Das acht Stufen Modell nach John. P. Kotter

John P. Kotter ist einer der renommiertesten Experten im Bereich Change Management.

Sein Buch „Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich ändern“ basiert auf einer Analyse über Initiativen, welche sinnvolle Veränderungen in Unternehmen hervorriefen. Sein acht Stufen Modell soll einen Wegweiser für Unternehmen darstellen, in dem Veränderungsstrategien, wie auch Probleme, die während eines Wandlungsprozesses auftreten können, aufgezeigt werden (vgl. Kotter 2016: V-VI).

32 Ausgangsbasis für Kotters Theorie bildet die Annahme, dass weder erfolglose Veränderungsprozesse in der Vergangenheit noch eine deutliche Mehrheit an OpponentInnen im Unternehmen für das Misslingen eines Veränderungsprozesses verantwortlich sind, sondern die unzureichende Vorbereitung auf die Herausforderungen einer Transformation. Die größte Herausforderung stellt Kotter (2016) zufolge eine globalisierte Wirtschaft und deren Auswirkungen auf kleinste oder regional eingeschränkte Unternehmen dar. Diese Auswirkungen zwingen sowohl Unternehmen, wie auch Organisationen und staatliche Einrichtungen sich zu sublimieren und gegebenenfalls zu adaptieren. Der Erfolg des acht Stufen Modells hängt zum einen mit dem in Phasen verlaufenden Prozess ab, zum anderen braucht es dazu eine erstklassige Führung zur Steuerung des Prozesses (vgl. ebd.: 15ff.).

Einer der Hauptgründe für eine Stagnation oder für die missachtete Notwendigkeit eines Wandels ist die sogenannte nach innen gewandte Kultur eines Unternehmens, wie beispielsweise eine lähmende Bürokratie oder ein Führungsdefizit. Die Strategien, die für einen Wandel vorgesehen sind, müssen auf diese Bedürfnisse abgestimmt werden. Das acht Stufen Modell widmet die ersten vier Phasen des Modells dieser Identifizierung.

Abbildung 10: Acht Stufen Modell (in Anlehnung an Kotter 2016: 18)

33 Erst in den Phasen sechs und sieben werden neue Verhaltensweisen eingeführt und in Phase acht verankert. Werden vor allem die ersten Phasen ausgelassen, besteht die Gefahr den Prozess niemals abschließen zu können. Nicht nur das Durchlaufen aller Stufen, sondern auch die Beibehaltung der Reihenfolge stellt für Kotter (2016) ein Kriterium für den Erfolg des Modells dar. Im Laufe des Prozesses kann sich der Fortschritt des Veränderungsprozesses nach einiger Zeit verlangsamen, was oft zu Frustration und Demotivation aller Beteiligten führt. An dieser Stelle beginnt zumeist ein Tauschen und Vorziehen der Phasen untereinander. Große Veränderungsinitiativen bedürfen mehrerer kleiner Projekte, die wiederum jeweils für sich die acht Stufen durchlaufen müssen. Daraus resultiert, dass der Großteil der Veränderung bereits zu 80% abgeschlossen ist, ein kleines Projekt aber erst mit der ersten Phase beginnt. Die ersten sechs bis vierundzwanzig Monate stellen in den meisten Fällen kein Motivationsproblem und folglich eine Verschiebung der Reihenfolge dar. In dieser Zeit sind die Unternehmen unter Druck, um die Veränderung voranzutreiben, beispielsweise um einen negativen Cashflow zu verhindern. Ist ein Unternehmen in dieser Phase jedoch nur darauf bedacht die negativen Ergebnisse mittels einer einzigen Entscheidung zu beheben und lediglich lineare und analytische Prozesse dazu zu verwenden, ist das Scheitern der Veränderung schon vorgegeben (vgl. ebd.: 17-21).

Transformationserfolge basieren zu 70-90% auf Führung. Ein Stellenprofil dafür gibt es selten. Meistens wird Führung an Manager übertragen und somit versucht Ordnung und Vorhersehbarkeit in einen Wandlungsprozess zu bringen. Damit wird der Prozess in eine bestimmte Richtung gelenkt und das Unternehmen nicht auf alle Herausforderungen vorbereitet. Nur unter Mitwirkung von Leadership können notwendige Handlungen für Verhaltensänderung generiert und der Wandel in der Organisationskultur verankern werden (vgl. ebd.: 22-26). Nachstehend werden die Stufen des Modells einzeln erläutert.

3.3.1. Ein Gefühl von Dringlichkeit entwickeln

Kooperation, Opfer bringen und Initiative zeigen sind die wichtigsten Kompetenzen, um einen Sanierungsversuch eines Unternehmens zu realisieren, ein Durchschnittsunternehmen zum Marktführer zu machen oder den Abstand zum Marktführer zu vergrößern. Grundlage für alle Interaktionen ist das Gefühl der Dringlichkeit. Kann diese Kompetenz eines Veränderungsprozesses nicht von Beginn an gewährleistet werden, ist der gesamte Prozess, vor allem kurz vor der Ziellinie, gefährdet.

Oft ist zu lesen und hören, dass beim Erzeugen des Dringlichkeitsgefühls den

34 MitarbeiterInnen besonders viel Aufmerksamkeit geschenkt werden muss. Dabei wird übersehen, dass bereits auf Managementebene dieses Gefühl der Notwendigkeit bewusst nicht in den Fokus gestellt wird. Selbstgefälligkeit ist der häufigste Grund warum Unternehmen bereits am Anfang eines Veränderungsprozesses scheitern (vgl. Kotter 2016:

31ff.). „In diesen vor Selbstgefälligkeit strotzenden Organisationen sind Veränderungsinitiativen Totgeburten“ (Kotter 2016: 33). Strategiediskussionen und die Analyse von Fehlern anderer verhindert das Erkennen der eigenen Schlüsselprobleme einer Organisation. Auf MitarbeiterInnenebene kann das Dringlichkeitsgefühl hingegen durch das Fehlen einer massiven Bedrohung oft nicht entwickelt werden. Dabei ist es maßgeblich Veränderungen vor Beginn dieser Bedrohungen zu erkennen und zu intervenieren. Dieses passive Verhalten auf allen Ebenen kann unterschiedliche Gründe haben. Zu niedrig gesetzte Leistungsmaßstäbe der ManagerInnen, die Vielfalt der Kennzahlen, falsch formulierte Ziele, fehlendes externes Leistungsfeedback oder die aus früheren Erfolgen entstandene Selbstgefälligkeit sind Gründe für das Missachten der Notwendigkeit einer Veränderung (vgl. ebd.: 34ff.).

Folglich muss in einem ersten Schritt die Selbstgefälligkeit, durch Erhöhen der externen Feedbacks oder durch die Modifizierung der internen Kennzahlensysteme eliminiert werden. Nur durch radikales Intervenieren kann die Aufmerksamkeit der Menschen auch in guten Zeiten rechtzeitig gewonnen werden. Diese Art, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung zu schaffen, bezeichnet Kotter als „die künstliche Krise“

(Kotter 2016: 40). Die Schlüsselpersonen zur Entwicklung eines Dringlichkeitsgefühls finden sich meistens in der mittleren und unteren Führungsebene. Ihre Aufgabe besteht darin, Koalitionen zu bilden, Visionen zu entwickeln und bei genügender Autonomie dies in ihrem jeweiligen Teilbereich umzusetzen (vgl. ebd.: 37-43).

3.3.2. Führungskoalitionen aufbauen

Eine Führungskoalition muss vor allem eine Eigenschaft aufweisen: Schlagfertigkeit.

Voraussetzung dafür sind Vertrauen und das Wissen um die gemeinsamen Ziele. Das Finden und Aufbauen eines solchen Teams sind die essentiellen Aufgaben in dieser Phase.

Eine Herausforderung stellt dabei das Geschäftsumfeld dar. Dabei besitzen einzelne MitarbeiterInnen sowie kleine Komitees nicht genügend Informationen um eigenständig Entscheidungen treffen zu können. Zudem fehlt es ihnen an Glaubwürdigkeit, um einen Wandlungsprozess zu implementieren. In dieser Schwäche des Einzelnen stecken aber die Stärken der Koalition. Nur das Team kann schnell viele Informationen verarbeiten und Implementierungen hervorrufen. Diese Art des Geschäftsumfeldes lässt sich oftmals auf

35 die Geschichte des Unternehmens zurückführen, da viele Führungskräfte noch ihr Handwerk in einer Zeit erlernten, in der Teamwork noch keine große Rolle spielte.

Deshalb wird dieser Schritt, das Bilden einer Koalition, gerne ausgelassen (vgl. Kotter 2016: 45-49).

Neben der wichtigsten Komponente in der Koalition, dem Vertrauen, sind Kompetenzen wie hierarchische Bedeutung, Expertise, Glaubwürdigkeit und Leadership zu nennen.

Kotter (2016) empfiehlt zur Zusammensetzung und Konstellation des Teams ein Off-Site-Meeting, das gemeinsame Verreisen für einige Tage, um sichergehen zu können, dass alle Mitglieder über die notwendigen Kompetenzen verfügen und in ihrem tiefsten Inneren an die Notwenigkeit eines Veränderungsprozesses glauben (vgl. ebd.: 50-56).

3.3.3. Vision und Strategie

Häufig spiegelt sich in einer Vision der Führungsstil wieder. Vielen Führungskräften geht es darum, Systeme zu erhalten und nicht Systeme zu verbessern. Dieses Verhalten entspringt einem autoritären Führungsstil und führt selten zur Durchsetzung von Verhaltensveränderung. Ansätze jedoch, die nicht auf einer autoritären Vision basieren, haben das beste Potential lähmende Kräfte zu überwinden und dramatische Veränderungen zu unterstützen (vgl. Kotter 2016: 59).

„Eine Vision entwirft ein Bild von der Zukunft und vermittelt auf implizite oder explizite Art und Weise, warum es für die Menschen erstrebenswert ist, diese Zukunft zu erschaffen“ (Kotter 2016: 60). Ziel einer Vision ist es, eine allgemeine Richtung, welche klar definiert und leicht zu kommunizieren ist, vorzugeben. Die Funktionen einer Vision sind zum einen den kostenintensiven, wie auch zeitintensiven Ballast aus dem Unternehmen zu eliminieren und unpassende Projekte zu identifizieren und zu stoppen.

Zum anderen soll eine Vision dazu beitragen, den Widerwillen durch eine realistische Darstellung des Nutzens, welcher am Ende daraus resultieren soll, zu überwinden. Die wichtigste Funktion jedoch ist die einzelnen Handlungen zu koordinieren. Schafft ein Unternehmen es, mit seiner Vision alle Beteiligten dahingehend zu befähigen, Handlungen selbst zu initiieren ohne in ständiger Abstimmung mit Vorgesetzten oder KollegInnen zu sein, können enorme Koordinierungskosten eingespart werden. Eine erfolgversprechende Vision ist durch sechs Charakteristika gekennzeichnet: Es muss ein Bild über die Zukunft des Unternehmens geschaffen werden, welches für alle gut vorstellbar ist. Zudem müssen die Ansprüche aller Stakeholder berücksichtigt werden. Genügend Flexibilität für die Entstehung von Eigeninitiativen und genügend Deutlichkeit in der Formulierung der Vision sind notwendig, damit gute und schnelle Kommunikation möglich ist. Im Weiteren

36 kennzeichnen realistische Maßnahmen zur Umsetzung die Qualität der Vision (vgl. ebd.:

61-63).

Um eine Vision realisierbar zu machen, muss vor der Entwicklung einer Rohvision ein angemessenes Verständnis darüber bestehen, wie das Marktumfeld einer Organisation aussieht und wie die aktuellen Wettbewerbstrends aufgebaut sind.

Die Logik dafür, liefert die Strategie. Sie zeigt Maßnahmen auf, wie die Vision umgesetzt werden kann (vgl. ebd.: 66). Wurden Entwürfe einer Vision der Führungskoalition präsentiert, mit ihr diskutiert und modifiziert, heißt das nicht, dass damit automatische diese Phase abgeschlossen ist. Immer wieder kann eine Vision auf Herausforderungen stoßen oder an diesen zerbrechen. Bereits die Entscheidung, ob eine Vision von einem Manager oder einem Leader entwickelt wird, ist von großer Bedeutung. Ein Manager wird in den seltensten Fällen eine Vision leiten, koordinieren und andere damit inspirieren, allerdings kann er sie detailliert planen. Zudem benötigt man große Mengen an Daten, Unterlagen, et cetera, um sich eine Vorstellung vom Status quo der Organisation zu machen, welcher die Ausgangsbasis für die Richtung der Vision bildet. Weitere Herausforderungen können Persönlichkeiten mit einem nicht retrospektiven und einem Ich-bewussten Charakter sein oder eine zu geringe Anzahl derjenigen die das Ziel tatsächlich erreichen wolle. Das Finden einer Lösung für solche Herausforderungen kann mitunter sehr zeitintensiv sein. Damit wächst der Druck und somit auch die Akzeptanzbereitschaft der Leitungsebene gegenüber einer Vision, welche unter Umständen weit vom Ideal entfernt ist (vgl. ebd.: 70f.).

Schlussendlich ist das Schlüsselkriterium einer erfolgsversprechenden Vision ihre Kommunizierbarkeit und das Mittelmaß zwischen zu wenig Vision (dreiprozentige Verbesserung pro Jahr) und zu viel Vision (vom letzten Platz im Produktivitätsranking zum Branchenführer) zu finden (vgl. ebd.: 65f.).

3.3.4. Kommunikation der Vision

Damit eine Vision sich in ihrer Gesamtheit entfalten kann, muss sie allen Beteiligten so kommuniziert werden, dass ein gemeinsames Verständnis über die Ziele und Richtung der Veränderung herrscht. Kotter (2016: 73) sieht in der Nicht-Kommunikation der Vision den größten Fehler, welcher zu 100% mit dem Abbruch des Transformationsprozesses sanktioniert wird. Fälschlicherweise werden die Gründe eines Abbruchs dann bei den MitarbeiterInnen und deren begrenzten intellektuellen Fähigkeiten oder deren Abneigung gegenüber der Veränderung gesucht. Nicht nur das Nicht-Kommunizieren, sondern auch das Verpacken der Vision in die Alltagskommunikation kann zum Abbruch des Prozesses

37 führen. Kotter erarbeitete ein sieben Prinzipien Modell, wie die Kommunikation der Vision erfolgreich ist. Folgende Abbildung soll die Prinzipien kurz zusammengefasst darstellen.

„Klare, einfache, erinnerungswürdige, oft wiederholte, stimmige Kommunikation über verschieden Kanäle, verkörpert durch das Verhalten der Führungskräfte, hilft enorm“

(Kotter 2016: 85). Menschen sind nur in der Lage sich etwas anzuschließen, wenn sie auch die Chance haben, sich damit auseinandersetzen zu können (vgl. ebd.: 85).

3.3.5. MitarbeiterInnen befähigen

Damit Menschen sich mit Dingen auseinandersetzen, müssen sie in gewisser Weise dazu befähigt werden. Das heißt, ihnen müssen mehr Entscheidungsspielräume zugesprochen werden. Kotter spricht in diesem Zusammenhang vom Empowerment der MitarbeiterInnen. Eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein gelungenes Empowerment Einfache Kommunikation Klar und präzise, statt überkompliziert und

wortreich

Metaphern, Analogien Ein Bild assoziiert mir einem Text und zwar gleichbleibend über den gesamten Prozess hinweg

Diversität der Kommunikationskanäle Intellektuelle und emotionale Ebene werden umso besser angesprochen, je öfter dieselbe Botschaft aus unterschiedlichen Medien gehört wird

Wiederholen Kommunikation soll immer wieder kurz

mit demselben Inhalt passieren (ein Satz hier, zwei Minuten in der Mitte der Besprechung, fünf Minuten am Ende…) Mit gutem Beispiel voran gehen Visionen müssen gelebt werden

Unstimmigkeiten kommunizieren Inkonsistenzen ehrlich und einfach erklären

Zuhören Feedback bewusst anfordern, um

Modifizierungen der Vision vornehmen zu können

Tabelle 1: Sieben Prinzipien zur erfolgreichen Kommunikation der Vision (vgl. Kotter 2016: 73-85)

38 ist, dass strukturelle Gegebenheiten nicht die MitarbeiterInnen behindern. Oft will das mittlere Management seine Machtbereiche auf Zwang erhalten und stellt Probleme als nicht lösbar dar, sodass eine Reorganisation unmöglich wird. Die Antwort auf die Frage, weshalb so etwas passiert, findet sich in der Gewohnheit der organisatorischen Struktur und der Befürchtung mancher Manager, im Zuge einer Verringerung ihrer Befugnisse ihren Job verlieren zu können (vgl. ebd.: 87-90). Dem lässt sich Kotter (2016) zufolge mit angemessenen Trainings entgegenwirken. Dazu müssen die gewünschten Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen in Trainings gezielt aufgebaut werden. Mit der Motivation der MitarbeiterInnen, welche sie durch ihre erzielten Fähigkeiten erworben haben und mit der richtigen Struktur können große Energiequellen freigesetzt werden, die die Leistung der Organisation enorm steigern (vgl. ebd.: 91-98).

3.3.6. Schnelle Erfolge erzielen

Schnelle Erfolge spielen für die Glaubwürdigkeit und die Aufrechterhaltung der langfristigen Bemühungen bei allen MitarbeiterInnen eine wichtige Rolle. Dazu bedarf es der allgemeinen Transparenz des Erfolges, um ihn für alle sichtbar zu machen. Zudem darf der Erfolg keine Kritik erfahren haben. Das würde seine Glaubwürdigkeit wiederum mindern. Um damit erfolgreich zu sein, muss sich der Erfolg eindeutig auf den Wandlungsprozess beziehen. Kotters Auffassung zufolge kann dann von schnellen Erfolgen gesprochen werden, wenn diese in großen Konzernen innerhalb der ersten 18 Monate, in kleinen Unternehmen innerhalb von sechs Monaten sichtbar sind (vgl. Kotter 2016: 99-102). Ihre Hauptaufgabe ist es, den Transformationsprozess zu unterstützen. Sie sollen, unter anderem, anfallende Kosten rechtfertigen, als positives Feedback für den Change Agent, also jener Person, die den Prozess leitet, agieren, Zyniker schwächen und der Führungskoalition ein konkretes Feedback zur Realisierung der Idee geben. Es ist wichtig diese Erfolge gezielt zu planen, um das Dringlichkeitsgefühl dadurch zu verstärken (vgl. ebd.: 103ff.).

3.3.7. Veränderungen einleiten

Veränderungen sind in dieser Phase am zerbrechlichsten, da man das Annehmen und Akzeptieren der MitarbeiterInnen nur bis zu einem gewissen Grad planen kann. Neben der Unternehmenskultur, wie es weiter unten besprochen wird, sind auch die ständig wachsenden und gegenseitigen Abhängigkeiten einer Geschäftswelt ausschlaggebend dafür, ob der Fortschritt wie geplant eintritt oder nicht. Geschäfte zu führen, in denen versucht wird die interne Abhängigkeit zu reduzieren, gehören der Vergangenheit an,

39 ungeachtet der Tatsache, dass unabhängige Teilsysteme um ein Vielfaches einfacher zu verändern sind. Vor allem bezogen auf die Zunahme des Wettbewerbs und der sich immer schneller verändernden Geschäftswelten, sollten unabhängige Teilsysteme angestrebt werden. Auf Grund der vielen einzelnen Querverbindungen innerhalb interdependenter Systeme muss im Falle eines Veränderungsprozesses nahezu alles verändert werden (vgl.

Kotter 2016: 111-114).

Um eine Veränderung einzuleiten, müssen im Besonderen folgende Schritte durchgeführt werden:

Die Führungskoalition treibt den Transformationsprozess auch dann voran, wenn sich bereits erste Erfolge eingestellt haben und einige Personen den Prozess für beendet erklären. Dazu werden diese Erfolge genutzt, um die Glaubwürdigkeit des Prozesses zu stärken und größere Projekte umzusetzen.

Im Zuge der Überarbeitung des Planungsprozesses werden Trainingsprogramme durchgeführt, Leistungsbewertungssysteme eingeführt und Informationssysteme überarbeitet. Je weniger interdependent diese Elemente sind, umso einfacher und schneller können Veränderungsmaßnahmen umgesetzt werden (vgl. ebd.: 118f.).

Eine andere Herausforderung, neben der Interdependenz von Systemen, sind die internen Wechselwirkungen. Das Unternehmen muss die richtigen Kommunikationskanäle für MitarbeiterInnen zur Verfügung stellen, damit eine unbeherrschte Aufgeregtheit vermieden wird (vgl. ebd.: 121).

Damit kommt der Autor zu dem Ergebnis, dass kurzfristige Erfolge genutzt werden können, mehr MitarbeiterInnen für die Übernahme von Managementaufgaben befähigt werden, Transparenz und Dringlichkeit durch Führungskräfte aufrechterhalten und Abhängigkeiten und Wechselwirkungen frühzeitig erkannt und beseitigt werden müssen, um Stufe sieben des Prozesses im Modell nach Kotter beenden zu können (vgl. ebd.: 121).

3.3.8. Veränderungen verankern

In vielen Unternehmen wird dieser wesentliche Teil des Prozesses frühzeitig abgebrochen.

Den Grund dafür sieht der Autor in den fehlenden Leadingfähigkeiten von ManagerInnen und der daraus resultierenden Vernachlässigung der Unternehmenskultur. Sie spielt eine wichtige Rolle, wenn es darum geht das Verhalten von MitarbeiterInnen innerhalb eines Unternehmens nachhaltig zu ändern. Diese Verhaltensänderung kann langfristig über das Element der Unternehmenskultur gesichert werden. Die Herausforderung besteht darin, dass Unternehmenskultur nicht sichtbar ist und damit ihre Adressierung erschwert wird.

Der Einfluss der Kultur konnte so bedeutend werden, da von Anfang an darauf geachtet

40 wurde, dass MitarbeiterInnen der Kultur entsprechend rekrutiert und geschult werden.

Zudem hat Kultur die Fähigkeit eines Selbstläufers. Ihre Infragestellung und damit nicht Beachtung im Veränderungsprozess wäre zweifellos ein möglicher Grund für das Scheitern des Prozesses (vgl. Kotter 2016: 125ff.).

Die Herausforderung dieses Teils des Veränderungsprozesses besteht darin, „die neuen Praktiken auf alte Wurzeln zu übertragen und unpassende Teile abzuschneiden“ (Kotter 2016: 128). Das heißt, es wird schwierig werden neue Werte in eine bereits bestehende, stark ausgeprägte Kultur zu integrieren. Kotter (2016) sieht als eine Konsequenz daraus das Austauschen von Personen, wenn diese nicht mit den Werten der neuen Kultur korrelieren.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass Kultur nur dann verändert werden kann, wenn man das Verhalten der Menschen ändert und dieses Verhalten positive Ergebnisse nach sich zieht. Nur so können Menschen neues Handeln mit verbesserter Leistung in Verbindung bringen und für eine nachhaltige Änderung der Unternehmenskultur sorgen (vgl. ebd.:

132f.).

Mit den zwei beschriebenen Modellen wurden renommierte Modelle des Veränderungsmanagements dargestellt. Damit sich bei der Beantwortung der Fragestellung nicht nur auf die klassische Theorie, sondern auch auf ein Modell, welches aus der Praxis für die Praxis entwickelt wurde, rückbezogen werden kann, soll im folgenden Abschnitt das Praxismodell nach Klaus Doppler und Lauterburg Christoph (2002) erläutert werden.