Zusammenfassend werden in diesem Kapitel die wichtigsten Erkenntnisse des Forschungsprozesses, sowie ein kurzer Ausblick und möglicher Nutzen dieser Arbeit aufgezeigt.
Globalisierung sowie sich ständig verändernde gesellschaftliche und politische Trends stellen die Organisation des 21. Jahrhunderts vor neue Chancen und Herausforderungen (vgl. Kotter 2016: 138). Im Besonderen für projektfinanzierte Organisationen stellen diese Faktoren simultan die Rahmenbedingungen für das Fortbestehen von Projekten und somit der gesamten Organisation dar. Aufgrund der immer rascher werdenden Geschwindigkeit dieser Einflüsse erfordert es die Notwendigkeit adäquater Reaktionen darauf in Form eines Wandels. Diese Art der Veränderung hat analog zu wirtschaftlichen Unternehmen, die Sicherung des Fortbestandes der Organisation, wie auch der Liquidität zum Ziel.
Projektfinanzierte NPOs sind jedoch auch besonders durch intrinsische Ziele gekennzeichnet, beispielsweise die Sicherung eines Arbeitsplatzes mit sinnstiftender Tätigkeit. Im gesamten Forschungsverlauf konnten weitere Kontroversen innerhalb der Projektfinanzierung festgestellt werden, woraus sich eine neue Herausforderung in diesem Bereich ergibt, welche in aufbauenden Arbeiten zu diesem Thema erforscht werden könnten. Die Kontroversen beziehen sich vor allem auf die Ideologien der einzelnen Organisationen. Während sich die einen Organisationen aus der Überzeugung des Unterstützens benachteiligter Gesellschaftsgruppen heraus verändern, übernehmen andere Organisationen bereits Strukturen und Werte eines wirtschaftlichen Unternehmens. Auch über Verwaltungsstrukturen und Bürokratiewege ist man sich innerhalb der Projektfinanzierung uneins. Einerseits wird die zunehmende Bürokratie als belastend, überflüssig und als Kontrollmechanismus empfunden, andererseits ist es ein Ziel vieler Veränderungsprozesse Strukturen zu vereinheitlichen und Abläufe zu homogenisieren woraus wiederum ein erhöhter Bürokratieaufwand entsteht. Solange kein grundlegender Konsens der Organisationen darüber besteht, in welche Richtung sich projektfinanzierte Organisationen zukünftig entwickeln wollen und welche Werte und Ziele innerhalb eines Veränderungsprozesses Priorität haben, ist eine Konzeptualisierung der Rahmenbedingungen zur Ausgestaltung von Veränderungsprozessen speziell für projektfinanzierte Organisationen perspektivlos. Bis sich die Forschung mit dieser Problematik näher befasst, haben die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit gezeigt, dass die bestehenden Modelle zweifellos zu einem Großteil in projektfinanzierten Organisationseinheiten einsetzbar sind. Als wenig relevant stellten sich die präzise
77 Einhaltung der Reihenfolge von einzelnen Prozessen, sowie das Hervorbringen von Innovationen als eigenständiger Prozess heraus. Die größten Implikationen auf die klassischen Modelle des Veränderungsmanagements betreffen die finanzielle und die emotionale Ebene.
Ein Nutzen dieser Arbeit soll vor allem für ExpertInnen in projektfinanzierten Organisationen entstehen, indem aufgezeigt wird, dass sie jedenfalls sowohl für die Planung eines Veränderungsprozesses, sowie für die Umsetzung und Implementierung auf bereits bestehende Konzepte aus dem Wirtschaftsbereich zurückgreifen können.
Notwendige Adaptionen sind für den Einzelfall zu entwickeln.
Zukünftig wird es immer schwieriger für projektfinanzierte NPOs den Einflussfaktoren, wie beispielsweise den Anforderungen der politischen Landschaft, den Verflechtungen mit der öffentlichen Hand, den Änderungen im gesellschafts-politischen Wertebereich, sowie dem Wirtschaftssektor als Konkurrenz standzuhalten (vgl. Simsa 2006: 82-93). Einige dieser Szenarien sind bereits eingetreten, ihre Auswirkungen jedoch noch nicht im vollen Maß spürbar. Die Quintessenz dieser Arbeit soll abschließend mit einem Zitat untermauert werden.
„Aber ich denke, dass in der Arbeitswelt 4.0 permanent Veränderung da ist und ganz stark im projektfinanzierten Bereich. Und ich denke der weitet sich permanent aus. Also wird sich sehr bald irgendwer damit beschäftigen müssen, wie man da besser planen kann“
(IMA2: 251-255).
78
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81
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Typen von NPOs ... 7 Abbildung 2: Management versus Leadership ... 10 Abbildung 3: Drei Phasen Modell nach Kurt Lewin ... 12 Abbildung 4: Fünf Phasen des Prozessmodells ... 13 Abbildung 5: Übersicht Wandlungsvorhaben ... 16 Abbildung 6: Wandlungsprozess ... 20 Abbildung 7: Optionen der strategischen Erneuerung ... 24 Abbildung 8. : Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz... 26 Abbildung 9: Projektmanagement ... 28 Abbildung 10: Acht Stufen Modell ... 32 Abbildung 11: Gegenüberstellung ... 44 Abbildung 12: Misslungene Kommunikation ... 48
82
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Sieben Prinzipien zur erfolgreichen Kommunikation der Vision) ... 37 Tabelle 2: Darstellung der Ergebnisse ... 71
83
Anhang
Leitfaden ExpertInneninterview
Vielen Dank, dass Sie sich Zeit genommen haben für unser heutiges Interview. Wie Sie ja bereits wissen, befasse ich mich in meiner Masterarbeit mit dem Thema Veränderungsprozesse innerhalb projektfinanzierter NPOs. Die Fragen werden sich demnach auf den Veränderungsprozess, sowie auf dessen Herausforderungen und Konsequenzen beziehen.
Beschreiben Sie bitte kurz Ihr aktuelles Tätigkeitsfeld!
Erinnern Sie sich zurück an den Tag, an dem Sie beschlossen haben oder an dem Ihnen die Aufgabe übertragen wurde, dass eine Veränderung innerhalb der Organisation notwendig wird. Erzählen Sie mir, wie es dazu gekommen ist den Beschluss für eine Veränderung zu fassen und wie Sie das erlebt haben!
Inhaltliche Aspekte (nur für wenn man MitarbeiterInnen über so einen Prozess informieren muss?
Wie haben Sie diese Erfahrungen empfunden?
Wurden bereits Erfahrungen, ev.
mit latentem Sinngehalt wichtig, welche Prioritäten wurden festgelegt und was würden Sie rückblickend genauso wieder machen, was würden Sie verändern? Welchen Lösungsansatz hatten Sie?
Inhaltliche Aspekte (nur für
Wenn Sie an den ersten Zeitpunkt Einstiegsfrage
Leitfrage/Erzählaufforderung
Leitfrage/Erzählaufforderung
84
der Kommunikation denken. In welcher Form wurden Sie über
Erzählen Sie mir bitte den Ablauf des Veränderungsprozesses so detailliert wie möglich! Vom Feststellen des Wandlungsbedarfs, über die Planung der Veränderung, die Herausforderungen und Maßnahmen der Umsetzung bis hin zur Verankerung der Veränderung in die Organisationskultur.
Inhaltliche Aspekte (nur für
Wie würden Sie die Stimmung in der Organisation und die
Was würden Sie einem/r LeiterIn einer Organisation mitgeben, wenn diese/r einen Veränderungsprozess planen möchte?
Jetzt haben wir so viel besprochen, gibt es von Ihnen noch etwas, das bisher im Interview noch nicht zur Sprache gekommen ist, was Ihnen aber wichtig ist?
85
Leitfaden MitarbeiterInneninterview
Leitfrage/Erzählaufforderung
Können Sie mir bitte Ihre Erfahrungen mit dem Veränderungsprozess von jenem Tag an, an dem für Sie der Prozess begonnen hat, bis zum Ende des Prozesses schildern?
Inhaltliche Aspekte Konkrete Nachfragen Aufrechterhaltungsfragen Prozessverlauf aus Sicht der
MitarbeiterInnen (in Bezug auf theor. Modelle)
Wie haben Sie von der Veränderung erfahren?
An welche konkreten Schritte können Sie sich noch erinnern?
Wann hat der Prozess für Sie persönlich begonnen?
Können Sie das näher beschreiben?
Leitfrage/Erzählaufforderung
Denken Sie zurück an den Tag, an dem Sie vom Veränderungsprozess erfahren haben. Was glauben Sie können Gründe dafür gewesen sein?
Leitfrage/Erzählaufforderung
Wie empfanden Sie die Emotionen/die Stimmung innerhalb des Teams während des gesamten Prozesses?
Inhaltliche Aspekte Konkrete Nachfragen Aufrechterhaltungsfragen Erinnern Sie sich an bestimmte,
emotionale Reaktionen?
Können Sie diese beschreiben?
Was haben Sie zu Beginn des Prozesses empfunden?
Wie haben sich Ihre Gefühle entwickelt?
Wie fühlen Sie sich jetzt,
nachdem der Prozess
abgeschlossen ist?
Leitfrage/Erzählaufforderung Wie würden Sie die Kommunikation während des Prozesses beschreiben?
Inhaltliche Aspekte Konkrete Nachfragen Aufrechterhaltungsfragen
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Kommunikationsstrategie War die Kommunikation über den Prozess fair, objektiv und professionell?
Wie könnte die Kommunikation anders gestaltet werden, welche Alternativen gibt es?
War für Sie die Richtung, wo es hingehen soll, von Anfang an klar?
Leitfrage/Erzählaufforderung
Stellen Sie sich vor, es würde noch einmal einen Veränderungsprozess geben. Welche Dinge würden Sie sich anders wünschen und wie?
Auswertung der Interviews Interviewnummer: IFK1
Code Zeile Segment
Schritte des
Veränderungsprozesses
84-86 weil also auf meiner Ebene, war das ein bisschen eine gezwungene Entscheidung, weil ich hab die Leitung übertragen bekommen für zwei damals noch getrennte Einrichtungen
197-199 auf der anderen Seite auch die Angst wie viele Schocks mute ich da einer Einrichtung zu und wo kann sie noch mit und wo nicht.
244-245 großer Ausverhandlungsprozess, weil meine Vorstellungen von Zusammenarbeit mit den Teamleitungen
252-255 eine große Frage des Beziehungsaufbaus mit den Teamleitungen, weil da geht es einfach darum, auch von ihrer Seite mitzukriegen, was ist ihnen denn wichtig, bei welchen Dingen möchte ich miteinbezogen werden, bei welche nicht?
366-368 strukturelle Überlegung geben, wo man diese Informationen bündelt und es dann nur mehr eine Person gibt, die man Fragen muss.
387-391 Ich bin mit einem Organisationsentwickler mehrere Monate zusammengesessen und wir haben im Prinzip diese Strukturen, wie wir sie jetzt haben am Reisbrett entworfen und gesagt, so ist es und aus. Das ist, also partizipativ, ist was anders. Ich glaube auch grundsätzliche nicht, dass man solche Entscheidungen groß partizipativ treffen kann
87
458-463 mit allen damaligen Teamleitungen Einzelgespräche geführt.
Also ich habe jeweils drei Teamleitungen diese drei Stellen angeboten, eine davon hat dann gesagt sie macht es nicht, zwei davon haben zugesagt, dann haben wir den Ausschreibungsprozess für die Dritte gestartet und parallel dazu war dann auch die Kommunikation an die Teams. Also sobald die Teamleitungsebene Bescheid wusste, ging es in die Teams.
470-475 Also es gab da einen Zeitplan, […] skizziert auf irgendeiner Flipchart hingefetzt. Der große Meilenstein war einfach die formelle Übergabe von den alten Teamleitungen an die neuen Teamleitungen und damit auch der Rollenwechsel von den ehemaligen Teamleitungen in reguläre Mitarbeiterrollen oder in Koordinationsrollen.
507-508 Besprechungsstrukturen. Also die Frage wer redet wann mit wem über was.
Herausforderungen allgemein
58-60
60-65
möchte nicht sagen langfristige Planung bringt es gar nicht, aber ich glaube man darf sich dann nicht darauf versteifen, dass das dann tatsächlich so passiert.
Bsp: Weil was weiß ich, z.B. im Projekt A hätten wir langfristig geplant und dann haben sich drei Mal die Standorte geändert und die Teamzusammensetzung hat sich geändert, und der Fördergeber wollte etwas anderes. Wenn man das alles super macht, so wie man das am Anfang geplant hätte, dann hätten wir jetzt kein Projekt mehr.
106-107 Aus dem Status quo heraus, einfach den Optimierungsbedarf.
96-99 dann in der Praxis hat sich gezeigt, mit den Strukturen, wie sie auf jeweils eine Leitungsperson ausgerichtet waren, das ist für eine Person nur dann zu machen, wenn sie 2x38 Stunden arbeitet.
108-111 also ich kann nicht für 9 Teamleitungen so da sein, wie zwei Leitungen das vorher gewesen wären. Und zwar in der Enge der Abstimmung, wie die Sinn macht, um nicht der totale Helikopterchef zu sein
113-116 wie kann man den Laden so aufstellen, dass er in der Gegenwart, in der Zukunft und nach Möglichkeit auch in der längerfristigen Zukunft coole Dinge aufstellen kann und sich irgendwie noch selber erhält
330-334 Also im Prinzip ist es ja bei uns sehr reglementiert. Es gibt eine Einrichtungsleitung, darunter kann es noch eine Teamleitung geben und das war es (26:24). Das war halt einfach ein sehr hartes Problem, wo man sagt, ok, da kommt man nicht drum rum. Es muss in dem Machbaren sein.
428 es war ein längerer Prozess geplant.
434-437 Das heißt da war auch, also die Ursprungsidee war ein sehr viel sanfterer Einstieg. Einmal ein Kennenlernen von den Gegebenheiten hier in NÖ, die kannte ich weniger als die in Wien, parallel dazu eine langfristige Übergabe in Wien und aus der Erfahrung heraus dann in den Veränderungsprozess zu gehen
452-457 Aber von der Teamleitungsebene hing viel am Zeitplan, weil die eine Herausforderung war in der Planung der neuen Aufteilung war mal sozusagen ok, was macht an Funktionen Sinn und dann war die Frage welche Personen hat man für diese Funktionen und an der Frage habe ich auch sehr viel gehadert und darin viel Zeit investiert, wer könnte denn das machen 578-580 da diese externen, dieser externe Druck, den man eigentlich
verarbeiten will und wo Struktur natürlich nicht aufhört und in
88
erster Instanz wird natürlich alles was vorher gut funktioniert hat plötzlich fragil
heißt für mich dann ständig drüber nachzudenken, was ist wenn es das nicht mehr gibt, was ist wenn es ein Projekt nicht mehr gibt, was tun wir dann? (02:29)Was machen wir wenn uns die Finanzierung wegbricht, wo könnt man noch was herkriegen
116-119 ich hab die Einrichtung, also vor allem den Wiener Teil der Einrichtung in voriger Position als sehr instabil erlebt, weil eben projektfinanziert ständig irgendwie vom Projektende bedroht.
48-52 Also wie stelle ich meine Organisation so auf, dass sie auf Schocks die kommen, halbwegs rasch reagieren kann. Wie mach ich sie nicht zu abhängig von einer Finanzierung oder von einem Projekt oder von einem Partner. Gibt’s noch, also es geht also immer auch Kontingentplanung, was könnte ich denn noch machen.
336-344 Also Komplexitätsreduktion ist vielleicht auch was, was sehr stark mitgeschwungen ist. Wie kann man da noch Überblick behalten? Wie kann man da Steuerinstrumente entwickeln, mit denen man dann auch fundierte Entscheidungen treffen kann (27:01) ohne, dass man alles im Kopf haben muss, weil den Eindruck hatte ich am Anfang sehr stark, dass auf beiden Einrichtungsseiten (Wien und NÖ) gab es sehr viel Wissen, das in Prozesse gegossen war, die man informell oder nicht informell in Gehirnen oder irgendwo aufgeschrieben hat
552-557 Ich glaube ein Teil ist die Parallelität dieser zwei Prozesse.
Nämlich zum einen die alltäglichen Anforderungen von projektfinanzierten Einrichtungen, nämlich konstanter Informations- Abrechnungsbedarf, Berichtslegung, irgendwelche Spompanadeln von Fördergebern. Die auszutarieren und gleichzeitig eine Veränderung zu managen ist schwierig, weil du dir nicht leisten kannst Produktivität in der Zeit einzusparen.
566-567 weil man abhängig von externen Faktoren
588-592 wo Entscheidungen grad was die Projektfinanzierung angeht nur mit einer gewissen Geschwindigkeit verbunden sind, also was weiß ich, ein Monat lang, also in einem Monat muss der Projektantrag fertig sein und budgetiert will er auch sein. Gerade Budgets waren eine Herausforderung, weil mit wem setzt man sich da jetzt zusammen.
596-603 Also das ist glaub eine besondere Herausforderung in dem Kontext weil, klar die Zuständigkeiten in allen anderen Einrichtungen auch wichtig aber kombiniert mit der Geschwindigkeit und mit diesem konstanten Druck sich immer weiterzuentwickeln und etwas Neues einzureichen. Weil im Prinzip, wenn man sich da nur mit der Veränderung beschäftigt, dann hat man am Ende eine veränderte Organisation, die keine Projekte mehr hat, weil man keine eingereicht hat
606-607 wie man einen neu strukturierten Verwaltungsapparat einer Organisationseinheit in den Projektbudgets unterbringt
Konsequenzen/Lösungen für Herausforderungen
87-89 der Herr X leitet jetzt die zwei Dinge, die vorher zwei Personen geleitet haben, daraus ist Veränderung notwendig geworden,
361-364 aber Controlling im Sinn von welche Informationen braucht wer um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Das betrifft so Sachen wie, was weiß ich, Personaleinsatzpläne, also welche Personen wie viele Stunden wie lange von wo und welchem Projekt und wie werden die abgerechnet.
89
562-565 Man kann ja eine Maschine nicht abdrehen wenn ich mich neu strukturiere, aber ich kann es planerisch ein bisschen stärker berücksichtigen, würde ich jetzt einmal schätzen und habe ich in anderen Einrichtungen auch erlebt.
Erfahrung persönlich positiv
178-179 Also ja, es hat was abenteuerliches, gleichzeitig hat es was sehr erdendes auch
206-207 seinen eigenen Veränderungsprozess in der eigenen Rolle auch irgendwie unterzubringen und zu bearbeiten
535-539 Also das habe ich sehr stark daraus gelernt, wie viel Besprechungsstrukturen was beitragen können oder halt auch nicht, also wie hemmend die auch sein können, weil ich merke Dinge, die mich hier genervt haben und die Dinge nicht gut
154-155 aber da war ich auch bestimmt viel naiver als ich es heute bin
162-166 Ich glaube heute würde ich fragen, na was habt ihr euch denn überlegt. In welche Richtung soll es gehen? Ich war da schon eher vorauseilend gehorsam und ja das können wir machen und das und das und das tun, aber da wär ich heute glaube ich viel vorsichtiger oder ein bisschen schaumgebremster
396-398 Aber in der Kommunikation darum habe ich mir viel zu viel oder viel zu wenig Gedanken gemacht, wieviel davon kann man transparent machen oder nicht.
gegenüber MA positiv
gegenüber MA negativ 36
Du begibst dich ja in Kritikgespräche mit Mitarbeiter, die du dir nicht vorsätzlich aussuchst
224-227 Ich denke an das Zentrum für Frauengesundheit, das immer so
224-227 Ich denke an das Zentrum für Frauengesundheit, das immer so