Ein Praxismodell nach Doppler und Lauterburg

Mit ihrem Praxismodell stellen Doppler Klaus und Lauterburg Christoph die Anwendung theoretischer Instrumentarien und deren Effizienz in der Praxis vor.

3.4.1. Moderne Herausforderungen

Sammelpunkt und Schnittstelle aller Rahmenbedingungen für eine Veränderung ist Doppler und Lauterburg (2002) zufolge das Management eines Unternehmens. Dieses stößt in seiner Aufgabenvielfalt und Bereichskomplexität auf dreizehn Herausforderungen die es zu lösen gilt, um einen erfolgsversprechenden Veränderungsprozess in Gang zu setzen. Folgend wird nur auf die, für NPOs, relevantesten Herausforderungen genauer eingegangen.

Grundlegend gilt jede Veränderung als Herausforderung, dennoch benennen die Autoren die organisatorische Veränderung im Speziellen. Sie wird für alle Beteiligten relevant, wenn es um Verflachung von Hierarchie, Kostensenkungsprogramme oder Umgruppierung

41 von Aufgaben geht. Basis aller Dinge jedoch, stellt wie schon bei Krüger (2014) die Beidhändigkeit dar (vgl. Doppler Klaus, Lauterburg Christoph 2002: 37).

Als eine andere Schwierigkeit werden die hierarchischen Schranken in den Mittelpunkt gestellt. In immer dynamischeren Gesellschaften müssen Kommunikationswege durch die Reduzierung von Ebenen verkürzt werden. Das bedeutet allerdings eine erhöhte Komplexität bezüglich Koordination, Besprechungen, et cetera, immer vor dem Hintergrund des erhöhten Tempos. Als Hauptinstrument in Führungsebenen nennen Doppler und Lauterburg das Management by wandering around, das diese Komplexität, beziehungsweise die Fähigkeit zur Kommunikation, über mehrere Ebenen hinweg, darstellen soll (vgl. ebd.: 38f.).

Ebenso gewinnt das Bilden von Synergien für eine effizientere Gesamtleistung an Bedeutung. Das Zusammenspiel, sowohl auf MitarbeiterInnenebene, wie auch im Konzernverband zu fördern, gehört zum Kerngeschäft im Management. Damit einher geht das intakte soziale Umfeld eines Unternehmens, welches wiederum nur durch eine hohe Qualität der unternehmensinternen menschlichen Beziehungen gewährleistet werden kann.

Als Lösung und Herausforderung zugleich wird die Anhebung der Frauenquote im Unternehmen empfohlen. Grund dafür ist die Fähigkeit von Frauen einen unmittelbaren Zugang sowohl zu den eigenen, wie auch zu den Emotionen anderer zu haben. Damals, 2002, noch ein Vorschlag von Doppler und Lauterburg, heute eine gesetzliche Maßnahme (vgl. ebd.: 42). Bis Ende 2018 muss die Frauenquote von rund 30% in Aufsichtsräten und Großunternehmen erfüllt sein (vgl. Seebacher Lisa Marie, Wieser Christina 2018: 11).

Wie oben bereits erwähnt, ist es aufgrund der immer schneller werdenden Welt, für eine schnelle Informationsweitergabe notwendig, Kommunikationskanäle über Hierarchieebenen zu vereinfachen. Diese immer dynamischere Welt erfordert aber auch eine Anpassung der Arbeitsform und der Kommunikation. So muss einerseits die Bindung qualifizierter MitarbeiterInnen an das Unternehmen durch flexible Arbeitseinsatzmöglichkeiten (Jobsharing, Jobrotation, Homeoffice, et cetera) gewährleistet werden können, andererseits müssen Defizite in technischen Kontrollsystemen über Vertrauen in das Management kompensiert werden. Das heißt, das Management hat die Aufgabe eine möglichst breite Masse an Personen über seine Vertrauenswürdigkeit zu erreichen, um so die besten Voraussetzungen für eine breite Akzeptanz der Ideen zu haben (vgl. Doppler, Lauterburg 2002: 40-45).

Die schnelle Welt erfordert zudem eine gezielte, individuelle Förderung der MitarbeiterInnen und das Wissen um die Nicht-Planbarkeit der Zukunft. Um vor allem

42 Letzterem gerecht werden zu können, müssen Anpassungsfähigkeit und die Fokussierung auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens disponibel sein (vgl. ebd.: 41-45).

Die genannten Herausforderungen können wie folgt zusammengefasst werden: Es müssen Voraussetzungen für „schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt und sich rasch ändernden Aufgaben“ (Doppler, Lauterburg 2002: 53) geschaffen werden. Das Strukturkonzept eines modernen Unternehmens muss also Rahmenbedingungen für verkürzte Wege zum Markt wie auch zum/zur Kunden/Kundin, Flexibilität durch Verlagerung von Entscheidungskompetenzen, gesteigerte Leistung durch ein soziales Umfeld und Kostenersparnisse durch Vereinfachungen von Prozessen oder deren Reduktion schaffen (vgl. ebd.: 53f.).

Die Lösung zur Schaffung dieser Rahmenbedingungen sehen die Autoren in der Wandlung einer hierarchischen Organisation hin zu einer Netzwerkorganisation. Die wesentlichen Merkmale dieses Wandlungsprozesses sind die neuzugestaltenden Prozessketten. Das heißt, weg von einem Denken, welches jeden Prozess als eine in sich abgeschlossene Aufgabe sieht. Dazu ist ein hohes Maß an netzwerkartiger (funktions-, ressort-, betriebsübergreifend) Kommunikation und Kooperation notwendig (vgl. ebd.: 57).

3.4.2. Schlüsselfaktoren für den Erfolg

Folgend soll die Theorie von Wilfried Krüger (2014) mit Praxiserfahrungen von Doppler und Lauterburg (2002) unterlegt werden. Als wesentlicher Teil des Erfolgs wird das Denken in Prozessen gesehen. Da laufende Anpassungen an die unterschiedlichsten Rahmenbedingungen im heutigen Wirtschaftsunternehmen schon vorausgesetzt werden, ist mit einem Strukturdenken das Überleben eines Unternehmens gefährdet. In der Praxis allerdings ist oft ein starres Gerüst präsent. Seltener sind Organisationen vorzufinden, die sich nach dem Prinzip der Projektorganisation ausrichten oder überdies nach dem Prinzip der offenen Prozesse arbeiten. Fehleinschätzungen des Managements, Prozesse gezielt steuern zu können, beanspruchen einen enormen Energieaufwand und führen letztlich zum Scheitern eines Systems innerhalb der Organisation. Dynamische Systeme, welche durch Unkalkulierbarkeit gekennzeichnet sind, prägen die Wirtschaft. Nur durch Anpassungs- und Entwicklungsstrategien kann darauf gezielt reagiert werden. Ein Management muss die eigenen Systeme und somit den Bewegungsapparat des Unternehmens erforschen, schnellstmöglich an Geschehenes andocken können und Trends mit einem gewissen Restrisiko nachgehen (vgl. Doppler, Lauterburg 2002: 98ff.).

Zudem muss die Kommunikation auf eine, für eine Netzwerkorganisation angepasste, Struktur herunter gebrochen werden. In zu hierarchischen Strukturen werden die

43 Informationen zu spät oder gar nicht zur Kenntnis genommen. Daher ist eine interne Vernetzung Voraussetzung für prozessorientiertes Denken und zu einem gewissen Grad auch für eine Selbstregulation des Unternehmens (vgl. ebd.: 101).

Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Organisation von außen nach innen. Die Struktur muss sich an Bedürfnissen orientieren. Eine Dienstleistung oder ein Produkt entsteht immer auf Basis der vorhandenen Ressourcen und im Hinblick auf Markt- und Kundenorientierung (vgl. ebd.: 102f.). Um einen Blick dafür zu bekommen, welche Aspekte hinsichtlich eines strategischen Konzeptes wichtig und sinnvoll sind, stellen Doppler und Lauterburg (2002) einen Kriterienkatalog vor, anhand dessen ein gutes Konzept abgeleitet werden kann.

3.4.3. Empfehlung für ein strategisches Konzept

Zuerst muss eine klare Aussage darüber getroffen werden, welcher Weg als erfolgversprechendster für die Zukunft des Unternehmens unter Berücksichtigung aller Erfolgsfaktoren gilt. Externe Faktoren, die den Wandlungsprozess beeinflussen, müssen in einem nächsten Schritt erkannt und Lösungsansätze, für ein schnelles Reagieren darauf, generiert werden. Dazu ist es wichtig, die inneren Stärken und Schwächen des Unternehmens zu kennen. Ähnlich der Einflussfaktoren des Wandlungsbedarfs bei Krüger (2014) sind die Dimensionen Markt, Kundenbedürfnisse, Wettbewerb, technologische Entwicklungen sowie innere Potenziale und Defizite, Teile von den als ganzheitlich zu berücksichtigenden Faktoren für die Gestaltung eines strategischen Konzeptes (vgl.

Doppler, Lauterburg 2002: 209).

Die Ziele (was, für wen, unter welchen Voraussetzungen, in welcher Qualität, zu welchem Preis) sollen nicht nur im Konzept klar formuliert hervortreten, sondern auch als gut kommunizierbare und der Zielgruppe angepasste Botschaften verstanden werden. Zudem muss das Unternehmensprofil eine deutliche Abgrenzung zu den KonkurrentInnen aufweisen, der gesamte Fokus des Konzepts liegt auf der Umsetzung von Alleinstellungsmerkmalen (USPs). Das Keyword des gesamten Programms von Doppler und Lauterburg ist Dialog. Nur was in einem Dialog kommuniziert und verstanden wird, kann auch praktisch umgesetzt werden (vgl. ebd.: 210).