Das drei Stufen Modell nach Kurt Lewin

3. Theoretische Modelle

3.1. Das drei Stufen Modell nach Kurt Lewin

Im Folgenden soll kurz auf den Ursprung der heutigen Modelle zum Veränderungsmanagement eingegangen werden. Die Kürze der Darstellung des Modells liegt zum einen in der Simplizität begründet, zum anderen betrachtet das Modell einige sozialpsychologische Aspekte, die für diese Arbeit nicht relevant sind.

Die ersten historischen Wurzeln eines Konzeptes zur Organisationsentwicklung durch einen geplanten Wandel und die Idee der Durchführung dieses Wandels in Phasen gehen unter anderem auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin (1963) zurück. Er gilt als Pionier des klassischen Konzeptes von Veränderungsprozessen. Die Basis dafür stammt aus Erfahrungen eines Workshops im Jahr 1940, geleitet durch Lewin und seine Arbeitsgruppe, zur Verbesserung der Beziehung zwischen Rassen durch offene Kommunikation. Im Jahr 1960 entstanden dann die ersten Konzepte zur organisationalen Veränderung (vgl. Kurt Lewin 1963, zit. n. Greif Siegfried, Runde Bernd, Seeberg Ilka 2004: 55f.).

Abbildung 3: Drei Phasen Modell nach Kurt Lewin (Braun Tobias, Zeichenhardt Rainer 2001: 6)

Lewins drei Stufen Modell geht von einer ausgeglichenen Ausgangsituation zwischen Stabilität und Veränderung aus, die durch Strukturen und Gewohnheiten im Gleichgewicht gehalten werden.

Lewin (1963) zufolge müssen diese Strukturen und Gewohnheiten in der ersten Phase des Veränderungsprozesses aufgetaut (unfreezing) werden. Dadurch soll das Gesamtgerüst einer Organisation flexibler werden um danach die eigentlichen Veränderungsmaßnahmen zu implementieren (changing). Sobald die Veränderungen stabilisiert wurden, müssen sie wieder eingefroren (refreezing) werden, um nicht verloren zu gehen. Durch die Störung der Gewohnheiten geht Lewin (1963) im Vorfeld von Widerständen aus, die überwunden werden müssen. Als Instrument zur Widerstandsüberwindung können Personen als MotivatorIn eingesetzt werden, die dem Prozess gegenüber positiv gestimmt sind. Das Modell selbst sieht keine aktive Miteinbeziehung der MitarbeiterInnen in den Veränderungsprozess vor, stattdessen wird versucht die Verhaltensweisen der MitarbeiterInnen zu verändern. (vgl. ebd.: 57).

Lewins Modell ist bis heute ein allgemein gültiges, worauf sich viele nachfolgende Konzepte beziehen und welches bis heute gelehrt wird. In den 1970 Jahren fand sein Modell Eingang in die Veränderungspläne zahlreicher Organisationen in den USA und Europa (vgl. ebd.: 59).

13 3.2. Das fünf Phasen Modell nach Wilfried Krüger

Wilfried Krüger war Professor für Unternehmensführung und Personal an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Krüger war bekannt für seine Einstellung, dass es grundsätzlich nicht nur um das Kennen und Verstehen der unterschiedlichen Theorien zum Veränderungsmanagement geht, sondern vielmehr um den Anwendungsbezug dieser in der Praxis (vgl. Justus-Liebig-Universität Gießen). Das Modell nach Krüger beschreibt eine Vorgehensweise zur strategischen Neuausrichtung für Unternehmen in fünf Phasen:

Abbildung 4: Fünf Phasen des Prozessmodells (in Anlehnung an Krüger 2014: 40)

Für die Zielerreichung ist es von Bedeutung, diese Phasen und deren jeweiligen Schritte einzuhalten. Der Autor nimmt an, dass eine Veränderung der Aufgaben innerhalb einer Phase oder eine Missachtung der politischen, rationalen und emotionalen Problemdimension keinen Erfolg erzielen kann. Aktive Wandlungsprozesse, stellen vor allem in der Arbeitswelt 4.0. ein Dauerthema an den Unternehmensspitzen dar. Die Gesamtheit der Aufgaben, welche es während des Veränderungsprozesses zu bewältigen gilt, bezeichnet Krüger als Wandlungsmanagement. Synonym dazu verwendet er auch die Begriffe Transformationsmanagement und Management der Strategischen Erneuerung.

Nicht nur an der Unternehmensspitze sind solche Prozesse von besonderer Bedeutung.

Auch auf MitarbeiterInnenebene können sich Veränderungsprozesse in verschiedenen Formen wiederspiegeln. Das Modell verdeutlicht hier die Wichtigkeit von MitarbeiterInnenpartizipationen in Veränderungssituationen (vgl. Krüger Wilfried 2014:

1ff.).

„Aus Sicht der Führungskräfte sind ihre Aktivierung und Einbindung, ihre Motivation und Wandlungskompetenz wichtige Einflussfaktoren für den Wandlungserfolg“ (Krüger 2014:

3).

Ziel ist es einen Veränderungsprozess so gestalten zu können, dass eine Fusion der Perspektiven sowohl von strategieverantwortlichen Führungskräften wie auch von MitarbeiterInnen ermöglicht wird. Um ein tieferes Verständnis für die Ideen des

14 Wandlungsprogrammes erzeugen zu können soll nachstehend der Begriff der Strategie mit einen Zitat nochmals kurz komplettiert werden.

„Als strategisch werden alle Faktoren gesehen, die für die Zukunftsaussichten von besonderer Bedeutung sind, also kritische Erfolgsfaktoren darstellen. Sie prägen die Erfolgspotentiale (z.B. technische Fähigkeiten, Patente Marketingfähigkeiten) und Erfolgspositionen (z.B. Preisvorsprung, Produktqualität, Markenstärke, Marktanteile) des Unternehmens“ (Krüger 2014: 4). Krüger weiter: „Erneuerung meint die Verbesserung vorhandener Erfolgsfaktoren oder ihren Ersatz durch andere“ (Krüger 2014: 4).

Das Modell stellt Erneuerung auf drei unterschiedliche Ebenen, welche Veränderungen hinsichtlich des Prozesses, des Inhaltes und des Ereignisses betrachtet.

Der Prozess umfasst dabei den Weg, welcher für die Zielerreichung notwendig ist. Unter dem Inhalt werden alle Maßnahmen verstanden, die während des Prozesses angewandt werden und das Ergebnis beschreibt jene Resultate, die durch die einzelnen Schritte erreicht wurden und das erneuerte Unternehmen insgesamt (vgl. ebd.: 5).

Um das Modell gedanklich für das jeweilige Unternehmen modifizieren und praktisch umsetzen zu können, wird die Beantwortung folgender Fragen empfohlen:

1. Warum ist ein Wandel notwendig?

Die Antwort begründet sich im Wandlungsbedarf. Er bezeichnet alle externen und internen Impulse zur Veränderung.

2. Welche unternehmensspezifischen Voraussetzungen müssen gegeben oder geschaffen werden um eine nachhaltige Veränderung zu gewährleisten?

Darunter versteht man einerseits die Wandlungsbereitschaft wie auch die individuelle Fähigkeit zur Veränderung, andererseits die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens.

3. Welche Eigenschaften (Ziele, Maßnahmen) weist die geplante Erneuerung auf?

Über die im Wandlungsbedarf beschriebenen Probleme können die Ziele und Maßnahmen definiert werden. Krüger (2014) bezeichnet diesen Schritt als den „Inhalt“. Da die Probleme oftmals aus diversen Perspektiven und wenn notwendig zeitgleich behandelt werden müssen, bedarf es einem ganzheitlichen Konzept, das hier als Wandlungsprogramm den gesamten Ablauf der Veränderung beschreibt. Für die Definition der Maßnahmen und Klärung der dazu erforderlichen Handlungsinstrumente ist es zudem sinnvoll zu definieren, ob es sich um einen Abbau, Umbau oder Aufbau handelt. Dabei kann der Schwerpunkt auf der Weiterentwicklung bestehender Geschäfte sowie auf der Generierung neuer Geschäfte liegen.

15 4. Wie läuft der Prozess der Veränderung ab?

Der Wandlungsprozess muss im Einzelfall modifiziert werden, um den spezifischen Situationen gerecht werden zu können.

5. Was muss das Unternehmen tun, um das Vorhaben erfolgreich durchzuführen? Als die für den Prozess wesentlichen Komponenten konstatiert Krüger (2014) Leadership, MitarbeiterInnen, Programmmanagement, Human Ressource Management, Kommunikation, Controlling und Toolbox.

6. Welche Ergebnisse sollen erzielt werden?

Die Antworten auf Frage sechs werden sehr unterschiedlich ausfallen, zumal sie von den jeweiligen Maßnahmen und Zielen abhängen. Jedoch gibt es Ergebnisse, die als grundlegend erachtet werden können: Es muss nicht nur eine Verankerung der Ergebnisse in der Unternehmenskultur erzielt, sondern auch eine nachhaltige Wandlungsfähigkeit bewirkt werden.

7. Was kennzeichnet ein solches Unternehmen, das nachhaltig wandelbar ist?

Hier spielt das Timing von Agilität und Fluid eine wesentliche Rolle. Als fluid wird ein Unternehmen definiert, das seine Starrheit überwunden hat und dadurch fähig wurde sich an die dynamische Umwelt anzupassen. Zudem muss sichergestellt werden, dass das Unternehmen in der Lage ist, den raschen Erstschlag (=Agilität) zu bewältigen, wie auch danach abwarten und wieder reagieren können (vgl. ebd.:5ff.).

Die Beantwortung dieser sieben Fragen dient der Bestimmung von Richtung und Inhalt der Veränderung. Darunter ist, wie in Frage drei aufgeworfen wird, ein Abbau, Aufbau oder Umbau eines Unternehmens zu verstehen. Bei einem Abbau handelt es sich um eine Zurückführung der Randgeschäfte und um eine Dezimierung von Bereichen, die nicht zum Kerngeschäft gehören. Beispiele eines Abbaus sind Stellenabbau, Verringerung der Leitungstiefe und veränderte Aufgabenverteilungen.

Spricht man hingegen von einem Umbau, werden Potenziale umgruppiert und erneuert ohne sie grundsätzlich in Frage zu stellen. Der Umbau betrifft den Kern des Unternehmens und ist meistens eine Kombination aus Abbau und Aufbau. Das heißt, historisch gewachsene Unternehmen werden zu strategisch ausgerichteten Organisationen und als undurchschaubar wirkende Einheiten treten als Subsysteme heraus. Dadurch entstehen Module, die lose aneinandergekoppelt sind und damit eine besondere Wandlungsfähigkeit hervorbringen.

Ein Aufbau beschreibt die Schaffung neuer Potenziale. Dies beinhaltet das Angebot neuer Leistungen, das Erschließen neuer Regionen oder neuer Kundengruppen mit bereits

16 vorhandenen Kompetenzen. Oder es entstehen neue Kompetenzen, die in bestehenden Geschäften zum Wettbewerbsvorteil führen. Aufbaumaßnahmen sind dem Autor zu Folge ein grundlegendes Kriterium für nachhaltige Erneuerung (vgl. ebd.: 8f.).

Krüger (2014) zielt vor allem auf den Aufbau einer Beidhändigkeit eines Unternehmens ab. Die eine Hand soll das Tagesgeschäft erfolgreich weiterführen und dadurch das Unternehmen auf bestehenden Märkten behaupten lassen (Advantage Seeking). Die andere Hand soll dafür sorgen, dass neue Geschäfte sich zu bestehenden ergänzen oder diese ablösen (Opportunity Seeking). Dabei spielt auch der „schöpferische Unternehmer (Entrepreneur)“ (Krüger 2014: 10) eine wesentliche Rolle, worauf später noch in Bezug auf die Generation Y genauer eingegangen wird. Ausgangspunkt für jeden Veränderungsprozess ist das Wandlungsvorhaben. Abbildung 5 soll einen Überblick über die Diversität von Wandlungsprogrammen geben.

Abbildung 5: Übersicht Wandlungsvorhaben (Krüger 2014: 11)

Die weiß unterlegten Felder stellen die Veränderungsprozesse des Tagesgeschäftes dar, während die grau unterlegten Felder als (Teil-) Phänomene der strategischen Erneuerung behandelt werden. Um Klarheit über die hier verwendeten Begriffe zu schaffen, werden einige Begriffe im Sinne des fünf Phasen Modells kurz erläutert: Unter Kostensenkungsprogramm sind zwar jene Maßnahmen zur Ressourceneinsparung gemeint,

17 jedoch „ohne dabei die Wertschöpfungskette selbst zu verändern“ (Krüger 2014: 11). Die Reorganisation beschreibt eine Verbesserung von Markt- und Kundenorientierung sowie eine Verbesserung der Führbarkeit von unterstellten Organisationseinheiten. Die Restrukturierung versteht sich als Maßnahme, die oft ergriffen wird, wenn Reorganisation und Kostensenkung nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen. Standorte und Wertketten werden dann genauer analysiert. Im Wesentlichen kann gesagt werden, dass ein Unternehmen immer ein Wechselspiel zwischen Advantage Seeking und Opportunity Sekking im Unternehmensentwicklungsprozess bedarf. Das heißt, Erfolgskonzepte müssen immer wieder neu erfunden oder aufgegeben werden, um andersartigen Erfolgspotenzialen eine Chance auf Wirksamkeit einzuräumen (vgl. Krüger 2014: 11ff.).

In Bezug auf den Titel der vorliegenden Arbeit könnte hier ein Vorteil von projektfinanzierten Organisationen liegen. Durch das ständige Einreichen neuer Projekte, um das Weiterbestehen durch eine erneute Finanzierungszusage zu sichern, resultiert daraus automatisch eine Transformation von Advantage und Opportunity Seeking. Denn während das Tagesgeschäft aufrechterhalten werden muss, müssen gleichzeitig neue Ideen produziert und eingereicht werden, um das Wegbrechen von Projekten zu verhindern.

Dem Modell nach Krüger (2014) folgend, liegen einer Veränderung drei grundsätzliche Koordinaten zugrunde: Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. Krüger stellt diese drei Koordinaten unter den Obergriff des 3W-Modells. Im folgenden Abschnitt soll ein Überblick über diese Koordinaten und deren begriffliche Bestimmung gegeben werden (vgl. Krüger 2014: 14-23).

3.2.1. Koordinaten des Wandels

Veränderung kann nur gelingen, wenn der Wandlungsbedarf erkannt und bewältigt wird.

„Den Ausgangspunkt eines Wandlungsprozesses bildet der Wandlungsbedarf. Darunter ist das Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderung des Unternehmens […] zu verstehen“

(Krüger 2014: 14). Dazu tragen Einflussfaktoren wie die unterschiedlichen Interessenslagen oder Machtpositionen von Stakeholdern ebenso bei, wie der Markt selbst.

Interne (z.B. Kostensenkung, Wachstumsinitiative, etc.) und externe Treiber (z.B.

Marktveränderung, neue Technologien, etc.), wie auch Wandlungskontexte von allgemeinen Trends (z.B. fluide Organisationen, Wissensgesellschaft, etc.) bestimmen den Wandlungsbedarf. Auch Bewegungen, wie New Balance oder die Generation Y, sind Faktoren die einen Wandlungsbedarf auslösen können. Zusammenfassend können externe Gründe wie Flexibilität, Mobilität, Wertunterschiede der Generationen und besondere Erwartungen an das Unternehmen als Ausgangspunkt für Wandlungsbedarf gesehen

18 werden (vgl. ebd.: 14ff.). Auch interne Gründe spielen häufig eine Rolle. Zu hohe Kosten, fehlende Alleinstellungsmerkmale, zu starre Strukturen oder eine falsch gelebte Unternehmenskultur sind Gründe für die Notwendigkeit einer Veränderung (vgl. ebd.: 18).

„Ein Schlüssel zu erfolgreichem Wandel ist die Wandlungsbereitschaft der am Wandel beteiligten […] Personen. […]. Eine situationsunabhängige Bereitschaft zur Veränderung kann zwar durch entsprechende Regeln und Normen in Unternehmensleitbildern verankert werden. Entscheidend ist aber die gelebte Unternehmenskultur“ (Krüger 2014: 19).

Krüger (2014) unterscheidet zwei Dimensionen von Wandlungsbereitschaft. Einerseits die situationsunabhängige Wandlungsbereitschaft, welche durch Anreizsysteme, dem Veränderungswillen der MitarbeiterInnen, wie auch durch deren Neugierde geprägt ist.

Andererseits die situationsabhängige Wandlungsbereitschaft, die erst dann eintritt, wenn die Beteiligten den Wandlungsbedarf und die Ziele kennen, positiv bewerten und die Erreichung dieser für wahrscheinlich halten (vgl. ebd.: 19).

Als dritte Koordinate sieht Krüger der Autor die Wandlungsfähigkeit. Sie „bezeichnet die auf geeigneten Befähigern beruhende Möglichkeit […] Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen“ (Krüger 2014: 20). Zu den Befähigern zählen sowohl das Wissen und Können der Beteiligten, wie auch Strategie, Technik und Kultur (vgl. ebd.: 20).

Zusammengefasst bedürfen Unternehmen für jegliche Veränderung, welche nicht den Basisfähigkeiten zugeschrieben werden kann, sogenannte dynamic capabilities. Damit ist die Fähigkeit gemeint, Veränderung als Routine zu begreifen. Bezugnehmend auf das 3W-Modell kann Wandlungsfähigkeit mit den dynamic capabilities gleichgesetzt werden. Die Fähigkeit der strategischen Erneuerung stellt einen Teilbereich der dynamic capabilities dar (vgl. ebd.: 21). Sie beziehen sich auf die Ressourcen eines Unternehmens. Dazu zählen Ressourcentransfer, Ressourcenverbesserung, externe Ressourcennutzung, Austausch und Abbau von Ressourcen sowie das Erkennen von Ressourcen und deren Einsatzmöglichkeit (vgl. Eisenhard, Martin 2000; ergänzt von Danneels 2010 um die Einsatzmöglichkeit von Ressourcen, zit. n. Krüger 2014: 22).

Somit ist schlusszufolgern, dass diese drei Koordinaten die Basis für die Beidhändigkeit eines Unternehmens darstellen. Sie bildet für Krüger (2014) die Substanz für die Durchführung einer nachhaltigen strategischen Erneuerung. Diese Fähigkeit eines Unternehmens nennt er Excellence in Change. Ziel ist es das Tagesgeschäft effizient zu betreiben und gleichzeitig eine strategische Weiterentwicklung anzustreben. Die drei Wandlungskoordinaten Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit

19 bilden die Grundlage für den Veränderungsprozess. Dabei werden zusätzlich neun Elemente des Wandels unterschieden, worauf im nächsten Kapitel genau eingegangen wird, jedoch nur unter Berücksichtigung jener Elemente, die für den Prozess in NPOs relevant erscheinen (vgl. ebd.: 30).

3.2.2. Prozessmodell

Die größte Herausforderung am Beginn eines Veränderungsprozesses stellt für ein Unternehmen die politische, rationale und emotionale Dimension dar. Auf politscher Ebene muss darauf geachtet werden, dass maßgebende AkteurInnen vom Veränderungsvorhaben überzeugt sind und dieses dementsprechend unterstützen. Alle Beteiligten, vor allem im Führungskreis, entscheiden mit ihrer Einflussmöglichkeit über eine Entwicklung oder Stagnation des Prozesses mit, deshalb geht Krüger zufolge bei strategischen Veränderungen nicht selten ein Austausch der Führungspersönlichkeiten mit einher (vgl. Krüger 2014a: 38).

Die Ausgangslage eines Veränderungsprozesses sind die zu lösenden Sachprobleme, welche als rationale Dimension zusammengefasst werden.

Von den Sachproblemen abhängig, beziehungsweise davon beeinflusst, wird die emotionale Dimension der MitarbeiterInnen. Wie bereits weiter oben erwähnt, muss ihrerseits eine Wandlungsbereitschaft vorhanden sein, um einen erfolgreichen Wandel implementieren zu können. Emotionen stehen in Managementebenen nur selten im Vordergrund. Dies begründet die oft untergeordnete Rolle dieser Dimension. Dennoch sehen sowohl Krüger (2014), wie auch Kotter (2016), ebenfalls Entwickler eines Konzeptes zum Veränderungsprozess, die emotionale Ebene als die Wichtigste. „Die rein intellektuelle Aufgabe […] ist schwierig genug […]. Noch härter ist der emotionale Teil der Aufgabe […]“ (Kotter John P. 2016: 75).

Um dieser Wichtigkeit Nachdruck zu verleihen, veranschaulicht Krüger (2014) den Verlauf von Emotionen in einem Diagramm. MitarbeiterInnen durchlaufen die Phasen der Konzipierung (Vorahnung), Mobilisierung (Konfrontation), Umsetzung und Verarbeitung.

Negative Emotionen äußern sich in der Einstellungsakzeptanz (mangelnde innere Bereitschaft) oder in der Verhaltensakzeptanz (Widerstände). Überwunden werden können diese Barrieren ausschließlich mit Kommunikation (vgl. Krüger 2014a: 36f.). Als Lösungsansatz sieht der Autor ein Gesamtkonzept vor, das sowohl ein Sachkonzept wie auch ein Akzeptanzkonzept enthält (vgl. ebd.: 39).

20 Hat ein Unternehmen sich mit den Problemdimensionen auseinandergesetzt und konnte ein adäquates Konzept entwickelt werden, kann der eigentliche Transformationsprozess starten.

Auf dem zugrunde liegenden drei Phasen Modell nach Kurt Lewin (1963), präsentierte Krüger im Jahr 2000 die erste Version seines fünf Phasen Modells des Veränderungsprozesses. In der folgenden Abbildung soll das Modell komprimiert dargestellt werden.

Im ersten Schritt der Initialisierung, geht es vor allem auf Führungsebene darum, den Veränderungsbedarf zu erkennen und eine Vision zu entwickeln. Ebenso müssen die politischen Dimensionen zu diesem Zeitpunkt schon mit bedacht werden. Ziel dieser ersten Phase ist der Zusammenschluss aller Träger des Wandels zu einer Wandlungskoalition.

Zudem müssen die innerbetrieblichen Spannungsfelder diagnostiziert werden, die in weiterer Folge zum Anstoß des Wandlungsprozesses führen (vgl. ebd.: 40f.).

Der zweite und scheinbar aufwendigste Schritt ist die Konzipierung. Darin ist das Wandlungsziel festzulegen und ein Maßnahmenprogramm zu erstellen. Für die angestrebte Zielsetzung müssen jene Rahmenbedingungen festgelegt werden, die sich gleichzeitig als die Grenzen der Veränderung verstehen. Zudem ist die Einkalkulierung von Widerstand sinnvoll, damit später keine Verzögerungen aufgrund dessen entstehen. Wenn von diesem Szenario ausgegangen wird, sollte die Unternehmensspitze in dieser Phase auf gezielte Desinformation, statt auf umfassende Aufklärung setzen. Das Maßnahmenprogramm stellt die sachliche, räumliche und zeitliche Reihenfolge des Vorgehens dar. Ziel ist es, die Zeitpunkte und Formen von Abbau, Aufbau oder Umbau festzuhalten (vgl. ebd.: 42-45).

Abbildung 6: Wandlungsprozess (Krüger 2014a: 40)

21 Es wird angenommen, dass es sich bei der Konzipierung um die größte Diskrepanz im Veränderungsprozess zwischen einem wirtschaftlichen Unternehmen und einer projektfinanzierten NPO handelt. Das beschriebene Modell geht von einem Wirtschaftsunternehmen aus, welches Stabilität und Kontinuität aufweist. Diese Eigenschaften fehlen bei projektfinanzierten Organisationen. Vor diesem Hintergrund scheint es eine Herausforderung zu sein, ein Gesamtkonzept eines Veränderungsprozessen in projektfinanzierten Organisationen zu erstellen. Risikofaktoren einer projektfinanzierten Organisation, wie beispielsweise Förderabsagen, können eine Veränderung mit dem Ziel des Abbaus zur Folge haben, was demnach bei der Gesamtkonzepterstellung im Vorfeld mit einer gewissen Gewichtung beachtet werden müsste.

Der dritte Schritt, die Mobilisierung, zielt vorrangig auf die Wandlungsbereitschaft ab.

Mobilisierung kann Ausmaße von Kommunikation, über bereits fixierte und genehmigte Konzepte bis hin zu einer weitreichenden Partizipation annehmen. Vor allem die Kommunikation stellt ein probates Instrument zur Förderung der Wandlungsbereitschaft dar und ist somit kennzeichnend für diese Phase. Aufgrund dessen wird ein ausgeprägtes Know-how über die Anwendung aller Kommunikationskanäle und Kommunikationsplattformen verlangt. Kommunikation kann aber auch über Instrumente, wie beispielsweise dem symbolischen Management, stattfinden. Dazu zählen unter anderem personelle Konsequenzen als Folge personifizierter Misserfolge oder das personelle Besetzen des Wandlungsprojektes (vgl. ebd.: 46). Zudem müssen seitens des Managements adäquate Wandlungsbedingungen geschaffen werden. Darunter versteht Krüger das Festlegen von Prioritäten und das Schaffen von Anreizsystemen sowie die Aufgabenzuweisung und die Übertragung von Kompetenzen (vgl. ebd.: 47).

Nach der Konzipierung folgt der wesentlichste Teil eines Veränderungsprozesses, die Umsetzung. Da nicht alle Sachprobleme gleichzeitig und mit derselben Gewichtung umgesetzt werden können, müssen Prioritäten vorab im Gesamtkonzept festgelegt werden.

Diese Prioritäten folgen Kriterien wie der sachlichen Abhängigkeit, der Dringlichkeit oder den nicht unwichtigen, kurzfristigen Erfolgen (Quick Wins). Mit diesen Quick Wins können die Wandlungsbereitschaft und das Vertrauen der MitarbeiterInnen maßgeblich bestärkt werden. Folgeprojekte, wie die Fortschrittskontrolle und die Anwendung der Erfahrung aus Pilotprojekten auf alle Bereiche sind Aufgabe der Programmleitung (vgl.

ebd.: 48f.).

Ein anderes Beispiel für ein Folgeprojekt ist das korrigierende Eingreifen in den Prozess sofern es zu markanten, nicht vorhergesehenen Abweichungen kommt (vgl. ebd.: 49).

22 Entgegen dem ersten entwickelten Veränderungsmodellen nach Kurt Lewin (1963) ist nach der Phase der Umsetzung der Prozess nicht abgeschlossen. Krüger (2014) erweitert sein Prozessmodell um die Phase der Verstetigung, die kontinuierliche Weiterentwicklung. Ziel ist es, dass ein Unternehmen nicht mehr in die Situation einer Stagnation gerät und bei neuerlichen Transformationsprozessen die Auswirkungen deutlich geringer sind. Das kann nur mit der verankerten Wandlungsbereitschaft aller Beteiligten und Wandlungsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet werden (vgl. ebd.: 51).

Über all den oben genannten Entscheidungen, gibt es noch sogenannte übergreifende Entscheidungen, die als Querschnittsthemen verstanden werden. Dazu zählen Entscheidungen über proaktives oder reaktives Vorgehen, die Projektdauer und Implementierungsform. Je nach Unternehmenssituation ist zu entscheiden, ob eine starke Marktposition, Wettbewerbsvorteile, Kosten- und Erlösvorteile oder Markteintrittsbarrieren gegenüber konkurrierenden MitbewerberInnen erreicht werden wollen. Dazu bedarf es ein proaktives Vorgehen. Divergierend dazu, ist ein reaktives Vorgehen zu wählen, wenn das Unternehmen bereits gemachte Erfahrungen anderer nutzen möchte oder die Kosten für Entwicklung und Wandel möglichst gering gehalten werden sollen (vgl. ebd.: 52f.). Auch die Zeitdauer ist von der jeweiligen Situation abhängig. Ein Wechsel der Strategie benötigt mehr Zeit als ein Sanierungsfall. Bei längerer

Im Dokument Implikationen auf klassische Modelle des Veränderungsmanagements speziell für projektfinanzierte sozialwirtschaftliche Organisationseinheiten (Seite 20-0)