativen und Ziele als abwärts gerichtete Rahmenvorgaben, konkrete Projekte zur Umsetzung als aufwärtsgerichtete Veränderungsbeiträge“ (Krüger 2014a: 59).

Interessant für die spätere Auswertung erscheint hier die Aussage, dass „die Vorgehensweise verallgemeinerbar ist, also völlig unabhängig vom gewählten Inhalt in Frage kommt“ (Krüger 2014a: 58). Das würde bedeuten, dass dieses System der Implementierung gleichermaßen auf NPOs umzulegen ginge.

Ein Veränderungsprozess zeichnet sich aber nicht nur durch die oben beschrieben fünf Phasen aus. Auch die gesamte Umwelt eines Unternehmens muss sowohl analysiert wie auch in den Prozess mit eingebunden werden (vgl. ebd.: 60). Wie und auf welchen Ebenen das eine wichtige Rolle spielt, wird im nächsten Kapitel erläutert.

3.2.3. Komponenten des Wandels

Die folgenden Komponenten stellen die zu bewältigenden Aufgaben der Verantwortlichen eines Transformationsprozesses dar (vgl. Rimbach Maximilian 2014: 24).

3.2.3.1. Strategie

Die Strategie ist namensgebend für die meisten Veränderungsprozesse. Maximilian Rimbach (2014) widmet sich den zwei großen Ansätzen, welche im strategischen Management unterschieden werden: Dem marktorientieren und dem ressourcenorientieren Ansatz. Ersterer strebt das Wachstum neuer Geschäfte durch den Cashflow Überschuss der bereits vorhandenen Geschäfte an. Die Wettbewerbsvorteile werden durch eine veränderte Position des Leistungsangebots im Wettbewerbsfeld erzielt (vgl. Rimbach 2014: 64). Ein anderer Ansatz bezieht sich auf die Ressourcenorientierung. Die Kompetenzen stellen die Schwächen und Stärken eines Unternehmens dar und sind sogleich die Erfolgspotenziale.

Dieser Ansatz ist aufgrund seiner Ausrichtung hin zu bestehenden Geschäften dem Advantage Seeking zuzuordnen (vgl. ebd.: 65). Generell kann von der Einschätzung ausgegangen werden, dass die Tendenz, in Bezug auf den Veränderungsprozess einer NPO, Richtung Advantage Seeking geht. NPOs müssen die Marktposition verändern oder

24 zumindest beibehalten, allerdings nicht vor dem Hintergrund sich auf neue Geschäfte zu konzentrieren. Mit welchen Maßnahmen dieses Vorhaben gelingt, soll im Folgenden dargestellt werden.

Abbildung 7: Optionen der strategischen Erneuerung (Rimbach 2014: 66)

Um auf die Grafik näher eingehen zu können, muss zuerst erläutert werden, wie die Stellung eines Unternehmens am Markt bewertet werden kann. Rimbach (2014) schlägt dazu Unternehmensdiagnosen, wie beispielweise die SWOT-Analyse oder Konkurrenzanalyse, als gängige Verfahren zur Beurteilung der Stärke eines Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb vor. Je nachdem, welches Ergebnis eine Unternehmensanalyse liefert, kann darauf mit drei unterschiedlichen Optionen reagiert werden:

Die Stoßrichtung des Abbaus kann gewählt werden, wenn die Unternehmensanalyse eine Misserfolgsstellung feststellt, mit einer schwachen Position und schwachen Potenzialen des Unternehmens. Ein Lösungsanasatz ist die vollständige Aufgabe dieser Potenziale (Verkauf). Stellt das Ergebnis eine schlechte Position trotz guter Potenziale dar (Positionsdefizit), ist ein Rückzug aus diesem Geschäft, allerdings unter Beibehaltung und Nutzung der Potenziale in anderen Bereichen, anzuraten. Zeigt das Unternehmen sich in einer guten Position, kann aber nur auf schwache Potenziale zurückgreifen

25 (Potenziallücke), sollten die Potenzialschwächen unter Beibehaltung der Position abgebaut werden (vgl. Rimbach 2014: 66f.).

Im Falle eines geplanten Umbaus wird „die Erfolgsstellung des Unternehmens erhalten, verteidigt oder zurückerobert“ (Rimbach 2014: 67). Dazu werden die Positionen und Potenziale lediglich umgruppiert oder erneuert.

Im Falle eines Potenzialdefizites kann durch das Transferieren vorhandener Potenziale das Defizit abgebaut werden, was eine Verbesserung der Kernprodukte und somit womöglich den Aufbau neuer Geschäfte als Folge hat. Bei einer Potenziallücke müssen neue Kompetenzen entwickelt werden, um die Position zu halten. Als Folge aller Optionen ergibt sich für das Unternehmen immer eine Neuheit, manchmal überdies eine Marktneuheit (vgl. ebd.: 67f.).

Rimbach (2014) stellt mit diesen Optionen der strategischen Erneuerung eine Orientierung für Unternehmen und deren Stoßrichtung im Veränderungsprozess dar. Voraussetzung ist eine Unternehmensdiagnose, die die Stellung des Unternehmens am Markt aufzeigt, um daraus einen Abbau, Umbau oder Aufbau mit den in diesem Kapitel erläuterten Optionen abzuleiten (vgl. ebd.: 63).

Wie bereits erwähnt, kann ein noch so gut vorbereiteter Veränderungsprozess in jeder Phase zum Misserfolg führen, wenn die MitarbeiterInnen nicht für eine Kooperation hochgestimmt werden können.

Was im Hinblick auf MitarbeiterInnen als Zielgruppe von Veränderung zu beachten ist, wird im nächsten Kapitel erläutert.

3.2.3.2. MitarbeiterInnen

Wie bereits in oben genannten Komponenten, die nicht direkt auf die MitarbeiterInnen bezogen waren, durchwegs zu sehen ist, wird die Belegschaft eines Unternehmens maßgeblich für den Erfolg eines Veränderungsprozesses verantwortlich gemacht. Im Folgenden wird von einer Top down Implementierung ausgegangen, da dies der häufigste Fall in Unternehmen ist. Nur selten werden Wandlungsbedarfe von MitarbeiterInnen erkannt und initiiert. Die Antwort auf die Frage, wie der Wandlungsprozess größtmögliche Akzeptanz unter den MitarbeiterInnen findet, beantwortet Stahl (2014) schlichtweg mit der Anreiz-Beitrag-Theorie, deren Maßnahmen auf die unterschiedlichen Typen von Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz angepasst werden müssen (vgl. Stahl 2014: 151).

Als Einstellungsakzeptanz wird jene positive Einstellung zur Veränderung bezeichnet, die aus früheren, durchgeführten Wandlungskonzepten, also Veränderungen, hervorgeht. Für das Management bedeutet das, dass mit weniger Widerstand gerechnet werden kann, wenn

26 altbewährte Systeme im Wandlungsprozess angewandt werden. Gleichermaßen bedeutet eine positive Einstellungsakzeptanz aber auch, dass MitarbeiterInnen an diesen altbewährten Systemen festhalten und dies zu einer ablehnenden Haltung gegenüber Veränderung führen kann. Das Gegenstück zur Einstellungsakzeptanz ist die Verhaltensakzeptanz. Sie verläuft überwiegend unbewusst. Folgende Abbildung soll einen Überblick über die unterschiedlichen Typen von Einstellungen geben:

Abbildung 8. : Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz (Juliane Stahl 2014: 152)

Die PromotorInnen sind jene Beteiligten und Betroffenen, die den Wandel aktiv und mit einer grundlegenden positiven Einstellung fördern. Das Pendant dazu bilden die OpponentInnen, welche negativ gegenüber Veränderung eingestellt sind. Nicht selten beruht eine negative Einstellung auf den Gedanken, dass möglicherweise durch den Wandlungsprozess der Arbeitsplatz gefährdet ist.

Eine Art Mischform stellen die verdeckten OpponentInnen und die potentiellen PromotorInnen dar. Erstere haben eine positive Verhaltensakzeptanz und lassen sich zum Mitwirken motivieren, in ihrer Einstellung aber weisen sie ein hohes Sicherheitsbedürfnis auf, welches sie durch einen Wandlungsprozess gefährdet sehen. MitarbeiterInnen, die den potentiellen PromotorInnen zuzuteilen sind, zeigen trotz positiver Grundeinstellung ein passives Verhalten und bremsen dadurch womöglich den Wandlungsprozess (vgl. ebd.:

152f.). Um den Lösungsansatz der Anreiz-Beitrag-Theorie nochmals aufzugreifen, kann sie als Orientierungsmodell gesehen werden. Die Theorie geht davon aus, dass

27 MitarbeiterInnen ihr Verhalten nach jenem Verhältnis ausrichten, in welchem ihr Beitrag (Leistung) zu den Anreizen (Entlohnung, Anerkennung) des Unternehmens steht. Das heißt ein/e OpponentIn, dessen Arbeitsplatz auf dem Spiel steht, wird sich nicht mit einer hohen Ausgleichszahlung zum Mitwirken motivieren lassen. Eher wäre seine/ihre Einstellung durch den Anreiz einer neuen Aufgabenzuteilung an einer anderen Stelle im Unternehmen zu ändern (vgl. ebd.: 159). Aus Sicht der Anreiz-Beitrag-Theorie kann ein Wandlungsprozess nur dann gelingen, wenn alle Beteiligten vom Nutzen dessen überzeugt sind und „das Vorhaben mit ihren Beiträgen unterstützen“ (Stahl 2014: 159).

3.2.3.3. Projekt und Programmmanagement

Um die MitarbeiterInnen vom Nutzen und Ziel der Veränderung überzeugen zu können, muss dies in einer Ebene darüber und in einem Schritt zuvor geplant und festgelegt werden. Unternehmen, die eine strategische Erneuerung über Advantage Seeking vorhaben, also das bestehende Kerngeschäft umstrukturieren möchten, entwickeln ein Programmmanagement. Aufgabe dieses Management ist die Planung und Festlegung der Aufgaben sowie die Aufgabenübertragung auf einzelne Bereiche im Unternehmen und die Regelung der Unterstellungsverhältnisse. Das Management muss ein ablauforganisatorisches Programm erstellen, welches mit der Primärorganisation in ständiger Abstimmung steht. Um die Aufgaben verteilen zu können, müssen Projekte (technisch, personell, finanziell, et cetera) festgelegt werden, denen die Aufgaben zugeteilt werden können (vgl. Brehm Carsten R., Hackmann Sven 2014: 165).

„Programmmanagement ist eine Führungskonzeption, die gestaltende Planung, übergreifende Organisation, Steuerung und Kontrolle einer Gesamtheit abgestimmter, zusammenhängender Projekte umfasst, die einem gemeinsamen Ziel dienen“ (Brehm, Hackmann 2014: 166).

Die Aufgaben des Projektmanagements sind in nachfolgender Grafik, in Anlehnung an das fünf Phasen Modell nach Krüger, zusammengefasst dargestellt: