Im folgenden Abschnitt wird ein Überblick über die wichtigsten Begrifflichkeiten, welche im unmittelbaren Zusammenhang mit der Forschungsfrage und der zugrundeliegenden theoretischen Grundlage auftreten, und deren Verwendung in der vorliegenden Arbeit gegeben.
2.1. Veränderungsprozesse
Da sich die AutorInnen, auf deren Theorien sich diese Arbeit stützt, selbst nicht auf einen einzigen Begriff in ihren Modellen fokussieren, sondern den Begriff Veränderungsprozess synonym zu einigen anderen verwenden, wird im weiteren Verlauf mit den Synonymen, bezogen auf die AutorInnen, gearbeitet. Demnach werden die Begriffe Erneuerung, Wandlungsprozess, Wandel, Neuausrichtung, Umstrukturierung und Veränderung synonym verwendet und im Titel der vorliegenden Arbeit als Veränderungsmanagement zusammengefasst. Der Begriff wird jedoch vorwiegend über das englische Change Management erklärt, wie sich aus den Titeln der theoretischen Grundlagen (Leading Change, Excellence in Change) ableiten lässt. Change Management soll zum einen helfen, ein gemeinsames Verständnis über das Ziel, welches die Veränderung verfolgt, zu bekommen und zum anderen stellt Change Management Maßnahmen bereit, um mit den Herausforderungen einer Veränderung besser umgehen zu können (vgl. Fröhlich Casper 2014: 69). Folglich können die unten angeführten Modelle als Maßnahmenkatalog für eine möglichst erfolgreiche, widerstandslose Implementierung der Neuerungen verstanden werden.
2.2. Non-Profit Organisation
Da sich die gesamte Arbeit auf die Organisationsform Non-Profit Organisation bezieht, soll dieser Begriff besonders deutlich hervorgehoben worden. Dies ist wichtig, um bei der späteren Beantwortung der Fragestellung die Herausforderungen für solche Organisationsformen verstehen zu können. Zudem können die Ergebnisse deutlicher, in Bezug auf den wirtschaftlichen Aspekt der zugrundeliegenden theoretischen Modelle, rückgeschlossen werden. Die AutorInnen Simsa, Meyer, Badelt (2013) definieren eine Non-Profit Organisation über folgende Punkte:
Nicht staatliche Organisationsform
ein Minimum an Verwaltung
keine Gewinnauszahlung
7
Selbstständigkeit in Entscheidungen und Verwaltung
Mindestmaß an Freiwilligkeit
(vgl. Simsa Ruth, Meyer Michael, Badelt Christoph 2013: 63)
An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass sich NPOs „nicht immer trennscharf von anderen Organisationen“ (Simsa Ruth, Patak Michael 2016: 5) unterscheiden lassen und Charakteristika nie verallgemeinert werden dürfen (vgl. ebd.: 5). Ein besonderes Charakteristikum wird herausgehoben, da es sich bei dieser Definition um eine erste Herausforderung von NPOs handelt, welche auf einen notwendigen Veränderungsprozess hindeutet.
„NPOs neigen dazu, formale Strukturen und Abläufe zu unterwandern, informellen Prozessen kommt oft große Bedeutung zu. Damit erfordert ein adäquates Wahrnehmen von Autorität und Macht großes Fingerspitzengefühl und die Balance zwischen Formalität und Lebendigkeit wird zur Herausforderung“ (ebd.: 5).
Hoher Erklärungsbedarf gegenüber MitarbeiterInnen bei Entscheidungen als Folge dieser fehlenden Formalität führt häufig zur Verlangsamung von Prozessen und zum Einbüßen von Qualität (vgl. ebd.: 12).
NPOs werden als eigener Sektor sowohl dem Markt, wie auch dem Staat gegenübergestellt und heben sich durch die Selbstvertretung der Zivilgesellschaft hervor (vgl. ebd.: 9f.).
Folgende Abbildung soll die unterschiedlichen Typen von NPOs graphisch darstellen, um einen Überblick der möglichen Ausprägungsformen zu geben.
Abbildung 1: Typen von NPOs (Simsa Ruth, Patak Michael 2016: 16)
8 Im Forschungsprozess finden die Interviews in unterschiedlichen Organisationen statt, weshalb auf eine genauere Festlegung der Ausprägungsform verzichtet wird.
2.3. Projektfinanzierung
Wie bereits in der Einleitung kurz aufgerissen wurde, ist der kontinuierliche, dynamische Wandel von gesellschaftspolitischen Faktoren einer der wesentlichsten Gründe für das Erfordernis einer organisationsinternen Veränderung. Dieser Wandel der Umwelt spiegelt sich überdies in den divergenten Ausprägungsformen der Finanzierung wieder.
Ein charakteristisches Merkmal von Finanzierungsnaturellen in verbandlich geprägten Organisationen ist „mithin die starke Einbindung in die für den jeweiligen Bereich relevanten korporatistischen Polit-Arenen auf kommunaler, Länder- und Bundesebene“
(Vilain Michael 2016: 338). In den letzten 20 Jahren führten unter anderem Globalisierung, Individualisierung sowie die Ausdehnung der Marktlogik zu einer „Explosion neuer Finanzierungsinstrumente und -konzepte“ (ebd.: 343). Mit den gesetzlichen Änderungen der 1990er Jahre, die sowohl eine Wettbewerbs- und Kostenkontrolle wie auch die allgemeine Öffnung des Marktes im Sozialbereich zum Ziel hatte, war vielen NPOs ein nahezu risikoloses Überleben gesichert. Folglich werden staatliche Leistungsaufträge vermehrt durch öffentliche Ausschreibungen vergeben (vgl. ebd.: 349).
Konkret nehmen die Finanzierungsmodi einer Projektfinanzierung von NPOs im Sozialbereich am häufigsten den Typus einer Spendenfinanzierung, einer CSR-Kooperation (Cooperate Social Responsibility), öffentlichen Geldern, Förder- und Leistungsverträgen oder Sponsoring an (vgl. Schober Christian, Littich Edith, Schober Doris, Lintschinger Lisa 2011: 19).
Die Herausforderungen die Vilain (2016) zu Folge sich aufgrund von Projektfinanzierungen für eine Organisation herausbilden, beziehen sich im Besonderen auf den Anstieg der Overheadkosten, welche oft als nicht förderwürdig angesehen werden (vgl. Vilain 2016: 355). Diese Definitionen zur Projektfinanzierung beziehen sich allesamt auf Projekte, die innerhalb einer Organisation mit zumindest einer Basisfinanzierung aufgebaut werden. Für Organisationseinheiten, wie sie für diese Arbeit ausgewählt wurden, sind keine genug präzisen Definitionen festgestellt worden, die dieses Spezifikum erklären.
Die Organisationseinheiten, mit welchen sich zur Beantwortung der Forschungsfrage auseinandergesetzt wurde, sind wie folgt zu definieren:
9 Alle Organisationseinheiten unterliegen großen, sozialen NPOs und sind als eigene Einrichtungen oder Fachbereiche tituliert. Die Finanzierungsquellen entsprechen den oben genannten.
2.4. Strategie und Vision
Die Autoren Doppler und Lauterburg (2002) gehen davon aus, dass es eine Strategie, die auf Dauer einsetzbar und richtig ist, nicht gibt. Vor dem Hintergrund des raschen Wandels und der kontinuierlichen Veränderungen in allen Bereichen innerhalb und außerhalb einer Organisation, ist eine Strategieentwicklung in modernen Konstruktionen höchstens eine Richtungsvorgabe, beziehungsweise ein Konzept, das es regelmäßig zu überprüfen und anzupassen gilt. Dazu muss das Wissen über Marktentwicklungen, Marktverfassung und Bedarfslage der Zielgruppe zentral an einer Stelle im Unternehmen gebündelt werden, damit es erfolgreich und unter größtmöglichem Ausschluss von Fehlerquellen evaluiert werden kann (vgl. Doppler Klaus, Lauterburg Christoph 2002: 169).
Was genau ist Strategie? - Strategie bezeichnet den Weg hin zur Erreichung der Ziele eines Unternehmens. Ziele sind sowohl die Basis wie auch Impulsgeber für Veränderung. „Die Ziele definieren konkret den Zustand, den man zu erreichen sucht. Sie müssen […]
überprüfbar […] sein“ (ebd.: 2002: 171).
Im Unterschied dazu ist der Begriff Vision deutlich von dem des Ziels abzugrenzen. Die Vision eines Unternehmens stellt einen Zustand dar, „der noch nicht erreicht ist, aber grundsätzlich erreicht werden kann“ (ebd.: 170). Die realistische Umsetzung eines Ziels ist nicht immer Voraussetzung. Visionen zeigen die gewünschte Identität und Richtung eines Unternehmens an, ohne dabei konkrete Maßnahmen zu nennen (vgl. ebd.: 170f.). Sie agieren unterstützend in der Koordination des Handelns von Menschen sowie in der Koordination zu deren Motivation für ein Handeln, dessen Erfolge nicht unmittelbar im Eigeninteresse der MitarbeiterInnen liegen (vgl. Kotter John P. 2016: 61). Die Verbindung von Strategie und Vision hat positiven Einfluss auf den Erfolg eines Wandlungsprozesses.
„Ohne Vision kann die Strategieentwicklung eine weitaus strittigere Angelegenheit sein, und die Budgetierung kann zu einer sinnfreien Übung verkommen […]“ (Kotter 2016: 62).
Die präzise Definition und Klärung dieser Begriffe trägt weitreichende Konsequenzen für das Gelingen oder Misslingen von Veränderung. Wie gewichtig sie in den einzelnen Modellen sind und wie genau sie herausgearbeitet werden, wird mithin in der folgenden Analyse der klassischen Veränderungsmodelle ausgearbeitet.
10 2.5. Leadership versus Management
In den beiden beschriebenen klassischen Modellen des Veränderungsmanagements wird von den AutorInnen des Öfteren die Unterscheidung zwischen Leadership und Management vorgenommen. Die folgende Abbildung soll diese Differenzierung und die Auswirkungen auf ein Unternehmen oder eine Organisation darstellen.
Abbildung 2: Management versus Leadership (Kotter 2016: 22)
Kotter (2016) arbeitet in Abbildung 2 den Unterschied komprimiert heraus. Ziel des Managements eines Unternehmens ist während eines Veränderungsprozesses die Schaffung einer Vorhersehbarkeit sowie die daraus resultierenden schnellen Erfolge (Pünktlichkeit bei KundInnen, Budgeteinhaltung, et cetera), welche von Stakeholdern erwartet werden. Dazu bedarf es einer internen Kontrollfunktion, welche bei wachsenden Unternehmen den Überblick behält und sich Bürokratie, Entwicklung sowie die Überwachung von Kennzahlen zum Inhalt macht (vgl. Kotter 2016: 23).
Dahingegen tendiert Leadership dazu, Wandlungsprozesse zu überbewerten, jedoch hat diese Dramaturgie das Potenzial bedeutende Veränderungen hervorzubringen. Dies begründet sich in der Entstehung des Dringlichkeitsgefühls bei MitarbeiterInnen, wenn die Notwendigkeit von Wandel ausreichend gravierend dargestellt wird (vgl. Kapitel 3.3.1.).
11 Zudem ist Leadership für die Entstehung einer Vision und das Darstellen eines positiven Zukunftsszenarios verantwortlich (vgl. ebd.: 22). Kotter (2016) fasst die Bedeutsamkeit beider Funktionen für einen erfolgreichen Wandel wie folgt zusammen:
„Ohne kompetentes Management kann der Transformationsprozess außer Kontrolle geraten. Aber für die meisten Organisationen ist die Führung des Wandels die größte Herausforderung. Nur Leadership kann die vielen Quellen unternehmerischer Trägheit durchdringen. […] Nur Leadership kann den Wandel in der Organisationskultur verankern“ (Kotter 2016: 25f).