Gegenüberstellung der Modelle

Die nachstehende Grafik soll zur Veranschaulichung der Theorie und zum einfacheren Verständnis der Gegenüberstellung dienen. Die darauf folgende Analyse basiert auf den Modellen von Lewin (1963), Krüger (2014), Kotter (2016) sowie Doppler und Lauterburg (2002), wobei hier anzumerken ist, dass bei der Zusammenfassung der Inhalte zum Teil

44 interpretativ vorgegangen wurde, da die Begrifflichkeiten sich in den einzelnen Modellen unterscheiden.

Die Modelle werden miteinander in Verbindung gesetzt, wenn sie dieselbe Problemdomäne behandeln, sodass die Inhalte auf ihre Deckungsgleichheit hin überprüft werden können.

Abbildung 11: Gegenüberstellung (vgl. Kotter 2016: 18; Krüger 2014a: 40; Braun 2011: 149)

45 Die Abbildung zeigt in den grün hinterlegten Feldern das jeweilige Modell des Veränderungsprozesses. Vertikal ausgerichtet werden die Ereignisfelder dargestellt. Sie beinhalten die Begrifflichkeiten der AutorInnen für die jeweiligen Prozessschritte. Die braun hinterlegten Felder indizieren jene Prozessvorgänge in den unterschiedlichen Modellen, welche dasselbe Ziel verfolgen. Von den insgesamt 24 dargestellten Maßnahmenfeldern innerhalb eines Veränderungsprozesses konnten lediglich zwei Felder keinem, in allen Modellen vorkommenden, Prozessschritt zugeordnet werden.

Es ist festzustellen, dass der Großteil der Schritte eines Veränderungsprozesses modellübergreifend ähnlich verläuft. Welche konkreten Maßnahmen miteinander vergleichbar sind, wird in den folgenden dargestellten Kategorien beschrieben. Diese Kategorien sollen später in modifizierten Varianten in der Beantwortung der Forschungsfrage (Kapitel 6) wieder aufgegriffen werden, um einen Bezug der Forschungsergebnisse zu den theoretischen Modellen des Veränderungsprozesses herzustellen.

Es ist, aufgrund des bereits in diese Kategoriebildung mit einbezogenen Praxismodells von Doppler und Lauterburg (2002), davon auszugehen, dass Veränderungsprozesse in NPOs primär in Anlehnung an die theoretischen Modelle verlaufen. Allerdings ist hinsichtlich der spezifischen Finanzierungsform mit zusätzlichen Herausforderungen zu rechnen, welche in projektfinanzierten Organisationen unbedingt in den Prozess mit einfließen müssen.

3.5.1. Wandlungsbedarfe eruieren

Damit eine Notwendigkeit für einen Veränderungsprozess festgestellt werden kann, müssen anhand von Analyseinstrumenten (SWOT – Analyse, Szenariotechnik, et cetera) sowohl die interne und externe Ist-Situation der Organisation, wie auch die Markt- und Wettbewerbsrealitäten geprüft werden (vgl. Krüger 2014a: 40; Kotter 2016: 18). Zudem können anhand der Analyse mögliche Spannungsfelder und deren Lösungsansätze schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt in den Prozess der Planung integriert werden. Krüger (2014) sieht diesen ersten Schritt der Veränderung als Aufgabe der Führungsebenen. Sie müssen im Besonderen „ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und Dringlichkeit des Wandels“ (Krüger 2014a: 40) kreieren. Damit auf Führungsebene eine angemessene Weitsichtigkeit und Reflexionsfähigkeit gewährleistet werden kann, muss die oft stark ausgeprägte Selbstgefälligkeit verabschiedet werden (vgl. Kotter 2016: 32).

46 3.5.2. Wandlungsmanagement

Die Autoren Doppler und Lauterburg (2002) berufen sich in ihrem Praxismodell immer wieder auf ein professionelles Management, wenn es um die erfolgreiche Durchführung eines Veränderungsprozesses geht. Aufgrund der Vielfalt an Herausforderung, die einem Unternehmen während einer Veränderung gegenüberstehen, bedarf es an einem gut ausgebildeten Personal mit ausreichenden Kompetenzen, damit die Schwierigkeiten überwunden werden können. Ziel eines Managements ist es vor allem die Beidhändigkeit des Unternehmens, wie sie auch Krüger benennt, aufrecht zu erhalten (vgl. Doppler, Lauterburg 2002: 37). Auch Kotter (2016: 48f.) bezieht sich aufgrund einer schnelleren Informationsverarbeitungsfähigkeit und der Möglichkeit einer schnelleren Implementierung auf das Aufbauen einer Führungskoalition, die den Wandel vorwärtstreibt. Anders als im Verständnis von Doppler und Lauterburg (2002), sieht Kotter zudem das Anstoßen des Veränderungsprozesses als Aufgabe der Führungskoalition (vgl.

Kotter 2016: 57).

3.5.3. Ziele entwickeln

Bevor der Veränderungsprozess den BasismitarbeiterInnen kommuniziert wird, müssen Management und Leadership eine genaue Zieldefinition generieren. Kotter (2016) geht davon aus, dass das Ziel eines Prozesses in der Vision geklärt wird und die Maßnahmen, welche es zur Zielerreichung bedarf, sich in der Strategie eines Unternehmens wiederfinden (vgl. ebd.: 59ff.). Im fünf Phasen Modell nach Krüger (2014) fallen die Entwicklung des Maßnahmenprogramms sowie die Festlegung der Ziele in die Phase der Konzipierung. Zudem legt Krüger in dieser Phase „die genaue sachliche, zeitliche und räumliche Reihenfolge des Vorgehens“ (Krüger 2014a: 43) fest. Doppler und Lauterburg (2002) bringen eine zusätzliche Anforderung an die Ziele ein: Sie müssen einen eindeutigen USP (Unique Selling Proposition) aufweisen, um das Unternehmen deutlich von anderen abgrenzen zu können (vgl. Doppler, Lauterburg 2002: 210).

Allen drei Modellen (Krüger (2014), Kotter (2016), Doppler und Lauterburg (2002)) gemeinsam ist das Qualitätsverständnis von Zielen. Sie müssen, um wirksam zu sein, zudem gut kommunizierbar, flexibel und strategisch umsetzbar sein.

Mit den bisher identifizierten Kategorien „Wandlungsbedarfe eruieren“,

„Wandlungsmanagement“ und „Ziele“ ist, um sich abschließend auf das Modell von Lewin zu beziehen, die Phase des „Unfreezings“ abgeschlossen.

47 3.5.4. Kommunikation

Kommunikation stellt während eines Wandlungsprozesses ein Instrument, eine Maßnahme, ein Ziel und eine Herausforderung gleichzeitig dar. Daher gilt sie als wichtigste Komponente im Veränderungsprozess. Zwar befassen sich nicht alle AutorInnen innerhalb einer eigenen Phase mit Kommunikation, dennoch charakterisieren alle beschriebenen Modelle, mit Ausnahme des drei Phasen Modells von Kurt Lewin (1963), Kommunikation in einer Genauigkeit, die diese Wichtigkeit zum Ausdruck bringt. Es ist davon auszugehen, dass mit erhöhter Qualität und Transparenz von Kommunikation, intern wie auch extern betrachtet, das Risiko eines frühzeitigen Abbruchs des Veränderungsprozess oder das Hervorbringen von Widerständen deutlich geringer ist.

Krüger (2014) stellt seine Maßnahmen der Kommunikation in derselben Phase vor, in der er die Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft zu implementieren versucht. Er betrachtet die Bereitschaft und Fähigkeit der MitarbeiterInnen wie auch des Unternehmens als Konsequenz von gelungener Kommunikation (vgl. Krüger 2014a: 46f.). Dahingegen widmet sich Kotter (2016) der Kommunikation in einer gesamten Phase seines Modells.

Im Besonderen soll in dieser Phase der Dialog zu den MitarbeiterInnen stattfinden. Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis des Veränderungsvorhabens zu entwickeln (Kotter 2016:

73). Als Herausforderung tritt Kommunikation dann auf, wenn sich die Frage nach angemessener Transparenz stellt, denn hier wirkt stark der Faktor der Emotionen hinein.

Die Vision hängt Kotter (2016) zufolge unmittelbar mit dem Erfolg von Veränderung zusammen. Daraus resultierend kann eine Vision nur erfolgsfördernd sein, wenn sie ihr Ziel als Konsequenz von Kommunikation erreicht. Folgende Abbildung veranschaulicht misslungene Kommunikation bezogen auf den Veränderungsprozess:

48

Abbildung 12: Misslungene Kommunikation (Kotter 2016: 76)

Auch im Modell von Doppler und Lauterburg (2002) spielt Kommunikation eine wesentliche Rolle. Die praktische Umsetzung eines Vorhabens hängt den Autoren zufolge vom Dialog ab (vgl. Doppler, Lauterburg 2002: 210). Sie setzen die gesamte Kommunikation mit der Dynamik und dem Tempo von externen Rahmenbedingungen in Verbindung. Dementsprechend bedarf es flexiblen und wenig hierarchischen Kommunikationswegen, welche wiederum eine Herausforderung für den Prozess darstellen (vgl. ebd.: 38f.).

3.5.5. MitarbeiterInnen

Im Rahmen der Literaturrecherche warf die Kategorie der MitarbeiterInnen und deren Einfluss auf das Gelingen eines Veränderungsprozesses die meisten Fragen auf. Die inkonsequente Beschäftigung mit diesem Thema lässt darauf schließen, dass es auf die Frage, wie mit MitarbeiterInnen konkret in der Situation der Veränderung umzugehen ist, keinen Konsens der AutorInnen gibt. Die Kategorie erscheint in Bezug auf die Ergebnisse der empirischen Forschung deshalb relevant, weil der Umgang mit MitarbeiterInnen in den Organisationen zweifellos divergent ist.

Die Modelle nach Krüger (2014), Kotter (2016) und Doppler (2002) erwähnen freilich im Laufe ihrer Darstellungen immer wieder die MitarbeiterInnen als maßgebenden Einflussfaktor, jedoch widmet sich nur Kotter in einer eigenen Phase dieser Angelegenheit.

Bezugnehmend auf Kotter, bedarf es einer Konvergenz von Systemen und Strukturen, wenn diese nicht mit der Vision und Strategie konvergieren. Das Gelingen dieser

49 Konvergenz kann mithin der Akzeptanz der MitarbeiterInnen gewährleistet werden.

Folglich muss die Akzeptanz honoriert werden, indem die Menschen, die für den Erfolg eines Veränderungsprozesses mit verantwortlich sind, ausgezeichnet und anerkannt werden. Damit ein Prozess abgeschlossen werden kann, ist es notwendig im Laufe der Durchführung die MitarbeiterInnen immer wieder neu zu motivieren und den Prozess somit wiederzubeleben (vgl. Kotter 2016: 18).

Konträr zu Kotters Perspektive nimmt Lewin (1963) eine rigorose Stellung dazu ein. Er geht davon aus, dass ohnehin mit Widerständen seitens der MitarbeiterInnen zu rechnen ist und bezieht daher Partizipation in sein Modell ausdrücklich nicht mit ein (vgl. Lewin 1963, zit. n. Greif, Runde, Seeberg 20014: 57).

3.5.6. Erfolge

Die Autoren Kotter und Krüger beziehen sich jeweils in ihren Modellen auf vergangene Erfolge (frühere Erfolge) des Unternehmens. Diese können eine Gefahr für den Veränderungsprozess darstellen. Kotter stützt sich dabei auf Erfahrungen mit Selbstgefälligkeit, im Besonderen von höheren Führungsebenen. Sie entsteht aufgrund früherer Erfolge und verhindert oftmals den Beginn eines Veränderungsprozesses (vgl.

Kotter 2016: 3f.). Dem fünf Phasen Modell folgend, erzeugen, aufgrund der kontinuierlichen Berufung auf Vergangenes, frühere Erfolge einen Widerstand auf MitarbeiterInnenebene, welcher keine Offenheit für neue Veränderung zulässt (vgl. Stahl 2014: 152). Zudem besteht eine Analogie hinsichtlich der Erreichung von kurzfristigen Erfolgen. Kotter (2016) und Krüger (2014) gehen davon aus, dass die sogenannten Quick Wins (vgl. Krüger 2014: 48) essentiell im Besonderen für die Motivation der MitarbeiterInnen ist. Im Modell nach Kotter wird für die Etablierung kurzfristiger Erfolge eine eigene Phase vorgesehen (vgl. Kotter 2016: 18).

3.5.7. Veränderungen nachhaltig verankern

Über diesen letzten Schritt im Veränderungsprozess besteht weitgehender Konsens in allen beschriebenen Modellen. Allein die Begrifflichkeiten der AutorInnen divergieren. Kotter (2016) nennt die Phase „Neue Ansätze in der Kultur verankern“, im fünf Phasen Modell nach Krüger (2014) ist sie unter „Verstetigung“ zu finden, Lewin (1963) tituliert sie mit

„Refreezing“ und Doppler (2002) beschreibt als Einziger der AutorInnen die Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur als integrierten Bestandteil des gesamten Prozesses, ohne dafür eine eigene Prozessphase vorzusehen (vgl. Doppler, Lauterburg 2002: 462).

50 In der Abschlussphase des Veränderungsprozesses wird im Besonderen darauf geachtet, die neuen Systeme, Strukturen und Abläufe dauerhaft in der Unternehmenskultur zu fixieren. Dies ist erst durch die Entstehung eines Automatismus und über eine längere Zeitspanne hinweg möglich. Daraus resultiert die Tatsache, dass ein Veränderungsprozess erst Monate nach der zuletzt gesetzten Erneuerungsmaßnahme als abgeschlossen gilt.

Mit der Gegenüberstellung der Kategorien konnte gezeigt werden, dass sich Modelle, die in ihrem Fundament an Kurt Lewins drei Stufen Modell angelehnt sind, bei den wesentlichen Schritten eines Veränderungsprozesses kaum unterscheiden. Die Verwendung divergenter Begrifflichkeiten und die Ausdehnung oder Einsparung einzelner Phasen stellen die größten Abweichungen dar. Auffallend ist, dass sich Kotter und Lewin auf die strikte Einhaltung der Reihenfolge der Phasen eines Veränderungsprozesses insistieren, um den Prozess erfolgreich abschließen zu können (vgl. Kotter 2016: 20).

Dahingegen stellt Krüger (2014: 40) die Beachtung der politischen, rationalen und emotionalen Problemdimension als erfolgsfördernd in den Fokus seines Phasenmodells.

Diese Erkenntnisse dienen bei der Beantwortung der Forschungsfrage als theoretische Grundlage.